La Digital Transformation delle PMI in Italia

1. Divisione Ricerche “Claudio Dematté”
SMAU 2015
La Digital Transformation
delle PMI Italiane
Paolo Pasini
Direttore Unit Sistemi Informativi
paolo.pasini@unibocconi.it;Download del report analitico al link: www.sdabocconi.it/obi -> “Report Digital Transformation e Impresa Digitale”

2. Premessa
Da diversi anni le aziende hanno avviato percorsi di profonda
trasformazione organizzativa e strategica basata sulle nuove ICT o
Tecnologie Digitali, la c.d. Digital Transformation, determinata dalla
convergenza di molteplici tecnologie con un impatto pervasivo su tutti i
processi aziendali e sulle scelte di crescita e di diversificazione di prodotto,
di servizio e di mercato.
L’osservazione della realtà mostra come ciò sia avvenuto e stia avvenendo
con modalità, velocità e risultati molto diversi nelle imprese italiane.
2
Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ

3. Digital Transformation
Definizione adottata nella ricerca
Per Digital Transformation (DT) si intende
• un processo di cambiamento (prevalentemente incrementale) del modello di
business ed operativo dell’azienda,
• soprattutto basato sul miglioramento dell’efficienza operativa e del processo di customer
engagement ed experience,
• sperimentato, deciso e gestito consapevolmente (con la strategia aziendale
declinata in Digitale) dalla direzione aziendale,
• determinato dall’impiego di nuove tecnologie e servizi digitali
• Ad es. Mobile, Analytics e Big Data, Social Software e sistemi di Collaborazione nel
lavoro e di Condivisione di contenuti digitali, servizi in Cloud e di gestione della
Sicurezza IT
• e dallo sviluppo di digital capability
• Consapevolezza del top management, capacità di definire una Road Map Digitale
contestualizzata, capacità di valutazione ex-ante e ex-post dei benefici derivanti dalle
tecnologie digitali, allineamento tra business e funzione IT, data governance, capacità di
integrazione dei sistemi e delle applicazioni digitali e di erogazione continua dei servizi
IT, ecc.
3
Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ

4. Tecnologie e Servizi Digitali
Definizione adottata nella ricerca
Per Tecnologie e Servizi Digitali si intendono i seguenti ambiti tecnologici:
1. Soluzioni e piattaforme per la gestione del cliente su canali digitali e fisici integrati (Vista
cliente a 360°; processi integrati di marketing, sales e customer service nella multicanalità;
integrazione dei dati, dei canali, di tutti i customer touchpoint rivolti a realizzare i nuovi
approcci Omnichannel che prevedono l'integrazione «trasparente e naturale» dei canali
ovunque nelle fasi del processo di acquisto dei clienti).
2. Mobile (utilizzo di device e sensori mobili da parte del personale aziendale, oppure nelle
relazioni di vendita e di servizio al cliente oppure nella geolocalizzazione di persone e cose).
3. Social Software e sistemi di Collaborazione nel lavoro di Condivisione di contenuti digitali
(tra il personale aziendale, sul versante dei Clienti sia B2B sia B2C, sul versante dei Fornitori
e distributori lungo tutta la filiera della Supply Chain).
4. Business Intelligence/Business Analytics/Analytics e Big Data (Processi di analisi dati in
tempo reale, in streaming; Processi di analisi dei dati correnti aziendali; Processi di analisi
futura, quali previsioni, predizioni, simulazione, scenari di business, etc.; Analisi di dati
strutturati e non strutturati).
5. Servizi in Cloud / ICT as a Service (relativi a Infrastrutture ICT, a Piattaforme di sviluppo o di
gestione dati, a Software applicativo di vario genere).
6. Gestione della Sicurezza IT (nel Cloud, nella Mobility, nell'uso delle piattaforme di Social
network, di Collaborazione nel lavoro e di Condivisione dei contenuti digitali, nella gestione
della Multicanalità integrata, nella gestione dei Dati aziendali).
4
Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ

