Neurociencia y desempeño_2.0

1Autor: Luis Del Prado
NEUROCIENCIA Y DESEMPEÑO
Identificación de los estilos personales y su impacto en diversos
aspectos del desempeño laboral

En la primera mitad del siglo XX Carl Jung concibió la idea que sostiene
que las diferencias temperamentales no ilustran, únicamente, casos aislados
sino que se corresponden con actitudes típicas generalizadas, provenientes
de las diferentes formas de adaptación al ambiente; y que tales mecanismos
tienen una fuerte relación con lo biológico.
De los muchos modelos surgidos a partir de las ideas de Jung, entre 1930 y
1970, pero también, y fundamentalmente, a partir de los avances de las
neurociencias, el autor se detiene en dos: el modelo Benziger (Benziger
Thinking Styles) y el modelo Bolton. El primero de ellos analiza los modos
de conocer, aprender, pensar y actuar, a partir de las relaciones de
dominancia, complementariedad o desbalance que están presentes en las
estructuras neurofisiológicas de cada individuo. Cada uno de los cuatro
cuadrantes cerebrales posee estructuras especializadas que dan soporte a
ciertas funciones, de modo que, dependiendo del grado de desarrollo de
cada cuadrante, un individuo concreto tendrá mejores oportunidades y
fortalezas para enfrentar tareas y situaciones específicas, y viceversa. El
modelo Bolton, por su parte, explora los estilos de socialización de las
personas, observables en conductas concretas, a partir de dos dimensiones:
un eje que da cuenta del grado en que el sujeto es capaz de experimentar
empatía o simpatía, y otro eje que mide las tendencias a imponer o
presionar. De este enfoque surge una Matriz de Estilos Sociales, que
identifica cuatro modalidades posibles.
El autor sostiene que ambas herramientas (Benziger y Bolton) son
complementarias y que, al combinarlas, se puede obtener una información
muy valiosa para diagnosticar potencialidades y debilidades en relación al
desempeño de tareas concretas en ambientes específicos, y para ofrecer
alternativas de intervención y cambio.
ABSTRACT

1. Introducción a la teoría de los tipos psicológicos
Las teorías sobre los tipos psicológicos intentan explicar por qué los seres
humanos piensan de la manera en que lo hacen, por qué no todos piensan de la misma
forma y por qué algunos son mejores que otros en ciertos tipos de pensamiento.
Todo el mundo conoce esas naturalezas cerradas, impenetrables, tímidas, que
contrastan de la peor manera con aquellos otros caracteres abiertos, sociables, a menudo
alegres o al menos amables y accesibles, que se llevan bien con todos o que se pelean
con todos, pero que, sin embargo, mantienen relaciones con los demás, influyen en ellos
y también se dejan influir.
De una manera natural se tiende a concebir tales diferencias tan sólo como casos
individuales de una formación caracterológica peculiar. Pero aquellos que tienen
ocasión de llegar a conocer a fondo a muchos seres humanos, arriban sin dificultad a la
conclusión de que en modo alguno se trata, en esa oposición, de casos individuales
aislados, sino que se trata más bien de actitudes típicas generalizadas.
Jung afirma que el tipo de actitud no puede ser asunto del juicio consciente o de
la intención consciente, por lo que deriva de una causa inconsciente. Esto lleva a afirmar
que la oposición de los tipos, en cuanto fenómeno psicológico general, tiene precedentes
biológicos.1
Considerada biológicamente, la relación entre el sujeto y el objeto es siempre
una relación de adaptación, por cuanto toda relación entre el sujeto y el objeto
presupone acciones modificadoras del uno sobre el otro. Tales modificaciones
constituyen la adaptación. Las actitudes típicas frente al objeto son, pues, procesos de
adaptación.
La naturaleza conoce en los organismos vivos dos vías fundamentalmente
distintas de adaptación y dos vías también distintas de supervivencia posibilitada por la
adaptación: una de estas vías es la fecundidad intensificada, acompañada de una
fortaleza defensiva y una duración vital relativamente pequeñas del individuo singular;
1
Jung, Carl. (1995). “Tipos psicológicos”. Editorial Sudamericana. Buenos Aires

