1. YOKOTEN
02/2012
Magazin für Operational Excellence und Best Practice Sharing
Gigaset: Consumer-Produkte Made in Germany
Ein Plädoyer für den Standard
Produktionserhaltung in Europa
TPM- & Lean-News
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2. Herzlich Willkommen
Liebe Leserinnen und Leser,
momentan haben viele Unternehmen volle Auftragsbücher. Vor allem in
aufstrebenden Ländern wie China, Indinen, Brasilien oder Russland boomt
es. Davon profitiert auch die deutsche Industrie. Das ist erfreulich. Doch wirt-
schaftlich gute Zeiten bringen neue Herausforderungen mit sich: Ressourcen
werden knapp. Das fängt an beim Fehlen von Fachkräften und äußert sich in
steigenden Preisen für Rohstoffe und Energie.
TPM- & Lean-Methoden sind bestens geeignet, diese Ressourcenknappheit
abzufangen. Mehr leisten mit gleicher Mitarbeiterzahl durch Effizienzstei-
gerung sowie das Einsparen von Material und Energie durch Aufspüren und
Beseitigen von Verschwendung - das sind die Grundprinzipien. Die TPM- &
Lean-Philosophie setzt auf das Wissen und Können der Menschen. Wenn es
zur Entwicklung von Ideen und Kreativität einen fruchtbaren Boden gibt, dann
lassen sich Einsparungen und Qualitätsverbesserungen spielerisch realisieren.
Ein „Nebeneffekt“ sind positive Veränderungen in Richtung Unternehmenskul-
tur und Kundenorientierung. Die TPM- & Lean-Philosophie bereitet den Boden
für Kreativität und Wachstum. Führungskräfte, die auf TPM & Lean setzen und
nach dem Gärtnerprinzip agieren, können entspannt verfolgen, was da wächst.
In dieser Ausgabe von Yokoten stellen wir Ihnen anhand eines Best-Practice-
Beispiels vor, dass „Made in Germany“ auch für High-Tech-Consumer-Produkte
möglich ist. Und es gibt wieder Inspirationen von unseren Japan-Expertinnen,
sowie TPM- & Lean-News.
Viel Freude beim Lesen wünscht Ihnen Ihr
Prof. Dr. Constantin May
Herausgeber Yokoten
TPM-/Lean-Begriffe unter der Lupe
Heute widmen wird uns dem Begriff „KPI“. Die drei Buchstaben stehen
für Key Performance Indicator. Sie bezeichnen Leistungskennzahlen,
welche darüber informieren sollen, inwieweit Zielvorgaben eines
Unternehmens erfüllt werden. Ein KPI ist zum Beispiel die Overall
Equipment Effectiveness (OEE) - die tatsächliche Auslastung einer
Maschine gegenüber ihrer theoretisch möglichen. Weitere KPIs sind
Durchlaufzeit, Stückkosten, Fehlerhäufigkeit etc. Solche Kennzahlen
sind wichtig, um zu erkennen, wenn etwas aus dem Ruder läuft, damit
man dann sofort eingreifen kann.
Schlüsselkennzahlen sind hilfreich, um Fehlentwicklungen zu vermei-
den. Dennoch sollte man Operational Excellence nicht nur an Kennzah-
len festmachen. Übergeordnete Ziele und Werte wie Innovationskraft,
Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit oder die Anpassungsfähigkeit
Lean-/TPM-Begriffe
eines Unternehmens an Veränderungen lassen sich nicht immer
unter der Lupe: anhand von Kennzahlen messen. Deshalb ist es wichtig, dass alle
Beteiligten die Fähigkeit entwickeln, auch jenseits der Kennzahlen Ab-
KPI weichungen und Veränderungen zu erkennen und darauf zu reagieren.