5. Campione della ricerca
Alla ricerca hanno partecipato 487 imprese distribuite in tutti i
settori di attività, con una naturale e significativa maggioranza di
imprese del macro-settore manifatturiero (59%) rispetto al
macro-settore dei servizi.
In particolare, la ricerca è stata rivolta al segmento delle
piccole (68%) e medie imprese (30%) (le grandi sono
solo il 2% del campione) e ha coinvolto prevalentemente i
Business Manager (69% dei partecipanti), e
parzialmente le figure specialistiche appartenenti alla Funzione
Sistemi Informativi (31% dei partecipanti).
5
Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ

6. 6
Campione della ricerca
Composizione per area geografica
Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ

7. Risultati della ricerca
Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ

8. 8
Digital Transformation Index (fonte: SDA Bocconi-IBM Italy) 4,29
Competitiveness Index (fonte: WEF) 4,41 (I al 49° posto su 148 paesi)
Network Readiness Index (fonte: WEF) 4,18 (I al 58° posto su 148 paesi)
Digital Transformation Index
Confronto con i principali indici internazionali
Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ

9. Digital
Transformation
Index
Valorepotenziale
delladigitalizzazione
Readiness
dell’organizzazione
aziendale
Adozionedelle
nuovetecnologiee
servizidigitali
Sistemi Informativi 6,32 7,17 5,92 5,16
Marketing 6,26 6,96 5,53 5,58
Servizi Generali 6,22 7,22 5,45 5,08
AFC, Compliance, Risk 6,15 7,08 5,56 5,00
Sale e Customer Service 5,75 6,91 5,11 4,25
HR 5,65 6,91 4,71 4,18
AD e DG, BU 5,62 6,51 4,83 4,67
Acquisti, Supply Chain e Delivery 5,49 6,34 5,04 4,38
9
Digital Transformation Index
Analisi per Job Title dei Rispondenti
Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ

10. Digital Transformation Index
… per riassumere
12
La DT è sicuramente percepita
come un generatore di valore
ma bisogna lavorare nel
preparare il terreno
organizzativo e nel diffondere
maggiormente le nuove
tecnologie digitali
Gli AD e i DG purtroppo sono tra
i più pessimisti sulla DT della
propria azienda, sia come valore
intrinseco, sia come condizioni
organizzative per la realizzazione
della digitalizzazione.
Il settore dei CPG fa da
benchmark nel processo di DT,
la PAL-PAC-Sanità «fa la coda!»
Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ

11. Valore Potenziale della digitalizzazione
Overview
Attraverso la Digital Transformation le imprese ottengono i seguenti benefici
(in ordine di priorità) :
1. miglioramento delle capacità analitiche e decisionali (in tutte le sue
declinazioni)
2. miglioramento del capitale umano e dei processi operativi e
collaborativi in azienda
3. miglioramento delle performance, della compliance e della
reputazione e immagine aziendali
4. maggiori capacità dell’impresa di raggiungere (con la
Omnicanalità) e di soddisfare (con una migliore customer
experience) i propri clienti attuali e potenziali
5. innovazione di prodotto/servizio e nuovi modelli di business.
È interessante osservare come i risultati siano coerenti con quelli di alcune ricerche
internazionali (a esempio McKinsey Global Survey, “Minding your Digital Business”,
2012), fatta eccezione per quanto riguarda la gestione integrata e multicanale dei
cliente che a livello internazionale si posiziona nella scala di priorità in posizioni
sensibilmente superiori.
13
Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ

12. 14
Readiness dell’Organizzazione Aziendale
Principali ostacoli
45%
39%
37%
14%
13%
10%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Alti investimenti necessari
Resistenza al cambiamento e percezione di elevato
rischio
Mancanza di familiarità con le tecnologie digitali
Esclusione dalle priorità strategiche aziendali
Percezione di minaccia agli esistenti equilibri interni di
potere
Scarso allineamento tra funzione SI/IT e Funzioni di
business
Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ

13. 15
Readiness dell’Organizzazione Aziendale
Ruolo del Top Management
16%
31%
30%
33%
37%
34%
51%
32%
36%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Il Top Management è consapevole dell'importanza e
dell'urgenza di avviare un processo di Digital
Transformation
Il Top Management ha definito con chiarezza una road
map per il processo di Digital Transformation
Il Top Management guida con forte leadership il
processo di Digital Transformation
Basso (da 1 a 3) Medio (da 4 a 6) Alto (da 7 a 9)
Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ

14. 16
Readiness dell’Organizzazione Aziendale
Digital Skill e strumenti manageriali di governo
21%
34%
37%
36%
36%
33%
43%
31%
31%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
In azienda sono disponibili tutti gli skill necessari per
condurre efficacemente il processo di Digital
Transformation
E' prassi consolidata costruire chiari Business Case per i
progetti afferenti al processo di Digital Transformation
Esistono misure e KPI per valutare i risultati generati
dai progetti afferenti al processo di Digital
Transformation
Basso (da 1 a 3) Medio (da 4 a 6) Alto (da 7 a 9)
Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ

15. 17
Readiness dell’Organizzazione Aziendale
Owner del processo di Digital Transformation
14%
42%
44%
Sì, a livello di Business Unit o Divisione
Sì, a livello di Corporate o di impresa
No
Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ

16. Readiness dell’Organizzazione Aziendale
… per riassumere
19
Ancora le 3 C gli ostacoli maggiori: Costi di investimento,
Cambiamento da gestire, Competenze digitali.
Il Top Management è consapevole ma non guida il processo di
DT.
La funzione SI/IT è considerata da tutti il vero
«accompagnatore» della DT!
Le aree AFC, HR e Customer Service manifestano una readiness
migliore e guardando il futuro della DT le aree del Marketing e
delle Sales non impressionano, pur assegnandosi un ruolo
maggiore nella DT rispetto ad oggi!
Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ

17. Soluzioni di Business Intelligence e Analytics
Adozione attuale (As Is), Adozione attesa (To Be), Gap
tra To Be e As Is (potenzialità)
20
21%
26%
34%
32%
40%
30%
30%
30%
33%
30%
50%
44%
36%
35%
30%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Analisi dei dati correnti aziendali
Analisi di dati previsionali
Analisi di dati storici non strutturati
Analisi evolute di business
Analisi dei dati in tempo reale, in
streaming con risposte e azioni…
11%
15%
20%
18%
24%
22%
21%
23%
23%
21%
68%
64%
57%
58%
55%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Basso (1-3) Medio (4-6) Alto (7-9)
1,08
1,18
1,35
1,37
1,53
0,0 1,0 2,0
Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ
As Is To Be Gap pesato

18. Dal Cruscotto di KPI e Reporting …..
21

19. ….. alle Analytics per l’analisi del
comportamento del Cliente …..
Indaffarati
CuriosiOccasionali
Fedeli
Spesa
Frequenza
?
PROFILAZIONE E SEGMENTAZIONE

20. Tipologia di Analisi
Reputation
New
Concept
Testing
Opinion &
Satisfaction
Monitoring
New Product
Competition
Sentiment /
Perception
Profiling,
Behaviour,
Experience
Social Web
Network
Unità di Analisi
Business Policy ALCATEL COMUNE TO COMUNE TO
Brand aziendale ALCATEL, ERIF ALCATEL, BINDA
ALCATEL,
EDENRED
Brand di prodotto ALCATEL, ERIF
ALCATEL, BINDA,
FM, PIRELLI
ALCATEL,
BINDA, FM,
PIRELLI
Personale aziendale
Prodotti/Servizi attuali ALCATEL, ERIF
ALCATEL,COMUN
E, ERIF, FM,
PIRELLI
ALCATEL,
BINDA,
COMUNE TO,
ERIF, FM,
PIRELLI
Nuovi Prodotti/Servizi o Eventi BINDA COMUNE TO COMUNE TO
Nuovi Concept Prodotti/Servizi
BINDA,
EDENRED, ERIF
Customer TUTTI I CASI
Processi aziendali ALCATEL
BINDA,
COMUNE TO
Concorrenti
ALCATEL, FM,
PIRELLI
ALCATEL, ERIF,
FM, PIRELLI
(Fonte: Osservatorio BI, SDA Bocconi, 2011)
Fonti Web Social
Network Blogs Communities
tematiche
Forum,
Newsgroups
Fonti
mainstream
Siti web
istituzionali
….. alle Social Web Analytics …..