la otra vía consiste en el equipamiento del individuo con numerosos medios de auto-
conservación, caso éste en el que la fecundidad es relativamente escasa. Jung afirma2
:
Esta oposición biológica no es sólo lo análogo de nuestros dos modos psicológicos de
adaptación, sino que constituye también su fundamento general. Aquí quisiera limitarme a hacer una
referencia general, de un lado, a la peculiaridad del extravertido de prodigarse constantemente y de
expandirse en todo y, del otro lado, a la tendencia del introvertido a defenderse de las exigencias
externas, a abstenerse lo más posible de todo gasto de energía que se refiera directamente al objeto y a
crearse, en cambio, una posición lo más segura y poderosa posible.
Se han hecho objeciones vinculadas con el hecho que el bebé ya realiza un
trabajo de adaptación de índole inconsciente, por cuanto las influencias maternas llevan
a reacciones específicas en el niño. Este argumento tiene a su favor hechos indudables,
pero queda invalidado por la mención del hecho asimismo indudable de que dos hijos
nacidos de una misma madre pueden mostrar en forma muy temprana tipos opuestos,
sin que quepa demostrar ni el más mínimo cambio en la actitud materna.
Dice Jung3
:
En casos normales hay que atribuir a la disposición individual el hecho de que, aún siendo
homogéneas las condiciones externas, uno de los niños adopte un tipo y el otro adopte otro.
En condiciones anormales puede ser que a un niño se le imponga a la fuerza una actitud,
violentando su disposición individual. Cuando se produce semejante falseamiento del tipo, condicionado
por una influencia externa, casi siempre se producen trastornos psicológicos que se curan solamente si
se restituye la actitud que corresponde de manera natural a ese individuo.
Una inversión del tipo puede perjudicar gravemente el bienestar fisiológico del organismo, pues
tal inversión causa casi siempre un fuerte agotamiento.
La disposición natural a la que hace referencia Jung se refiere a la mayor
capacidad para adaptarse de una determinada manera y no de otra. La conclusión que
afirma que las razones de lo antedicho son fundamentalmente fisiológicas fue sostenida
por Jung como producto de la observación y corroborada posteriormente debido al
avance tecnológico fundamentalmente en las técnicas de mapeo cerebral.
2
Jung, Carl, op. cit.
3
Jung, Carl. op. cit.

2. Los tipos psicológicos de Carl Jung
Jung realiza una primera clasificación entre dos tipos generales, denominados
tipos generales de actitud y calificados como tipo introvertido y tipo extravertido.
Posteriormente, caracteriza tipos más especiales, cuya peculiaridad se debe a que
el individuo se adapta u orienta principalmente mediante la función que en él se halla
más diferenciada. Estos son denominados tipos funcionales.
Los antecedentes de los tipos funcionales se hallan en la antigua medicina
griega, que identificaba cuatro tipos de temperamento, o “humores”, basados en cuatro
atributos y cuatro elementos: tierra, aire, agua y fuego.
Jung menciona cuatro funciones, agrupadas en dos pares de opuestos, tal como
se ilustra en la Figura 1. Todo individuo tiene una orientación consciente innata hacia
alguna de estas cuatro funciones.
Figura 1: Funciones psíquicas

La investigación de casos individuales da como resultado el hecho de que junto a
la función más diferenciada siempre está presente y es determinante en la conciencia
una segunda función de significado secundario. A diferencia de lo que ocurre con la
función primaria, la secundaria sola no vale como función absolutamente fiable y
decisiva, sino que más bien cuenta como función auxiliar o complementaria.
Por supuesto, como función secundaria solo puede presentarse aquella cuya
esencia sea diferente, pero no opuesta a la función principal.
La función opuesta a la principal se manifiesta principalmente en el campo
inconsciente. El acceso a lo inconsciente y a la función más reprimida se abre más
fácilmente a través del desarrollo pleno de la función auxiliar.
3. Modelos derivados de Jung aplicados al ámbito organizacional
De los estudios de Jung sobre el pensamiento se han derivado diversos modelos
de aplicación en diversos ámbitos, entre los que se destaca el mundo organizacional.
Desde la década del 30 hasta bien entrada la década del setenta, se hicieron
muchos esfuerzos para lograr que el modelo junguiano sea más accesible y útil para el
público en general, a través del diseño de herramientas de diagnóstico.
Entre estos modelos se destacan: el Myers-Briggs Type Indicator MBTI (1962),
el modelo denominado I-SPEAK Survey (1972), desarrollado por Dreak, Beam y
Morin, el Keirsey-Bates Inventory (1978), el “Cerebro Total” de Ned Herrmann
(1976), el Benziger Thinking Styles Assessment (BTSA) de Katherine Benziger (1995)
y el modelo denominado “People styles at Work” de Robert y Dorothy Bolton (1996).
Estos modelos tuvieron gran difusión, y son usados por consultores, profesores,
entrenadores y psicólogos para ayudar a las personas a entender las diferencias naturales
que existen entre los seres humanos, con la expectativa que ello mejore su capacidad
para aceptar esas diferencias y mejorar las habilidades de comunicación.

