1. Top Questions – Perguntas Poderosas dos Executivos e Coaches em Portugal
Sofia Calheiros
Executive Coach, PCC pela ICF – International Coach Federation
Perguntar é uma das técnicas usadas por sofistas, base da dialética… da maiêutica
Socrática... A maiêutica, através de questões simples, coloca em causa situações, problemas e
conceitos com o objetivo de gerar novas ideias, novas abordagens, novas verdades que permitem
encontrar soluções únicas. O mesmo se utiliza na prática de coaching.
Nesta consideram-se dois níveis de “Perguntar”, nenhum tendo como objetivo a obtenção
de respostas definitivas, mas sim a exploração que leva ao conhecimento e à ação satisfatória para o
cliente. O nível de “Perguntar simples" faz avançar no processo de coaching e contribui, entre outras
técnicas, para que a “conversa de coaching” não seja uma simples conversa. O nível de “Perguntar
poderoso” é sentido ou percebido como um rasgo de inspiração, que “ilumina”, que exponencia a
perceção, que faz perceber algo que até aí ainda não tinha feito sentido e que é, afinal,
sobremaneira importante. Ambos os níveis coexistem no processo de coaching e, neste processo,
contribuem para o cliente encontrar novos caminhos. Neste contexto, debruço-me sobre o nível de
"Perguntar poderoso".
Perguntas poderosas geram perplexidade, introspeção, fazem pensar, encontram uma forte
ressonância em cada um, obrigam a “entrar” em espaços ainda não explorados e orientam para a
ação.
As perguntas poderosas que faço, como resultado da prática de coaching, resultam em cada
momento de uma escuta incondicional, estão alinhadas com o contexto (fora dele podem não fazer
sentido), desalinham o quadro de referência do cliente e este acaba por, algures no tempo, entendê-
las como um presente. Resultam de ouvir além do que está a ser dito. Perceber detalhes sem me
deixar agarrar pelos mesmos, o que permite identificar padrões. É sobre estes padrões que trabalho
no sentido de desafiá-los.
Não tenho perguntas poderosas de eleição. Partilho algumas perguntas, não porque sejam
da minha eleição (eleição remete para apego, a fórmula certa, cheira a à la carte), mas porque me

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foram devolvidas pelos clientes como o momento em que fizeram “a viragem”, o momento em que
modificaram a sua perceção e mudaram o rumo num sentido mais satisfatório e produtivo para si e
para os outros à sua volta. Saliento que as mesmas tiveram efeito, por terem sido utilizadas em
momentos em que a relação de confiança já estava bem alicerçada, a linguagem espelhava a do
cliente, e havia um trabalho prévio facilitador de sintonia com o “sentir” e não só com o “ouvir” a
pergunta.
 “Quanto está esse problema a servi-lo?” – Esta pergunta levou um cliente a identificar um
padrão de retroalimentação.1
Permitiu-lhe tomar consciência sobre: em que medida ele era
causa e consequência do problema e ainda quanto jeito o mesmo lhe dava.
Este cliente tomou consciência de que alimentava um problema de despedimento como
uma forma de não abordar outro tema, esse sim importante. Um colaborador com double
reporting2
não estava a ter a performance desejada. O cliente empenhava-se
energeticamente em ajudar a pessoa em causa, realizando muitas vezes o que seria o seu
trabalho. Por motivo deste comportamento, o cliente era o único da equipa que tinha
sempre o reconhecimento de todos em relação a ser o manager coach perfeito, ganhando a
confiança de todos os operacionais. A outra chefia já por dois anos consecutivos vinha
sinalizando a situação para ser resolvida com uma rescisão amigável. Assumir-se como co-
responsável na perpetuação de uma situação insatisfatória, permitiu sentir solidariedade
face à outra chefia envolvida (ambos em sobrecarga de trabalho) e desbloquear esta
situação. Permitiu ainda avançar para lidar com o que era o verdadeiro problema e que
estava até então mascarado – querer ser visto como tendo a competência de coaching, para
poder vir a ser integrado na Direcção de Recursos Humanos.
 “O problema tem a ver com essa tarefa ou com a forma como se sente acerca dela?” – Esta
pergunta desencadeou a tomada de consciência da emoção associada à situação e a
perceber que não era através da tarefa que a pessoa iria ter o outcome que pretendia.