Foto Titelseite: Gigaset AG
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3. Infpro: Produktion in Europa ist sinnvoll
Die Karawane zieht weiter - Oasen warten im eigenen Land
Im Zuge der Globalisierung errichten viele europä- betreiben diesen Ansatz und praktizieren kontinu-
ische Unternehmen Standorte in aufstrebenden ierliche Verbesserung nach dem Vorbild von Toyota.
Ländern wie China, Indien, Brasilien oder Ostblock- Die eigentliche Wertschöpfung für den Kunden steht
staaten. Das ist sinnvoll, um näher an Märkten im Mittelpunkt und die Potenziale der Menschen am
oder Rohstoffen zu sein. Und die Schaffung von Arbeitsplatz werden genutzt.
Arbeitsplätzen in aufstrebenden Ländern bietet den
„Führungskräfte haben ihre Hausaufgaben nicht
Menschen dort ein Einkommen, was vielleicht die
gemacht, wenn sie das unternehmerische Heil nur
Chance bietet, dort auch europäische Produkte zu
in der Verlagerung in Niedriglohnländer sehen.“ Da-
verkaufen. Dennoch ist es nicht zielführend, Groß-
von ist Dr. Oliver Prause, Vorstandsvorsitzender des
teile der Produktion von Europa in die so genannten
Instituts für Produktionserhaltung e.V. überzeugt.
Niedriglohnländer zu verlagern.
Verschiedene Studien haben laut Dr. Prause gezeigt,
„Immer mehr Firmen erkennen , dass nicht „low cost dass die meisten Unternehmen nur 5 bis 10 Prozent
country“ sondern „best cost country“ der richtige
Ansatz für die Wahl eines Produktionsstandortes ist“
betont Klaus Wessing vom Institut für Produktions-
erhaltung e.V. Bei Betrachtung der Gesamtbetriebs-
kosten (TCO) spielen steigende Produktvarianz, nicht
planbare Bedarfe, überproportionale Steigerung der
Personalkosten in „low cost countries“ und steigende
Transportkosten eine wichtige Rolle. „Verschwen-
dungen in der Prozesslandschaft der Unternehmen
müssen erkannt und reduziert werden. Das ist die
Aufgabe. Der Kundennutzen muss in den Mittel-
punkt gestellt werden“ sagt Wessing.
Top-Unternehmen wie Trumpf, SEW-Eurodrive, Gi-
gaset, große Automobilhersteller und viele andere
Nachdenkliche Gesichter beim Infpro-Regionaltreffen-Nord
Dr. Oliver Prause, Vor- der Arbeitszeit für die Wertschöpfung einsetzen.
standsvorsitzender des Die meiste Zeit werde verschwendet für Suchzeiten,
Instituts für Produktions-
lange Wege, Nacharbeit, Doppelarbeit etc.
erhaltung e.V. (links) und
sein Stellverteter, Klaus Dr. Oliver Prause vergleicht die Abwanderung der
Weßing (rechts) Produktionsstandorte mit einer Karawane. „Der Her-
dentrieb führt zu irrationalem Verhalten“ stellt er fest
Initiiert wurde das Institut für Produktionser- und warnt vor den Folgen. Denn häufig entpuppe
haltung e.V., kurz: Infpro, von Dr. Oliver Prause. sich die kostengünstige Fertigung an Niedriglohn-
Zusammen mit 14 weiteren Experten gründete standorten als Fata Morgana. Hohe Logistikkosten,
er Infpro im April 2007. ein enormer Schulungs- und Koordinationsaufwand
Das Ziel von Infpro ist es, Maßnahmen und Vor- durch Fachkräfte des Mutterunternehmens und eine
schläge zu erarbeiten, um Entwicklung und Pro- überschätzte Produktivität und Qualität am Niedrig-
duktion in Hochlohnländern der EU zu erhalten. lohnstandort fressen laut Dr. Prause die günstigen
Geplant ist die gezielte Wissensvermittlung von Lohnkosten meist wieder auf.