Por otra parte, en el mismo período, se han desarrollado muchos otros modelos
que pretenden explicar comportamientos sociales específicos. Dentro de esta categoría,
existen tres subcategorías:
a) aquellos desarrollados por educadores para distinguir los diferentes “tipos” de
estudiantes (a menudo denominados “Inventarios de estilos de aprendizaje”), entre los
que se destaca nítidamente el trabajo de David Kolb.
b) los desarrollados por teóricos de la organización para distinguir tipos de
empleados y de líderes; y
c) los desarrollados por científicos sociales para explicar determinados
comportamientos sociales problemáticos, tales como la criminalidad, patrones de
conflicto, resistencia al cambio y creatividad.
Lo que surge como dato significativo del análisis de modelos de origen tan
diverso, es el fuerte componente junguiano que actúa como soporte en la estructura de
cada uno de ellos.
4. El modelo de Katherine Benziger (BTSA)
El Modelo Benziger4
pretende explicar cómo y por qué los seres humanos
piensan de la manera en que lo hacen, por qué no todos piensan de la misma manera y
por qué algunos de ellos son mejores en ciertos tipos de pensamiento que otros.
En 1981, Katherine Benziger comenzó a explorar la relación entre su propia obra
y los trabajos de Ned Herrmann. Poco tiempo después, Benziger inició su etapa de
colaboración con Herrmann, tratando de unir ambos modelos a los efectos de analizar la
información que obtenían de sus respectivos estudios de campo.
A medida que las investigaciones avanzaban, Benziger se convencía cada vez
más que, aunque las herramientas utilizadas eran valiosas, no permitían identificar las
4
Benziger, Katherine y Sohn, Anne. (1995). The art of using the whole brain. KBA, Texas,
USA

áreas del cerebro que respondían a los diferentes modos, así como tampoco permitían
explicar las diferencias fisiológicas entre preferencias y competencias.
Consciente de esas debilidades, Benziger decidió investigar con mayor
profundidad. Finalmente, en 1985, Karl Pribram5
le brindó algunas sugerencias
decisivas, que le permitieron configurar un nuevo modelo, el cual fue denominado
Benziger Thinking Styles Assessment (BTSA).
El Modelo Benziger está compuesto por una mezcla de conocimiento científico
acerca de la estructura y fisiología del cerebro y conocimiento psicológico sobre estilos
de pensamiento y aprendizaje.
El BTSA intenta explicar algo extremadamente complejo sobre lo que se conoce
bastante poco. Como todo modelo con base científica, tiene los siguientes elementos:
4.1. Leyes que describen la dinámica interna del modelo
La principal es la Ley de Dominancia, que establece que la mayoría de las
personas nace con uno o dos modos claramente preferidos, en los cuales tiene una gran
adaptación natural. Desde el punto de vista de la fisiología, la dominancia es natural y
normal. Una buena manera de desarrollar la autoestima y mejorar la efectividad,
consiste en seleccionar actividades que coincidan con los modos preferidos.
Este concepto tiene implicancias en el ámbito organizacional, ya que para
asegurar resultados sostenibles en el largo plazo, debe recurrirse a equipos formados por
personas con modos cerebrales complementarios.
El modelo contempla la posibilidad de detectar desvíos de tipo, es decir
adaptaciones forzadas por entornos hostiles que impidieron oportunamente el
florecimiento de los modos dominantes naturales.
5
Pribram, Karl. (1982). Localization and distribution of function in the brain.
Neuropshycology after Lashley. Orbach Editor. New York, USA

