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PORTRAIT
SOPHIE MOREAU-FOLLENFANT, DRH DE DERICHEBOURG
N°550 – Juin 2014
Toute reproduction, même partielle, est interdite sans autorisation écrite préalable du directeur de publication (personnel@andrh.fr). Toute publication sur Internet doit faire référence à la revue
en intégrant ce lien : http://www.andrh.fr/services/la-revue-personnel. Les propos publiés relèvent de la responsabilité de leurs auteurs et ne peuvent être assimilés à une prise de parole de l'ANDRH.
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PORTRAIT
SOPHIE MOREAU-FOLLENFANT, DRH DE DERICHEBOURG
A L’ORIGINE
DU PÔLE RH
22 000 salariés en France, 62 sociétés, 24
conventions collectives, un large éventail
d’activités : collecte des déchets ména-
gers,nettoiementurbain,propreté,aéronau-
tique, prestations en milieux sensibles…
Rencontre avec celle qui a créé, développé
et fait progresser la fonction RH au sein du
Groupe Derichebourg depuis dix-sept ans.
Par Sylvie Aghabachian / photos Daniel Osso
«
DRH ? Tu n’as pas honte ? ».
Benjamine d’une famille de
six enfants, Sophie Moreau-
Follenfant se destinait à une voie
toute tracée : droit, sciences Po puis
l’Ena. « Mon indépendance d’esprit
m’a emmenée sur les bancs de la fac
d’AES puis vers un troisième cycle RH
à l’IGS », raconte-t-elle, avec un sou-
rire narquois. Le choix des ressources
humaines s’est opéré au gré d’une
rencontre, lors d’un stage durant son
année de licence chez Calberson
International. « J’ai découvert la fonc-
tion grâce à une responsable RH qui
est devenue mon modèle. Sa person-
nalité me correspondait : une femme
énergique, bourreau de travail, d’une
grande humanité et très drôle. On tra-
vaillait en s’amusant. Et pour moi, le
plaisir est important dans le travail. »
Son premier emploi, elle le décroche
en 1993, alors jeune maman. « J’ai
débuté en tant qu’assistante RH chez
Exel Logistique, une société britan-
nique rachetée par DHL. » Pendant
cinq ans, elle a dû gérer un entrepôt
qui réceptionnait les produits Marks
& Spencer sur l’Europe Continentale.
« Mais l’ambiance feutrée à la britan-
nique et une lutte de pouvoirs féroce
ne me convenaient pas. J’ai démis-
sionné sans avoir décroché un autre
contrat de travail. »
Plongée dans l’activité « ferraille »
Une nouvelle opportunité ne tardera
pas à se présenter. Ce sera une en-
treprise opérationnelle de ferraille.
Daniel Derichebourg, qui dirige une
entreprise familiale de collecte de
déchets effectue une OPA sur la
“ Il faut beaucoup
de courage et de
résistance physique.
C’est un métier usant. ”
N°550 – Juin 2014
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SOPHIE MOREAU-FOLLENFANT, DRH DE DERICHEBOURG
Compagnie française des ferrailles
(CFF) cotée en bourse depuis 1962. Il
fait appel à Sophie Moreau-Follenfant
pour créer un pôle RH. « Nous sommes
fin 1997. On ne parle plus de direction
du personnel mais bien de ressources
humaines. Pourtant, la fonction RH est
un anachronisme dans ma nouvelle
entreprise. Les RH sont identifiées à la
paye seulement. » Son métier, la jeune
DRH de 28 ans va l’apprendre au côté
d’un autre mentor, le secrétaire géné-
ral Guy Balu, un homme discret qui
lui transmet la culture des opération-
nels et la proximité avec les équipes
et les clients. « J’ai intégré un univers
masculin, très viril : je ne suis pas arri-
vée en terrain conquis, confie-t-elle, en
ôtant ses lunettes de soleil fixées sur
sa tête. Heureusement, j’ai bénéficié
de la bienveillance de mes dirigeants. »
Son credo : s’intéresser aux métiers,
aux problèmes, questionner les opé-
rationnels sur la notion de service
aux clients et sur la proximité métier.
Puis apporter des solutions rapides,
fiables, sécurisées juridiquement et
simples. Elle tombe rapidement dans
le bain de la gestion RH avec l’instau-
ration des lois Aubry dans les années
2000 et la mise à plat de toutes
les organisations. « Nous avions une
affinerie d’aluminium qui travaillait
en continu, des sociétés de transport
routier et sur chaque site, une variété
d’organisations importantes. »
“ Nous misons
sur les compétences
internes, qu’il faut
détecter et fidéliser
alors que nous ne
sommes pas les mieux
disant en matière
salariale. ”
N°550 – Juin 2014
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SOPHIE MOREAU-FOLLENFANT, DRH DE DERICHEBOURG
Fusion avec le groupe Penauille
L’autre cap dans sa carrière s’ef-
fectue en 2005-2006. Son patron
Daniel Derichebourg achète la société
Penauille présente dans les services
aux entreprises et l’aéroportuaire. Les
groupes CFF et Penauille fusionnent
pour former le groupe Derichebourg.