Methoden. Mitglieder bei Infpro sind Experten Es gibt einige Unternehmen aus verschiedenen
aus unterschiedlichsten Bereichen, Branchen Branchen, die inzwischen wieder zurückgekehrt
und Funktionen wie Management, Produktion, sind, weil die Kostenziele nicht erreicht wurden.
Design, Consulting sowie Studenten. „Die Unternehmen sprechen nicht gerne darüber“
stellt Dr. Prause fest. Er ist überzeugt: „Wenn wir die
Produktiviätspotenziale hierzulande ausnutzen und
die Wertschöpfung steigern, dann werden aus den
www.infpro.de
Fabriken der Hochlohnländer blühende Oasen!“
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4. K atrin Franke und Barbara Ölschleger berichten
Interessantes, Wissenswertes und Hilfreiches
aus der TPM- und Lean-Szene. Beide sind Japan-
TPM hautnah
und TPS (Toyota Production System)-Expertin- Prozesses oder einer Sache für sich zu nutzen und
nen. Durch ihre langjährige Praxiserfahrung als damit eben doch „besonders“ zu sein?
Übersetzerinnen und Beraterinnen rund um die Ich erinnere mich an ein TPM-Audit im Unilever-Werk
japanische Managementphilo­ ophie Kaizen
s Auerbach, bei dem Shirose-Sensei im Feedback
haben sie jede Menge interessanter Geschichten darauf hinwies, wie wichtig das Besondere, die Fä-
und Informationen parat. higkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter, also das
eigentliche Know-How eines Unternehmens sind.
Und er lobte die Projekte, die mit einem kleinen
Symbol, auf dem „SPECIAL“ stand, versehen waren.
TPM-Errungenschaften, die das Werk vom Mitwett-
bewerber unterscheiden. SPECIALS, die bereits als
Standard gelebt werden. Besonderes, das Standard
ist. Oder Standards, die besonders sind.
Ich möchte die vielen Standards, die unser Leben
von der Wiege bis zur Bahre begleiten und ein ge-
ordnetes gesellschaftliches Dasein ermöglichen, an
dieser Stelle vernachlässigen. Hier konzentrieren wir
uns auf Arbeitsstandards und standardisierte Arbeit.
Denn die wollen wir ja in unseren TPM-Aktivitäten
verbessern. Nun sind Arbeitsstandard und standar-
Ein Plädoyer für den Standard disierte Arbeit nicht ein und dasselbe.
von Katrin Franke
Als Kind wollte ich immer anders sein. Was Beson-
deres. Kennen Sie das? Gibt es dieses Gefühl noch?
Diesen Rest eines tiefen Bedürfnisses, der sich allen
Anpassungen und Vereinnahmungen zum Trotz als
Mosaiksteinchen unserer Identität hinübergerettet
hat? Dieses wertvolle, bunte Mosaiksteinchen ist es,
das uns die Freundschaft zum „Standard“ so schwer
macht.
Laut Wikipedia ist ein Standard eine vergleichsweise
einheitliche oder vereinheitlichte, weithin anerkann-
te und meist auch angewandte (oder zumindest
angestrebte) Art und Weise, etwas herzustellen oder
durchzuführen. Da haben wir’s: Langweilig also.
Aber Halt! Da steht auch „…die sich gegenüber
anderen Arten und Weisen durchgesetzt hat.“ Best
Beispiel für die Visualisierung standardisierter Abläufe.
Practice, wie es so schön Neudeutsch heißt. Oder
Originalfoto aus Japan.