4.2. Identificación de los elementos clave del sistema
El pensamiento es, básicamente, un proceso cerebral. La corteza cerebral piensa
acerca del pasado, el presente y el futuro, utilizando las capacidades localizadas en otras
partes del cerebro que le brindan información y posibilitan la conversión del
pensamiento en acción. La corteza cerebral está atravesada por una fisura longitudinal y
otra transversal, que la divide en cuatro áreas.
Cada una de estas áreas posee un modo generalizado de acceso y procesamiento
de la información, basado en su estructura y su fisiología. De este modo, el modo del
área basal izquierda es secuencial, el del área basal derecha es sentimental, el del área
frontal izquierda es analítico y el modo del área frontal derecha se basa,
fundamentalmente, en la generación de imágenes internas (Figura 2).
El área basal izquierda procesa la información de una manera lineal, siguiendo
una secuencia paso a paso. Por el contrario, el área basal derecha procesa la información
de una manera que le permite reconocer y procesar mensajes no verbales, almacenar y
recuperar recuerdos y atribuir sentido a las experiencias espirituales. Por su parte, el
área frontal izquierda prefiere el análisis lógico y matemático, mientras el área frontal
derecha, en virtud de su habilidad para generar y manipular imágenes internas, prefiere
el pensamiento metafórico y abstracto.
Es importante mencionar que, aunque cada una de las áreas de la corteza tiene su
propia especialidad, los modos individuales no están diseñados para funcionar en forma
aislada, sino como parte de un sistema cerebral unificado. De hecho, solo funcionando
en conjunto logran su objetivo común: asegurar la supervivencia, el crecimiento y la
evolución del ser humano.

Figura 2: Los cuadrantes del BTSA
5. El modelo de Bolton
El modelo de Bolton, si bien tiene una base jungiana, está basado,
principalmente, en la obra de David Merrill, quien desarrolló un enfoque que se
concentra en las diferencias entre los comportamientos sociales observables de las
personas.
Los supuestos sobre los que se basa el modelo son los siguientes:
• Existen cuatro estilos diferentes, ninguno de los cuales es mejor o peor que
el resto
• Cada estilo tiene fortalezas y debilidades
• Cada persona tiene un estilo dominante que afecta su manera de trabajar y de
relacionarse con los demás
• La población se distribuye en forma homogénea entre los cuatro estilos
• Cualquiera de los estilos puede convertirse en un camino al éxito
• Los patrones de comportamiento de un estilo tienden a generar stress en los
otros tres
• Para optimizar las relaciones laborales es necesario conocer y tratar de estar
en sintonía con los estilos de las personas con las que trabajamos.
• El estilo de una persona está constituido por sus patrones de

comportamiento, los que permiten predecir la manera preferida de
relacionarse y trabajar con los demás. Cuando se trabaja con personas no hay
certezas, pero hay probabilidades. Por eso, cuando se predicen
comportamientos, no hay que utilizar los términos “siempre” o “nunca”, sino
“usualmente”, “con frecuencia”, “la mayoría de las veces”, etc.
El modelo se basa en dos dimensiones del comportamiento: el nivel SE
(simpatía/empatía)6
y el nivel PI (presión-imposición)7
El nivel SE de una persona es el grado en el cual dicho individuo es percibido
por los demás como alguien capaz de demostrar sus emociones y de percibir
adecuadamente las emociones de los demás.
El nivel PI de una persona es el grado en el cual dicho individuo es percibido
por los demás como alguien con estilo directivo al que le gusta imponer sus decisiones.
Es útil pensar estos conceptos como un continuo, cuyo punto medio representa
los niveles SE ó PI del promedio de la población.
Ambos niveles se combinan en una Matriz de Estilos Sociales (Figura 3), en la
que se identifican los cuatro estilos que constituyen la base del modelo.
6
Responsiveness en el original
7
Assertiveness en el original

Figura 3: Matriz de estilos sociales de David Merrill
6. Benziger y Bolton: dos modelos complementarios
Si uno observa los cuatro cuadrantes de Benziger y los cuatro estilos definidos
por Bolton, no hay ninguna duda acerca de las coincidencias.
Dichas similitudes se hacen mucho más evidentes al rotar 90 grados a la
izquierda la Matriz de Estilos Sociales y superponerla con los cuadrantes de Benziger,
tal como se observa en la Figura 4.