De 3500 salariés, l’entreprise bon-
dit à 50 000 collaborateurs. « Nous
avons dû redresser des activités que ne
nous maîtrisions pas en déployant nos
méthodes, process et notre culture. »
Après avoir créé un pôle RH au niveau
central et local – chaque métier et
chaque région, disposent de services
RH – elle a accompagné la structu-
ration des IRP en région et la négo-
ciation d’un accord de droit syndical.
« Mon rôle est de mettre en place et
soutenir les équipes RH : une trentaine
de collaborateurs. Il faut beaucoup de
courage et de résistance physique.
C’est un métier usant. Mais comme
la ligne hiérarchique est courte, nous
travaillons en confiance, avec une
grande autonomie et responsabilité. Le
président Daniel Derichebourg est ac-
tionnaire majoritaire dans une logique
de croissance patrimoniale pérenne.
Nous avons donc une vision sur du long
terme. »
Aujourd’hui, le groupe Derichebourg
est présent dans deux secteurs d’acti-
vités : les services à l’environnement
(recyclage et valorisation des biens
d’équipements et de consommation
arrivés en fin de vie, valorisation des
matières de récupération, collecte
des déchets ménagers, nettoiement
urbain, gestion des déchetteries...) et
les services aux entreprises (propreté,
aéronautique, intérim aéronautique,
intérim et recrutement, énergie, pres-
tations en milieux sensibles,...), tant
en France qu’à l’étranger (9 pays).
« Nous recyclons 400 000 véhicules
par an », raconte-t-elle dans un salon
du siège social parisien où trônent
les photos de compressions de voi-
tures du sculpteur César, réalisées
par le groupe Derichebourg. En 2013,
la vente de la division aéroportuaire
fait chuter les effectifs à 22 000 en
France. « Notre activité enregistre une
grosse fluctuation de l’effectif dans
les ordures ménagères et la propreté
car les contrats sont renouvelés régu-
lièrement. » Côté industriel, l’activité
recyclage témoigne du déclin du sec-
teur industriel qui ne domine plus le
marché. « L’apprivoisement en France
se contracte, constate la DRH. Comme
l’activité du recyclage est cyclique, le
groupe s’est diversifié vers des presta-
tions de services non délocalisables. »
L’activité ferraille est aussi soumise à
des risques de braquages de camions
et vols de marchandises en fonction
du cours des métaux. Pour assainir et
sécuriser le secteur du recyclage, en
2011, le groupe a soutenu le passage
au paiement par chèque sur les chan-
tiers, pour les achats de matières aux
particuliers.
Gestion des emplois et compétences
Le champ d’activité est vaste et les
problématiques variées pour cette
DRH qui se voyait à ce poste cinq
ans avant de rebondir et qui compte
aujourd’hui dix-sept ans d’ancienne-
té. Avec 62 sociétés, 24 conventions
collectives pour le seul périmètre
français, la mise en place du nou-
veau SIRH a été complexe, reconnaît
celle qui s’évertue à déployer une
politique handicap, une démarche
insertion notamment à partir de l’ac-
tivité propreté comme terrain d’expé-
rimentation, qui représente le plus
gros effectif en volumétrie et dont
les collaborateurs ont peu ou pas
de qualifications. Ces objectifs sont
systématiquement déclinés en paral-
lèle sur les autres métiers comme
le pôle aéronautique. Ses prochains
défis : tout en continuant d’apporter
rapidement des solutions fiables pour
sécuriser les opérationnels, gérer les
talents car la pyramides des âges est
très marquée. « Nous misons beau-
coup sur les compétences internes,
qu’il faut détecter et fidéliser alors que
nous ne sommes pas nécessairement
les mieux disant en matière salariale.
Je souhaite aussi poursuivre l’identifi-
cation des compétences clés actuelles
et futures de nos métiers. Nous avons
déjà identifié 300 emplois sur 350. Il
faut donc être à l’écoute des besoins
et de l’évolution de nos clients ».
L’autre enjeu fort de développement
RH est d’apporter une meilleure ré-
ponse globale aux clients en partena-
riat avec d’autres fonctions telle que
les domaines QSE (Qualité-Sécurité-
Environnement).
Sophie Moreau-Follenfant veille à
une meilleure intégration des pro-
cessus managériaux, à la mise en
place d’une politique diversité avec
82 nationalités, 60 % femmes (prin-
cipalement du fait de la structure de
l’activité propreté) dont 30 % dans
l’encadrement. La DRH mène aussi
une réflexion sur les nouvelles formes
de travail comme le multi emploi.
« Des missions plus opérationnelles
qu’orientées sur la stratégie car, pour
moi, un DRH n’est pas un gestionnaire
de stock humain. » n
RÉFÉRENCES
Loisirs : la cuisine.
Dernier livre lu : je lis plusieurs
livres en même temps dont
deux d’Albert Camus :« L’homme
révolté » et « Caligula ».
La personnalité admirée :
Françoise Héritier, une grande
aventurière, anthropologue
et ethnologue qui a décrit la
valence différentielle des sexes.
Défaut avec indulgence :
j’ai du caractère.
Meilleur souvenir
professionnel : je pense plutôt
à une situation gratifiante
qui est celle de recevoir des
nouvelles de personnes dont
on a dû se séparer et qui me
recontactent pour me remercier
de la qualité de l’écoute lors de
l’accompagnement à leur départ.
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