einfach gesagt: Es geht darum, sich das Beste schnell
und zuverlässig anzueignen. Ist ein Standard also
nicht die einfachste Art, den neuesten Stand eines In dem in Japan erschienenen Buch „Sammlung
der wichtigsten Fachwörter zum grundlegenden
Verständnis des Toyota Produktionssystems“ (ISBN4-
526-04767-8) schreiben Masaya Tokunaga und Akira
Aus dem (TPM-)Leben Enomoto ganz treffend: Ein Arbeitsstandard ist die
Hitoshi Takeda, den ich einige Jahre als Dolmetscherin begleiten
durfte, fragt die drei Elemente standardisierter Arbeit stets ab,
Summe verschiedener Standards, wie Arbeitsmetho-
wie das kleine Ein-Mal-Eins des Kaizen: de, Maschinen, Werkzeuge etc., die eine standardi-
Arbeiten nach Kundentaktzeit, standardisierter Umlaufbestand sierte Arbeit ermöglichen. Standardisierte Arbeit ist
(WIP) und Arbeitsschrittfolge. Und die visuelle Darstellung nach TPS: Die Art und Weise, etwas ohne Verschwen-
lernt und übt man in Japan wie das Schönschreiben in der dung, in definierter Abfolge und effektiv herzustel-
Grundschule.
len, wobei der Mensch stets im Mittelpunkt steht.
Der Zweck der standardisierten Arbeit ist erstens, die
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5. Standards sind nicht langweilig
Herstellregeln klar und deutlich zu machen und zwei-
tens als Verbesserungstool zu fungieren. Standards
Wege zum machbaren,
sind also Bestandteil unseres TPM-Werkzeugkastens. nachhaltigen Standard
Ein Universal-Werkzeug wie der Imbus-Schlüssel von von Barbara Ölschleger
IKEA, ohne den gar nichts geht.
Ein Vorfall, eine Störung oder ein Defekt
Die Abbildung auf Seite 4 zeigt ein Beispiel für die ereignet sich. Hier gelten die goldenen
Visualisierung standardisierter Arbeitsabläufe. Eine TPM-Regeln zur Überprüfung anhand
solche Visualisierung von Standards ist nicht nur der der 3 G: Gemba (vor Ort), Gembutsu
für Japaner leicht verständlich. Sie vermittelt ohne (die betroffene Sache) und Genjô (die
jegliche Sprachbarriere die derzeit beste Art und momentane Situation).
Weise, etwas zu tun. Nicht umsonst sind die Japaner Bei dieser Vorgehensweise lässt sich
Künstler in Sachen Standardisierung. Enger Raum, gut überprüfen, ob bereits Standards
hohe Bevölkerungsdichte und nicht zuletzt das existieren, z.B. für Arbeitsabläufe, Sicher-
alltägliche Risiko von Naturkatastrophen erfordern heitsmaßnahmen, Wartungsabläufe oder
klare Regeln im Alltag. Störungsbeseitigung und -meldung.
Stellt sich heraus, dass noch keine oder
Bei der schnellen Vermittlung dieser Regeln kommen
nur unzureichende Standards definiert
den Japanern die ursprünglich aus dem Chinesischen
sind, was ist dann zu tun? Ab in den
übernommenen Schriftzeichen, genannt „Kanji“, zu-
nächsten Baumarkt und welche kaufen?
gute. In Verbesserungssystemen werden Kanji kreativ
Schnell ein schlaues Buch lesen und dann
genutzt, um die entstehenden neuen Denkweisen
nachmachen?
schnell und verständlich zu vermitteln. So auch
beim Thema Standard, im Japanischen „Hyojun“. Ganz so einfach funktioniert der Weg
Dieses Wort schreibt man üblicherweise mit zwei zum dauerhaften Standard leider nicht.
Kanji, wobei das erste „Zeichen, Markierung“ be- Standards im Sinne von TPM sind ver-
deutet und das zweite „Maß, Norm, Regel“. In einem einbarte Regeln oder Verfahrensweisen.