Figura 4: Combinación de los modelos de Benziger y Merrill-Bolton
A partir de esta base común, el modelo de Benziger puede ser enriquecido por
los aportes que hace Bolton, alguno de los cuales desarrollamos a continuación.
6.1. Los estilos bajo stress
Las personas, cuando están sometidas a stress, se desplazan de su estilo habitual
a un estilo alternativo primario de manera inconsciente. En general, su estilo se vuelve
más extremo e inflexible.
Los niveles de stress excesivos (distress) son situaciones incómodas y
peligrosas. Los estilos alternativos ayudan a lidiar con esta circunstancia, pero provocan
stress en los demás.
Los frontales derechos bajo stress tienden a focalizar sus frustraciones en los
demás. Gritan y hacen gestos exagerados.
Explotan muy rápido y no miden las consecuencias. También se les suele pasar

al poco tiempo.
Los frontales izquierdos bajo stress se vuelven controladores y autocráticos,
tratando de imponer sus ideas y planes.
Expresan aún menos emociones que en situaciones normales y dejan traslucir
una fuerte determinación en su voz y sus ojos. Deciden y actúan aún más rápido que en
situaciones normales
Por su parte, los basales derechos bajo stress tratan de evitar los conflictos y
reducir la tensión interpersonal. Es difícil identificar cuando están estresados, ya que el
lenguaje verbal sigue siendo el mismo. Lo que cambia es el lenguaje corporal.
El estilo alternativo parece flexible, pero es tan rígido como el de los demás
estilos. Siguen diciendo que “está todo bien” e insisten en no hablar del conflicto. Les
cuesta mucho pasar al estilo alternativo, pero una vez en él permanecen mucho tiempo.
Finalmente, los basales izquierdos bajo stress tratan de evitar la tensión
interpersonal y la expresión emocional. La comunicación es extremadamente racional y
lógica.
Se los percibe como ausentes, dado que se exacerba su carácter reservado, por lo
que tienden a evitar situaciones de interacción con otras personas.
Emiten un doble mensaje: su calma y racionalidad sugieren que no están
estresados o enojados, pero todo el mundo se da cuenta de lo opuesto. Como no hablan
de ello, nadie sabe por qué están estresados.
En la mayoría de los casos, las personas que han pasado a su estilo alternativo,
vuelven a su estilo normal cuando decrece la tensión. Pero cuando el stress persiste o se
incrementa, las personas suelen cambiar a un estilo alternativo secundario
Si es difícil lidiar con alguien que está en su estilo alternativo primario, es
mucho peor cuando esta persona pasa al estilo secundario, ya que se va a comportar de
manera muy diferente de su estilo normal.

La Figura 5 resume los estilos alternativos primarios y secundarios de los cuatro
estilos
Figura 5: Estilos alternativos primarios y secundarios
Obviamente, hay excepciones a la regla, ya que siempre hablamos de
comportamientos probables.
Si bien los estilos alternativos son herramientas defensivas para evitar que el
stress llegue a niveles perjudiciales para la salud psíquica y física, hay que tener
presente que afectan a los demás de manera negativa.
Cuando uno percibe que está actuando en su estilo alternativo, a los efectos de
controlar los daños, habría que tratar de limitar el daño interpersonal que pueda ser
causado por las conductas del estilo alternativo y evitar tomar decisiones, en la medida
de lo posible.
Cuando uno percibe que los demás han pasado a su modo alternativo, es
importante: 1) no esperar que la gente siempre sea agradable, 2) evitar engancharse en
los comportamientos negativos del otro, 3) no intentar prevenir al otro acerca de sus
conductas (“…tranquilo…”) porque se incrementa el stress y 4) evitar hacer negocios
con alguien que está en su modo alternativo.