21. ….. alla RealTime Analysis (Marketing rules,
Multichannel management e marketing 1-to-1)
• Analisi in RT della transazione di acquisto con carta di credito
• Profilazione del cliente e analisi storica del comportamento di utilizzo della carta
• Azioni di marketing in RT

22. Copyright SDA Bocconi, Paolo.pasini@unibocconi.it
La piramide di esperienza della BI
Creatività sul
mercato e nei
Business Model
Nuovi Prodotti e
Servizi
Migliorare i processi aziendali e
le relazioni nella rete del valore
“Anticipare i problemi e Guidare il
Business” nel Breve-Medio Termine
“Capire e dare un senso al Business, al passato”
(Fonte: Osservatorio BI, SDA Bocconi, 2013)
PRECA BRUMMEL. Il processo di
definizione del briefing (e del budget) di
collezione e pianificazione dei lanci di
produzione.
COREPLA. Il processo di
pianificazione finanziaria
pluriennale. ABB. Budgeting
forecast mensile.
AZIENDA OSPEDALIERA
DI PADOVA. Il
monitoraggio e reporting
di prenotazioni e
pagamenti delle visite.
A2A. Il processo di
simulazione e di definizione
di nuovi contratti luce-gas
TESCO, BOSCH, GE. Società di servizi di analytics
Modelli decisionali
per GDO + FONIA
MOBILE +
CARBURANTI
VESTAS. Localizzazione
turbine eoliche
TERRAECHOS. Analisi dati
video + dati audio per
sorveglianza e sicurezza
MEDIASET. Analisi
social dei gusti,
comportamenti, trend
dei clienti Premium
HERTZ. Analisi
multicanale
soddisfazione e
suggerimenti
ACEA. Ottimizzazione
e predizioni incidenti
sulla rete elettrica
Casi di BI e Business
AnalyticsCasi di Analytics e
Big Data

23. Tecnologie Mobile
Adozione attuale (As Is), Adozione attesa (To Be), Gap
tra To Be e As Is (potenzialità)
22%
34%
44%
33%
31%
29%
46%
35%
27%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Rendere più mobile, flessibile e
"ubiquo" il lavoro dei dipendenti…
Migliorare i processi tipici delle reti
di vendita dirette e indirette (es.…
Automatizzare e geolocalizzare
processi di movimentazione…
13%
22%
28%
24%
21%
24%
64%
57%
48%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Basso (1-3) Medio (4-6) Alto (7-9)
0,97
1,19
1,30
0,0 1,0 2,0
26
Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ
As Is To Be Gap pesato

24. La diffusione dei Mobile Device: reti e sensori
• 27
Radio Frequency Identification, unidirezionale
Near Field Communication, bidirezionale

25. Mobile per i dipendenti aziendali “ubiqui”

26. Mobile per le reti di vendita

27. Mobile per il field service

28. Tecnologie di Chatting,Messaging, Presence
Adozione attuale (As Is), Adozione attesa (To Be), Gap
tra To Be e As Is (potenzialità)
36%
38%
38%
22%
23%
22%
42%
39%
40%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
tra i dipendenti aziendali
verso i fornitori e nella filiera
della Supply Chain
verso i clienti diretti o indiretti
dell'azienda
23%
26%
23%
21%
17%
16%
57%
57%
60%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Basso (1-3) Medio (4-6) Alto (7-9)
0,99
1,13
1,23
0,0 1,0 2,0
33
Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ
As Is To Be Gap pesato

29. I sistemi di comunicazione elettronica «embedded» o integrati in
altre applicazioni aziendali, ad es. in un sistema di KPI aziendali
La posta elettronica è
integrata per inviare
messaggi al responsabile
dell’indicatore
Text mgmt

30. Soluzioni per la gestione integrata dei clienti
Adozione attuale (As Is), Adozione attesa (To Be), Gap
tra To Be e As Is (potenzialità)
32%
32%
45%
49%
33%
36%
33%
29%
35%
32%
22%
23%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Customer Database con visione del
cliente a 360° (dati strutturati e non
strutturati)
Soluzioni applicative integrate a
supporto dei processi di marketing,
di vendita e di customer service…
Soluzioni e piattaforme di gestione
integrata della multicanalità e di tutti
i possibili punti di contatto nelle…
Soluzioni applicative di
eCommerce/eService
19%
18%
26%
29%
24%
24%
25%
23%
58%
58%
49%
47%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Basso (1-3) Medio (4-6) Alto (7-9)
1,27
1,39
1,50
1,56
0,0 1,0 2,0
35
Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ
As Is To Be Gap pesato