Toyota-Werk habe ich am Gemba eine Schreibweise Sie sind meist nicht primäres Ziel von
entdeckt, bei der das erste Zeichen “hyo“ durch ein Verbesserungsmaßnahmen sondern de-
anderes Zeichen gleicher Aussprache ersetzt wurde. ren krönender Abschluss. Am Beispiel des
Es bedeutete „zeigen; sichtbar machen“. So wird bei PDCA-Kreises lässt sich dies sehr schön
der Verbesserung von Prozessen ganz schnell ein nachvollziehen (s. Abb. Seite 6)
herkömmlicher Standard zu einem visualisierten Auch wenn dieser Kreislauf oder die 5S-
Standard. Aktivitäten methodisch und inhaltlich
korrekt durchgeführt wurden, ist immer
wieder zu beobachten, dass schon nach
! Fortsetzung auf Seite 6
!
! !
%&'!
!
!
"#$!
Wußten Sie schon…
… dass das Wort Standard wie viele Begriffe unse-
! ! ! res täglichen Lebens aus dem Englischen kommt
%&'!
und zunächst nur die Königsstandards, also Nor-
%&'! "#$! men und Vorschriften, die der König festlegte,
meinte? Zeitgleich gab es den Begriff Standarte
In Japan kann schon durch den Einsatz verschiedener Schrift- – ein meist plastisch dargestelltes Feldzeichen,
zeichen (Kanji) kreativ mit dem Begriff Standard gespielt wer- welches als Sammelpunkt der Truppen diente.
den. In der oberen Reihe steht das erste Kanji für den Begriff Dem aufmerksamen TPM-Kenner fällt hier natür-
Zeichen, Markierung. Unten wurde das erste Kanji ersetzt durch
ein Schriftzeichen mit der Bedeutung zeigen, sichtbar machen. lich sofort der enge Zusammenhang zwischen
Die Aussprache (hyo) ist für beide Zeichen gleich. Das zweite Standard und Visualisierung auf…
Zeichen steht für Maß, Norm, Regel (jun).
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6. the production employees are not qualified yet, are still taken care of
by the maintenance. Due to the shift of maintenance work to produc-
Standards einhalten und weiter entwickeln
tion and the increase of operational reliability (less „firefighting“), the
maintenance division has more time for preventive measures.
Fortsetzung von Seite 5
dungen ermittelt. In den darauf folgenden Tagen hat
das Team intensiv nach Möglichkeiten gesucht, die
Rüstzeit zu verkürzen, und es hat auch wichtige Er-
gebnisse erzielt. Diese Ergebnisse wurden verständ-
lich aufbereitet und neue Regeln daraus abgeleitet.
So weit, so gut. Bei einem Besuch im gleichen Werk
ein halbes Jahr später ist nur noch wenig von den
erzielten Ergebnissen zu sehen. Warum? Wurde für
den Workshop der falsche Vorgang untersucht? Hat
sich das Produktportfolio so verändert, dass es für
die neuen Rüstvorgänge noch keine Standards gibt?
Wurde die strikte Überwachung der Einhaltung des
neuen Standards (eines der Erfolgsrezepte von Toyo-
ta) nicht lange genug durchgeführt? Wurden keine
Abb. 7: Der PDCA-Kreis visuellen Kontrollen eingeführt, die die Abweichung
PDCA-Kreis. Erster Schritt: Daten zu einer Aufgabenstellung werden ge-
sammelt, organisiert und analysiert. Erst dann kannplace right at the begin- von einem Standard sofort kenntlich machen?
A crucial experience for those involved takes mit dem eigentlichen
Kreislauf begonnen werden.
ning of implementation of the seven steps of autonomous mainte- Um Antworten auf diese Fragen zu finden, bedarf es
nance. An interdisciplinary team consisting of operators and participa- guter Ohren und Augen, die die tatsächliche Situa-
tors of different divisions, including the management, are learning at tion am Gemba genau erfassen. Das Hinterfragen
wenigen Monaten ein neu eingeführter Standard nach den Gründen, warum ein eingeführter Standard
nicht mehr eingehalten wird. Schattenbretter (Sha- nicht eingehalten wurde, ist eine gute Grundlage für
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dowboards) sind nicht richtig bestückt, die Arbeit weitere Verbesserungen.