6.2. Uso inadecuado de las fortalezas de cada estilo
En muchas ocasiones los problemas interpersonales no son consecuencia de las
debilidades, sino del mal uso de las fortalezas de cada estilo.
La principal fortaleza del Frontal Derecho es la espontaneidad, pero el gran
riesgo radica en ser percibido por los demás como personas poco confiables porque no
pueden cumplir con sus compromisos en tiempo y forma.
Es conveniente, como antídoto, generar el hábito de consultar la agenda para
chequear los compromisos, reservar tiempo extra por las dudas, planificar, dividir los
proyectos en etapas y calcular los tiempos.
La principales fortalezas del Frontal Izquierdo son su determinación y su
intensidad. El FI es el tipo de persona que hace que las cosas sucedan. Pero durante ese
proceso pueden llegar a alienar a otras personas. Por ello es que despiertan
resentimiento y resistencia.

La mejor manera de evitar estos riesgos consiste en escuchar más y mejor a los
demás y no hablar de manera dogmática.
Por su parte, los Basales Izquierdos tienen como principal fortaleza a la
orientación por la calidad. El riesgo es caer en el perfeccionismo, que le quita
demasiado tiempo y se convierte en algo frustrante tanto para uno mismo como para los
demás.
La mejor manera de prevenir estos riesgos es asumir que no todo puede ser
perfecto. A veces el costo de la imperfección no es relevante.
No hay que esperar que todos tengan rendimientos sobresalientes y es

conveniente reforzar los desempeños que exceden el nivel normal (aunque no sean
perfectos…).
Finalmente, los Basales Derechos tienen como principal activo su capacidad de
generar y mantener relaciones armoniosas.
El riesgo es no sacar a la superficie temas complicados para evitar situaciones
conflictivas a toda costa. Al no resolver las diferencias, terminan dañando las
relaciones.
Hay que estar preparado para decir lo que uno piensa y no paralizarse frente a un
conflicto.
6.3. Flexibilización de los estilos
Cada individuo tiene una manera de trabajar y ciertos hábitos con los que se
siente cómodo. El problema es que los demás también tienen sus propios hábitos y
suelen ser diferentes de los nuestros-
Para poder trabajar en equipo, hace falta que cada uno flexibilice su estilo para
poder ajustarse a los demás. La flexibilidad no implica manipular a los demás, ni
abstenerse de manifestar sus puntos de vista

La flexibilización de los estilos es un ajuste temporario de unos pocos
comportamientos en ciertos momentos clave. Cuando uno es capaz de flexibilizar su
estilo puede adaptarse a las demandas que le plantean las diferentes situaciones.
Por ejemplo, no es aconsejable que un colaborador ignore por completo las
diferencias entre su propio estilo y el de su jefe. Por otro lado, siempre es útil (aunque a
veces no sea grato) pedir feedback a los colaboradores respecto del estilo de liderazgo.
Esto solamente sucederá cuando el líder otorga a sus colaboradores oportunidades de
expresar libremente sus opiniones.
En el Anexo 1 se desarrollan las diferentes posibilidades de flexibilización de
cada uno de los cuatro estilos, respecto de los otros tres.
7. Los estilos personales y la formación de equipos de trabajo
Cuando se asume la responsabilidad de liderar un equipo, hay que tratar de
identificar los estilos de cada miembro, observando atentamente los comportamientos y
tratando de escuchar más de lo que se habla.
La información acerca de los estilos personales de cada miembro del equipo
ofrece la posibilidad de formar diferentes tipos de equipos de trabajo, en función de lo
que demandan la situación.
Por ejemplo, si la tarea principal consistiese en la generación de ideas para algún
tipo de actividad creativa, la mejor opción será constituir un “equipo de especialistas”,
en este caso Frontales Derechos.
Los “equipos de especialistas” están formados por personas con perfiles
similares que se van a ensamblar con mucha rapidez y van a ser excelentes para resolver
el tipo de tareas correspondiente a su cuadrante.
Por otra parte, si las tareas son de un nivel de complejidad tan grande que
requieren aportes diversos y competencias diferentes, la alternativa más adecuada será