O tema em causa prendia-se com uma questão de delegação de tarefas. O cliente
considerava que a tarefa, chamemos-lhe A, era impossível de delegar, argumentando sobre
os riscos de uma má execução da mesma por outrem, que não ele próprio. A pergunta vem
iluminar que a existência de uma forte vinculação a esta tarefa prendia-se com o acesso
direto à administração. Através dessa tarefa o cliente em causa tinha uma relação de
proximidade privilegiada que lhe garantia, no seu entender, a visibilidade necessária a uma
futura promoção. Delegar a tarefa ativava o receio de não conseguir ter a visibilidade
desejada. Tomar consciência deste receio fê-lo rapidamente perceber que haveria outros
caminhos alternativos para obter a promoção e que haveria outros temas, muitos mais
interessantes para a administração, de que se poderia ocupar trazendo melhores resultados
para a sua empresa e, consequentemente, para a sua promoção. Permitiu-lhe ainda abrir
caminho para perceber o quanto estava enfadado com a tarefa A e que a rotina da mesma
era muito consumidora de tempo e energia. Tempo e energia que decidiu alocar a outras
atividades que identificou como potenciadoras de um enriquecimento da sua posição, com
atividades únicas e de inovação.
1
Retroalimentação – retorno de informações do efeito para a causa no sentido da perpetuação.
2
Double reporting – reporte a mais do que uma chefia, no caso duas.

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 “Se tivesse uma varinha mágica como resolveria o tema a seu gosto?” – Esta pergunta
facilitou perceber tudo o que seria o resultado de sucesso, “chutou para a frente”. Esta
pergunta teve na verdade um efeito extraordinário no cliente, na medida em que lhe
permitiu sair do ciclo de impossibilidades em que estava. A palavra “magia” devolveu-lhe o
poder de produzir efeitos contrários ao que considerava ser a natureza (sua e do tema a
resolver). Devolveu-lhe o poder da regulação. O seu “muito querer” teve afinal um poder
sem limites. A pergunta foi poderosa na medida em que tornou tudo fácil e simples em
termos de fixação do cenário de sucesso. Permitiu identificar, no “andar para trás”, as
barreiras e formas de as utilizar e visualizar qual o caminho a seguir para lá chegar.
Este cliente respondeu que se dividiria em dois. A reflexão, que foi estimulada, conduziu à
identificação de tal impossibilidade e da necessidade de ter dois Eu. A emergência destes
dois Eu, um "Eu trabalho" e um "Eu casa", permitiu uma redefinição de prioridades e melhor
work-life balance que se veio a refletir em temas de inovação no seu departamento.
 “O que faria se já fosse a pessoa que tem o potencial para ser?” – Esta pergunta permitiu
ao cliente, num momento em que tudo corria mal, percecionar-se como podendo vir a ser
capaz de atingir os seus objetivos.
O cliente tinha de entrar num processo de seleção interno para uma posição de CEO. Na
verdade não o desejava, sabia que havia mais candidatos na corrida e que tinha sido
pressionado para participar contra sua vontade. Achava na verdade que não tinha o
potencial para vir a ser um bom CEO, que nem sequer conseguia consubstanciar em algo de
tangível.
O cliente partilhou no final do processo que, partindo da consideração de já ter o potencial
para ser CEO, o tema sobre o qual tinha de se debruçar era sobre o que o estava a
“amarrar”, para depois poder seguir com segurança.
 “Se quisesse ‘espalhar-se ao comprido’ o que faria?” – Esta pergunta, em que se utiliza ipsis
verbis a linguagem do cliente, estimulou o cliente a perceber todos os “maus passos a dar” e
as barreiras que se ergueriam de imediato.
O cliente considerou que anunciaria à sua equipa “a partir de agora todas as decisões sobre
este tema sou eu que tomo!”; mostraria à sua chefia “esta equipa que recebi é
completamente incompetente”; assumiria, junto dos elementos da equipa que considerava
interessantes a responsabilidade pelo seu desenvolvimento pessoal. A elaboração verbal
pela negativa teve um impacto tão forte no cliente que ao fim de um minuto de elaboração,
carregada de energia negativa, começou de imediato a utilizar a mesma energia, mas no
sentido positivo, a identificar o plano de ação a colocar em prática para evitar as barreiras
que seguramente se levantariam de forma instantânea e duradoura no tempo. Em espelho
identificou tudo o que tinha de fazer, com quem, em que momento e de que recursos
necessitava para a implementação da sua solução de sucesso.
 “Que critérios/regras está a usar que podem ser desafiados?” – Esta pergunta conduziu à
listagem de tudo o que estava a impedir o “andar para a frente” e à sua reformulação no
sentido catalisador do termo. Mas mais do que isso permitiu a identificação de um padrão
óbvio presente em situações da sua vida pessoal e da vida profissional.

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Descodificá-lo permitiu perceber a fonte interna de irritação, causadora de grande desgaste
e das fontes internas propiciadoras de satisfação e motores de orientação para resultados. O
cliente começou a colocar esta pergunta e outras a todos os membros do quadro de direção
e ativou um exercício que acabou por se mostrar bastante frutuoso para o desenvolvimento
do tema em causa.