wird nicht nach standardisierten Abläufen durchge- Im Team ist ein neuer Standard erarbeitet worden.
führt, Störungen und Ausschuss häufen sich wieder. Und nun? Diesen in Stein meißeln? Bloß nicht, denn
Einer der Fehler, der zu dieser Aushöhlung festgesetz- geänderte Bedingungen bezüglich Auftragslage, Per-
ter Regeln führt, wird leider schon oft vor Beginn der sonalsituation, Produktionsmittel etc. werden schon
Verbesserungsmaßnahme gemacht: Die Notwendig- bald eine Anpassung dieses Standards erfordern. Sie
keit von Regeln wird nicht genügend kommuniziert. sehen also: Nach dem Standard ist vor dem Standard!
Wenn etablierte Arbeitsweisen aufgebrochen wer-
den sollen, um Verbesserungen nachhaltig zu erwir-
ken, dann ist oft auf allen Ebenen mit Widerstand zu
rechnen. Daher ist es auch äußerst wichtig, dass alle
an der Erstellung von neuen Regeln mitarbeiten. In
Japan wird dies erreicht, indem immer mit interdis-
ziplinären Teams gearbeitet wird. Die Vertreter der
einzelnen Fachgebiete tragen die Themen in ihre
Bereiche und stellen so einen ungebrochenen Infor-
mationsfluss sicher. Dabei gilt es, eine offene Frage-
und Antwortkultur aufzubauen, die auch kritische
Stimmen zulässt. Hier sind sowohl die Führungskräfte
im Management als auch die einzelnen TPM- und
Linienverantwortlichen gefragt. Wird ein Standard,
eine neu eingeführte Regel, nicht eingehalten, dann
darf nicht nach Schuldigen gesucht, sondern es muss
nach Ursachen geforscht werden.
Ein Beispiel: Während eines Rüstworkshops wurden
ganz zu Beginn die aktuellen Zeiten beim Umrüsten Ein Standard zur Reduzierung von Suchzeiten: Das Shadow-
von Artikel A auf Artikel B aufgenommen. Dabei board sorgt für Ordnung. Hier eine Ausführung mit Magnet-
wurden schon die ersten Potentiale an Verschwen- folie. Bezugsquelle: www.schallenkammer.de
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7. Menschen, Märkte, Möglichkeiten
Wir stellen vor: Führende Köpfe aus der Lean-/TPM-Szene
Kunio Shirose zählt zu den TPM-Pionieren. Von An- zu nichts gekostet hat. Als
fang an war er dabei, als das JIPM (Japanese Institute Dolmetscherin kam ich mir
for Plant Maintenance) 1981 gegründet wurde, um damals völlig überflüssig
japanischen Unternehmen durch TPM-Beratung zu vor. Denn Tüftler unter sich
mehr Wettbewerbsfähigkeit zu verhelfen. verstehen sich auch ohne
Worte.
Bereits 10 Jahre zuvor war das „TPM-Konzept mit
Beteiligung aller Mitarbeiter“ der Öffentlichkeit vor- Kunio Shirose war in seiner
gestellt worden. An der stetigen Weiterentwicklung Laufbahn unter anderem
dieses Konzeptes war Kunio Shirose aktiv beteiligt. Vizepräsident des JIPM und
Davon zeugen zahlreiche Fachbücher zum Thema Direktor des TPM General
TPM, die aus seiner Feder stammen. Viel mehr aber ist Research Institute des JIPM.