un “equipo generalista”, formado por personas con perfiles diferentes y, por lo tanto,
complementarios.
A este tipo de equipos se le hará mucho más difícil la adaptación mutua pero,
una vez superados los obstáculos, podrá alcanzar un techo de rendimiento mucho más
amplio.
Además, la identificación de estilos personales se ha convertido en una
herramienta para predecir el comportamiento de un equipo.
Cuando no existe la posibilidad de elegir a los miembros del equipo, es
sumamente útil realizar inferencias acerca de la probable dinámica de funcionamiento
del mismo.
Veamos un ejemplo: el EQUIPO A está formado por siete integrantes, cuyos
estilos personales están representados en la Figura 6.
Los siete miembros del grupo tienen alto puntaje en el Basal Derecho, lo que
garantiza un funcionamiento armónico y buenas relaciones entre ellos.
También hay cuatro participantes con puntaje alto en el Frontal Derecho, lo cual
debería redundar en una buena generación de ideas, así como cierta facilidad para
manejar y conceptualizar variables múltiples.

Figura 6: Mapa de estilos personales de los miembros del EQUIPO A
Las ventajas con que el grupo cuenta dada su homogeneidad (especialmente en
el Basal Derecho) se contraponen con el bajo puntaje promedio en el cuadrante Basal
Izquierdo. Podría inferirse que este grupo va a tener ciertas dificultades con el
ordenamiento de la información y la necesidad de seguir un procedimiento paso a paso.
Hay un solo miembro (“barrilete rojo”) que tiene puntaje alto en el Frontal
Izquierdo. Es bastante probable que haya una influencia importante de esta persona en
el proceso de toma de decisiones. Esto se debe a que la mayoría tiene actitud
cooperativa.
Los estilos personales son bastante homogéneos, lo cual otorga las ventajas de
la especialización en determinadas tareas y la facilidad para interactuar con cierta
rapidez, pero también las limitaciones en aquellas tareas que corresponden a los

cuadrantes con puntajes promedio más bajos
8. Comentario final
Construir una pared con ladrillos no es una tarea demasiado complicada para
aquel que domine la técnica correspondiente. Los ladrillos son idénticos entre sí y se
ensamblan de manera perfecta.
En realidad, las personas son como piedras, todas ellas de diferentes formas y
tamaños. Hacer una pared con este tipo de elementos es mucho más difícil porque van a
quedar muchos más espacios libres para rellenar.
Hay que trabajar mucho y utilizar una mayor cantidad de argamasa para
conseguir que una pila de piedras se transforme en una pared sólida.
En las relaciones interpersonales esa argamasa está representada
fundamentalmente por el respeto, la confianza mutua y la comprensión de la diversidad.
Las bases para un desempeño superior se construyen cuando el foco no se pone
en los problemas que genera la diferencia de estilos personales, sino en la riqueza
potencial que provee la diversidad.

ANEXO 1: Flexibilización de estilos
A continuación se analizan las posibilidades de flexibilización de cada cuadrante
respecto de los demás. Es importante mencionar que la alternativa más sencilla de
implementar corresponde al cuadrante que está al lado del analizado. Por ejemplo, el
frontal izquierdo con el frontal derecho y viceversa.
Luego, la dificultad se incrementa un poco cuando la necesidad de flexibilizar se
da con el cuadrante superior o inferior. Por ejemplo, el frontal izquierdo con el basal
izquierdo y viceversa.
Debido a la falta de conexiones neuronales entre los cuadrantes, la alternativa de
flexibilización más difícil siempre es la que corresponde al cuadrante que está en
diagonal, es decir el opuesto. Por ejemplo, el frontal izquierdo con el basal derecho y
viceversa.
¿Qué puede hacer un Basal Derecho para flexibilizar su estilo?
a. Cuando interactúa con un Basal Izquierdo
• Enfocarse más en las tareas
• Hablar más de lo que se piensa que de lo que se siente
• Limitar el contacto físico
• Ser más sistemático
• Proveer material escrito y hechos que apoyen el discurso
b. Cuando interactúa con un Frontal Derecho
• Acelerar un poco el ritmo de trabajo
• Demostrar energía
• Expresar los desacuerdos
• Enfocarse en la pintura completa, no en los detalles
• No escribir textos largos, sino con formato de “viñetas”