 “Daqui a 10 anos, ao olhar para trás, o que vai dizer deste tema?” – Esta pergunta permitiu
ao cliente percecionar a oportunidade de mudança e ouvir-se a dizer “ainda bem que aquilo
me aconteceu senão ainda lá estava” e assim avançar com rapidez para a etapa seguinte.
O cliente à data desta pergunta sentia-se abalado por motivo de ter que protagonizar um
despedimento coletivo e em simultâneo manter os resultados da subsidiária da qual era
CEO. Esta pergunta vem na sequência de um trabalho intenso de visualização. Este CEO
estava na senda da visão organizacional para a sua subsidiária. Olhando para o futuro, daqui
a 10 anos, o cliente percecionou todas as possibilidades que lá se encontravam e tudo o que
estaria a fazer e que o apaixonava, com quem estaria a falar, o que teria vestido, quais as
tendências do momento e o que estaria a sentir/pensar... Imaginou-se a falar com uma
colega e a contar como tinha sido fazer o despedimento coletivo e conseguir manter uma
empresa inteira motivada. Descobriu que, através do que realmente o apaixonava e da
partilha com todos, conseguia manter as pessoas alinhadas. Ficou tão agradado com o que
“viu” que percebeu imediatamente como retirar proveito da situação atual em favor da
futura, desenhou a sua linha de ação e manteve-se determinado na forma de a executar.
 “Se o seu filho pensasse consigo sobre este tema, o que lhe diria a si?” – Esta pergunta
permitiu ao cliente, num momento de decisão de expatriação, libertar a tensão que tinha
acumulada e “partir”.
O cliente já se tinha questionado sobre o tema tentando pensar como se fosse o Manuel
(seu colega de trabalho), a Rita (sua congénere além-fronteiras), etc. Estava habituado a
“ver” diversos temas com o “olhar dos outros”. Estava num dilema que na verdade se
prendia com a sua forte necessidade de ter raízes e na dificuldade sentida em imaginar que
iria criar o filho longe da sua família, do seu país. Pensava a partir do seu referencial e
projetava o mesmo para o seu filho (à data com 10 anos).
Com esta pergunta, o cliente percecionou as necessidades do filho como diferentes das suas,
percecionou as características da geração do filho aquando da futura entrada no mercado de
trabalho e as vantagens competitivas de ter uma oportunidade de viver numa cultura
diferente, identificou as vantagens de viver numa era em que as tecnologias permitem
manter a relação com uma facilidade nunca antes existente, etc. e decidiu “partir” para…
 “O que é que os Gato Fedorento diriam ser o caminho?” – Esta pergunta foi sentida como
tão destruturante que autorizou o cliente a rir-se do caminho terrível que tinha pela frente e
a perceber que tendo que o fazer, poderia fazê-lo lamentando-se ou desfrutando.
O cliente era um apaixonado dos Gato Fedorento e em muitas sessões partilhava a última
“daqueles meninos”. Sempre que o fez achou importante explicar a “inteligência” por trás

5. Top Questions – Perguntas Poderosas dos Executivos e Coaches em Portugal
do humor e fê-lo sempre de forma alegre e bem-disposta mesmo quando os temas
envolvidos eram sensíveis.
Convidado a aplicar a si uma forma de “olhar o mundo”, com a qual se identificava,
conseguiu encontrar a sua solução. Mas mais importante do que resolver o tema que
tínhamos em “cima da mesa” foi ganhar a competência de olhar para o seu dia-a-dia com a
“lente dos Gato Fedorento”. Lente essa que sempre ali tinha estado à mão de semear.
As perguntas poderosas surgem au fure et à mesure da conversa de coaching, nascem de
uma grande curiosidade do coach por conhecer alternativas; de uma vontade imensa de
aproveitar/potenciar os recursos internos do cliente, de não se conformar com os caminhos já
trilhados pelo cliente e de acreditar que na exploração da diversidade há respostas que nos podem
levar mais longe.
As perguntas poderosas encontram terreno naqueles que, já tendo feito vários caminhos,
desejam ser desafiados e, através do perguntar dialético, pretendem “caminhar entre outras ideias”,
desejam a contraposição de ideias que levem a outras.
As perguntas poderosas são as que o cliente recebe com humildade na base de um “só sei
que nada sei”, aceitando fazer um percurso de “dar à luz” uma nova ideia que conduzirá a um fazer
diferente, mais rico e satisfatório para o próprio, para os outros e para os diversos sistemas em que
se movimenta. As perguntas poderosas são as que abrem possibilidades, as que a pessoa nunca se
colocou, as que irão gerar um “Ena… nunca tinha pensado nisso”, as que na subtileza de um olhar ou
inflexão de voz percebemos que impactaram no cliente no sentido do click… são as que geram um
silêncio pleno de possibilidades e criam uma cascata de energia.
In: João, M. (2012). Top Question: Perguntas Poderosas dos Executivos e Coaches em Portugal,
Lisboa: SmartBook.