31. consumer
RECENCY, FREQUENCY,
MONETARY
FIDELITY CARD, PUNTI PREMIO
STRUMENTI DI PAGAMENTO
SOCIAL WEB DATA (RT e non RT)
GEO-POSITIONING
FEEDBACK E-SURVEY
INFORMAZIONI E RECLAMI
AL CONTACT CENTER
VIDEO-INTELLIGENCE
(riconoscimento volti e
Comportamento fisico)
GARANZIE PRODOTTI
BASKET E MIX
DI ACQUISTO
PROFILO SOCIO-DEMO
PROFITABILITY
Un esempio di BIG DATA: velocity, variety, volume.
I vettori di conoscenza del consumer
DATI
STRUT-
TURATI
DATI
STRUT-
TURATI
DATI
NON
STRUTT.
DATI IN
STREAMI
NG,
RealTime
DATI
NON
STRUTT.
DATI
STRUT-
TURATI
DATI IN
STREAMI
NG,
RealTime
DATI IN
STREAMI
NG,
RealTime
DATI IN
STREAMI
NG,
RealTime
Dal Customer DB a 360° ai Big Data!

32. 38
Il sistema di CRM Operativo verso la Multicanalità
Customer
Database
(visione del
cliente a 360°)
Retidiserviziosulcampo
SistemiWeb(eComm.,eService,SocialNetworks,…)
ClientePotenzialeeAttivo
Call/ContactCenter
ForzadiVenditadir.,PdVdiproprietà
Agenzieereteindir.,Franchising,…
Marketing Operativo
Vendita
Customer Service
Attivitàoperativeesistemidi
automazione
Unità e sistemi di Front Office
Canali di Interazione
(Push e Pull)
Voce
Presenza
Web e
Social
Messaging
Media
cartacei

33. Customer Experience e Customer Journey
Multicanale o Omnicanale

34. Il Social CRM

35. Un esempio di
eCommerce
multicanale
1. Web
2. Acquisti via telefono
3. Apps (work-in-
progress)

36. informato
Non informato
Orientato al
prezzo
Orientato alle
caratteristiche
THE
BENCHMARKER
THE CASUAL
SHOPPER
THE
TRADITIONAL
BUYER
Il cliente multicanale, un esempio

37. Un canale Web in più: i siti web “comparativi”

38. Tecnologie di Social Collaboration, di Web
Conferencing e di Content Sharing
Adozione attuale (As Is), Adozione attesa (To Be), Gap tra To
Be e As Is (potenzialità)
42%
47%
47%
27%
25%
25%
31%
27%
28%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
tra i dipendenti aziendali
verso i fornitori e nella filiera
della Supply Chain
verso i clienti diretti o indiretti
dell'azienda
27%
29%
27%
21%
23%
24%
52%
48%
49%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Basso (1-3) Medio (4-6) Alto (7-9)
1,24
1,37
1,47
0,0 1,0 2,0
48
Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ
As Is To Be Gap pesato

39. Collaboration tra
dipendenti o esterni
(es. nella R&D o nel lancio
nuovi prodotti o in un processo
decisionale o in un progetto)
Videoconferencing – Telepresence

40. Collaboration tra
dipendenti o esterni
Web conferencing

41. I sistemi di Content Management integrati in altre
applicazioni aziendali
Commenti, suggerimenti, to
do list possono essere
introdotti dagli utenti Web e
condivisi nel Forum
I dati sono spiegati e
commentati nelle note

42. Collaboration con
i fornitori

43. 55
Customer Advisor
Opinions transparency
Survey & Feedback Session
Property rights
management
Patents
Viral marketing
Collaborative idea generation (B2B) con clienti e/o fornitori