c. Cuando interactúa con un Frontal Izquierdo
• Actuar y decidir más rápido de lo habitual
• Responder los mensajes lo antes posible
• Ser un poco más formal
• Concentrarse más en la tarea
• Limitar la expresividad y el contacto físico
• Expresar sus puntos de vista sin temores
• Concentrarse en las cuestiones prioritarias
• Tratar de organizar la comunicación
¿Qué puede hacer un Frontal Derecho para flexibilizar su estilo?
a. Cuando interactúa con un Frontal Izquierdo
• Ser un poco más formal
• Ir al punto lo más rápido posible
• Limitar un poco la expresividad
• Transformar sus sueños y visiones en planes realistas
• Estar preparado y ser pragmático
b. Cuando interactúa con un Basal Derecho
• Bajar el ritmo
• Escuchar con más empatía y no interrumpir al otro
• Expresar aprecio sincero por las contribuciones de los demás
• Ser más abierto a la negociación
c. Cuando interactúa con un Basal Izquierdo
• Hablar un poco menos

• Reducir la expresividad
• Ser más puntual y más formal
• Aumentar el espacio corporal
• Planear el trabajo y tratar de seguir la agenda
• Ser riguroso con los procedimientos
• Ser detallista
• Proveer evidencia objetiva
• Brindar información por escrito
• Mencionar los problemas y desventajas de las ideas que propone
¿Qué puede hacer un Frontal Izquierdo para flexibilizar su estilo?
a. Cuando interactúa con un Frontal Derecho
• Ser un poco más informal
• Buscar oportunidades de hablar de temas no laborales
• Demostrar más entusiasmo
• Bancarse los altos y bajos emocionales de los Frontales Derechos
• Relajarse cuando empiezan las bromas. Ser paciente
• Dejar que el Frontal Derecho ocupe el centro de la escena y evitar luchas de
poder
b. Cuando interactúa con un Basal Izquierdo
• No apurar los plazos sin necesidad
• Tratar de bajar un poco el ritmo
• No interrumpir ni terminar las frases del otro
• Hablar menos e invitar al otro a hablar
• Ser más abierto a negociar
• Estar preparado y fundamentar las opiniones al detalle

c. Cuando interactúa con un Basal Derecho
• Hacer contacto personal genuino
• Bajar un poco el ritmo
• No interrumpir y concentrarse en escuchar
• Expresar sus ideas de manera más provisional
• Concentrarse en los mensajes no verbales que recibe de su interlocutor
• Ser más demostrativo y observar las reacciones
• Reducir la incertidumbre y proveer tareas estructuradas
• Demostrar lealtad
• Ayudar a planear
• Incorporar las consecuencias de las decisiones sobre las personas
¿Qué puede hacer un Basal Izquierdo para flexibilizar su estilo?
a. Cuando interactúa con un Basal Derecho
• Ser un poco más informal
• Hacer contacto visual
• Observar los gestos y reacciones
• Aceptar la ayuda que ofrece el Basal Derecho
• Estructurar las tareas
• No ser excesivamente lógico ni coercitivo
b. Cuando interactúa con un Frontal Izquierdo
• Acelerar el ritmo
• Usar el tiempo eficientemente
• Implementar las decisiones sin demoras
• Responder rápido los requerimientos
• Resumir la esencia del problema y obviar detalles
• No ser demasiado teórico ni obsesivo con las normas

• Hablar más y con un enfoque pragmático
c. Cuando interactúa con un Frontal Derecho
• Hablar de manera más informal
• No excederse en las explicaciones
• Estar preparado para decidir e implementar rápido
• Exagerar un poco los gestos y las inflexiones
• Hacer más contacto visual
• Cambiar su postura corporal
• Reconocer los sentimientos del FD
• Demostrar más entusiasmo
• Dedicarle tiempo a la conversación
• Aceptar los cambios de humor
• No impacientarse con las distracciones
• Trate de apoyar las visiones y darles un enfoque pragmático

BIBLIOGRAFÍA
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York, USA.
• Lersch, Philipp. (1971). La estructura de la personalidad. Scientia.
Barcelona, España.

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