44. 56
Collaborative design con i
clienti: Peugeot.com

45. Paolo Pasini – © SDA Bocconi
Social software

46. Cloud e As a Service
Adozione attuale (As Is), Adozione attesa (To Be), Gap
tra To Be e As Is (potenzialità)
58
39%
39%
44%
38%
26%
27%
27%
29%
35%
34%
29%
34%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Infrastrutture ICT
Software applicativo per i processi
aziendali
Piattaforme
Software applicativo per la
Collaboration o l'Office Automation
26%
24%
28%
24%
20%
21%
22%
20%
55%
55%
50%
57%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Basso (1-3) Medio (4-6) Alto (7-9)
1,19
1,34
1,35
1,35
0,0 1,0 2,0
Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ
As Is To Be Gap pesato

47. Cloud e ICT as a Service

48. Tecnologie per la IT Security
Adozione attuale (As Is), Adozione attesa (To Be), Gap
tra To Be e As Is (potenzialità)
61
19%
18%
21%
27%
22%
24%
25%
24%
59%
57%
54%
49%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Rete ICT aziendale e infrastrutture
fisiche
Applicazioni software aziendali e
relativi dati sia gestionali/strutturati
sia non strutturati
Device Mobili e relative
applicazioni
Ambienti di Social Networking
aziendali e applicazioni di
Collaboration e Condivisione
13%
13%
11%
16%
15%
15%
17%
17%
73%
72%
71%
67%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Basso (1-3) Medio (4-6) Alto (7-9)
0,81
0,87
0,99
1,09
0,0 1,0 2,0
Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ
As Is To Be Gap pesato

50. Il contributo delle applicazioni IT più tradizionali
alla digitalizzazione dell’azienda
Adozione attuale (As Is), Adozione attesa (To Be), Gap
tra To Be e As Is (potenzialità)
9%
30%
35%
26%
26%
30%
22%
34%
29%
26%
32%
28%
33%
35%
35%
34%
31%
34%
64%
38%
37%
41%
39%
35%
44%
35%
37%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Sistemi amministrativi - gestionali
tradizionali
Sistemi di automazione dei
processi fisici di produzione e…
Sistemi di progettazione tecnica
(es. CAD, CAE)
Enterprise Resource Planning
(ERP)
Sistemi di produzione dei servizi
core business
Supply Chain Management (SCM)
Document e Content Management
(dematerializzazione di processi…
Sistemi di automazione della rete
di vendita (SFA)
Customer Relationship
Management (CRM)
6%
21%
24%
17%
17%
21%
13%
21%
15%
18%
21%
21%
21%
21%
21%
19%
20%
20%
76%
58%
55%
62%
62%
59%
68%
59%
65%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Basso (1-3) Medio (4-6) Alto (7-9)
0,70
1,02
1,04
1,10
1,15
1,20
1,21
1,37
1,52
0,0 1,0 2,0
64
Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ
As Is To Be Gap pesato

51. Adozione delle tecnologie e servizi digitali
… per riassumere
65
A parte le tecnologie per la Security, il terreno aziendale per
l’adozione futura è abbastanza vergine, ma il futuro descritto
lascia ben sperare, soprattutto su BI/Analytics, Mobile,
eCommerce e Omnicanalità!
Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ

52. Modelli organizzativi di Digital management
Le tecnologie digitali stanno ponendo nuove sfide non solo di business alle
imprese italiane, ma anche organizzative: quale è il modello organizzativo
più adeguato per gestire la Digital Transformation dell’azienda?
1. La convergenza dell’IT tradizionale con il Digital (CIO+CDO) (es.
Miroglio, Fiera Milano, Mediamarket)?
2. o la netta distinzione tra le due aree (es. RCS Media, Oviesse)?
3. L’outsourcing a società del gruppo (es. gruppo Tod’s) ?
4. L’outsourcing a web agency o a portali stile Yoox (es. Brunello
Cucinelli)?
5. Una gestione del Digital centralizzata (es. Ferrero, Sherwin Williams,
Luxottica) o decentrata nelle BU (es. Unicredit, Sisal, Max Mara
group)?
6. Un modello di co-innovazione e co-investimento con un attore
dell’ecosistema o della filiera di settore (es. una telco o un partner
logistico o un incubatore)? ……….
67

53. Quale Digital Road Map?
1. Non esiste una Digital Strategy: esiste una Strategia aziendale che si può declinare anche in investimenti,
risorse, canali, media, capacità e skill Digitali!
2. Indispensabile partire da un Assessment aziendale, da una SWOT Analysis dei fattori e delle risorse
aziendali, per evitare di cadere vittima delle mode e degli «imbonitori» Digitali! Si derivano gli elementi
per definire una Road Map che definisca l’ordine di priorità dei processi aziendali (operativi e direzionali)
da digitalizzare e che metta ordine nei progetti digitali (fasi, sinergie, integrazioni fisiche e logiche dei
componenti digitali, …). Esempi:
a. Prima lancio l’eCommerce col suo mktg digitale o prima mktg digitale dei prodotti dell’azienda? Penso a
prodotti ad hoc per il mercato digitale o promuovo e vendo quelli attuali? Parto con l’eComm o con un
approccio multicanale da subito (anche Mobile Apps, Social network, PDV o pickup point fisici, etc.)?
b. Prima analizzo meglio il mio mercato e i clienti attuali e potenziali con BI e Analytics o amplio il mio mercato
col Digital e Social mktg e analizzo i risultati ? O avvio in parallelo le 2 azioni?
c. Prima digitalizzo bene le relazioni e le comunicazioni del personale aziendale e poi lavoro in modo
collaborativo coi clienti sui canali digitali o viceversa? Oppure digitalizzo meglio le relazioni con i fornitori?
d. Mobile solo per la rete di vendita o per le rete di assistenza, o per tutto il personale itinerante e di contatto
con i clienti? Quali funzionalità, quali device? E le Mobile Apps per i clienti?
e. Introduco strumenti di IT Security a fianco di ogni progetto Digital o una piattaforma che gestisca a 360° il
problema della Security nel mondo Digital?
f. …
68

54. 69
Il modello SDA Bocconi di multicanalità
Una situazione di questo tipo
rappresenta un’azienda che gestisce
sia il canale online e offline ma in
maniera completamente separata,
senza dare al cliente nessuna
possibilità di spostarsi da un
processo all’altro In quest’ipotesi non
esiste “multicanalità”.
Una situazione di questo tipo
rappresenta un’azienda che gestisce
sia il canale online e offline in
maniera completamente integrata,
dando la possibilità al cliente di
muoversi liberamente all’interno del
processo. In quest’ipotesi si può
parlare di “integrated
multichannel”.
Esistono poi una serie di situazioni
intermedie, nell’ambito delle quali il
cliente è autorizzato a muoversi tra i
canali in base alla fase del processo
oggetto di analisi. Ad esempio, nel
caso individuato,il processo
d’acquisto è multichannel ma la parte
After Sales viene gestita solamente
online.
Pick up
Pick up
Pick up
(Order, Pay)
(Order, Pay)
(Order, Pay)
(Info,
Compare)
(Info,
Compare)
(Info,
Compare)
(Info,
Track, …)
(Info,
Track, …)
(Info,
Track, …)
MKTGdiretto(offline,online,multicanale)

55. E’ necessaria una profonda trasformazione
organizzativa e tecnologica per la Multi-
Omnicanalità
• E’ richiesto un profondo cambiamento dei processi interni, di backend, di
misurazione delle performance e degli incentivi (ad es. dei PdV a contribuire
all’eComm, se la merce parte dal PdV più facile assegnare il ricavo)
• I processi di front end devono cambiare, ripensati per sfruttare al meglio le nuove
tecnologie digitali:
– Enpowerment della rete di vendita diretta e del personale di front-office
– Forza vendita itinerante potrebbe diventare stanziale grazie a strumenti come i virtual
meeting software o i video-audio communication tool.
• Sono richieste nuove Digital skills, per specialisti e Business User (eLeader).
• Nuove metriche: è necessario aggregare le metriche di misurazione delle
performance più tradizionali con le metriche, a esempio, proprie dei Social Media
(gross view, connection, mention, engagement, sentiment, etc.), dei siti web (visitor,
conversion, etc.) o ancora dei blog (post, subscriber, social share, etc.) per calcolare
in prima battuta un unico churn rate, customer lifetime value, customer share o
livello di customer engagement.
70

56. SDA Bocconi School of Management