Kunio Shirose
Kunio Shirose ein Mann des Gemba. Wer ihn einmal Bis zu seinem 80. Geburtstag
dort erlebt hat, weiß, dass sein Herz vor allem für LCIA vor drei Jahren war Shirose-Sensei als Berater am
(Low Cost Intelligent Automation) schlägt. Ich kann Gemba unterwegs. Einige Unternehmen hier in
mich gut erinnern, wie seine Augen leuchteten, als Deutschland konnten seine Begeisterung für TPM
ihm einmal eine ausgefeilte Lösung für ein Problem bei Audits „live“ erleben. Eine wunderbare Erfahrung,
an einer Pack-Maschine vorgestellt wurde, die nahe- nicht nur im Sinne von TPM. (Katrin Franke)
Vice Director unterstützt Führung des CETPM
Über Unterstützung freut sich Seit Oktober 2011verwirklicht er als Geschäftsführer
Prof. Dr. Constantin May, Director von Grombach Coaching und als freiberuflicher
des CETPM. Seit Februar 2012 Mitarbeiter des CETPM seine Vision eines wirksamen
steht ihm Alexander Grombach Coaching-Ansatzes. „Es geht mir darum, Kunden zu
als Vice Director zur Seite. So wer- entwickeln und über einen längeren Zeitraum zu
den die vielfältigen Aufgaben des begleiten“ bekräftigt er. „Es geht nicht nur darum,
schnell wachsenden Hochschul- Workshops zu verkaufen und nach der Einführung
Instituts auf noch mehr erfahrene der Grundlagen zum nächsten Kunden zu wechseln.
Schultern verteilt. Schon vor dem Start der ersten Aktivitäten muss
mit dem Management geklärt sein, wohin die Reise
Als Mann aus der Praxis mit Wur-
gehen soll“ betont Grombach. „Wollen wir durch den
zeln im Handwerk hat Alexander
ganzheitlichen Ansatz des CETPM die Unterneh-
Alexander Grombach Grombach die TPM-/Lean-Metho-
menskultur wandeln oder müssen wir aufgrund der
den von der Pike auf erlernt. Aus
Unternehmenssituation zunächst schnelle Erfolge,
dem Maschinen- und Anlagenbau heraus führte
sogenannte Quick Wins erzielen?“ Quick Wins ließen
ihn sein beruflicher Werdegang in verschiedenste
sich mit zielgerichteten Verbesserungsmaßnahmen
Führungsaufgaben der Prozessindustrie. Als stellver-
wie z.B. Rüstzeitworkshops (SMED) erreichen. Um
tretender Betriebsleiter eines Automobilzulieferbe-
nachhaltigen Erfolg zu erzielen, müsse der Focus
triebs beschäftigte er sich verstärkt mit japanischen
mittelfristig jedoch immer auf einer Verbesserung
Erfolgsmodellen wie TPM, Lean Management und
der Unternehmenskultur mit einem ganzheitlichen
Kaizen. Nach seiner Ausbildung zum TPM-Instruktor
Verbesserungssystem liegen, weiß Grombach aus
am CETPM leitete er die Einführung und Umsetzung
Erfahrung.
von TPM in drei Werken dieses Unternehmens. Sein
weiterer Weg führte ihn zum Kaizen Institute, wo er, Warum Alexander Grombach sich zu einer Mitarbeit
als stellvertretender Geschäftsfeldleiter für TPM, Un- am CETPM entschieden hat? „Es ist schon ein beson-
ternehmen vieler Branchen sehr erfolgreich bei der deres Gefühl, dieses namhafte Hochschulinstitut
Gestaltung von Verbesserungsprozessen coachte. unterstützen zu dürfen. Hier werden permanent
Innovationen gefördert und gefordert.“ Mit dem
Seinen fundierten Erfahrungsschatz aus unterschied-
Wissenspool des CETPM im Bereich TPM und Lean,
lichsten Industriezweigen gibt er auch als Lehrbe-
verbunden mit der Praxiserfahrung von Alexander
auftragter an der Hochschule Ansbach weiter. Im
Grombach, sind die Weichen gestellt für den weiteren
Studiengang Wertschöpfungsmanagement vermit-
Ausbau der Spitzenposition des Instituts.
telt er praxisnah Kaizen-, Lean- und TPM-Methoden.
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8. Geht doch: Made in Germany
Gigaset produziert hauptsächlich in Deutschland - mit Erfolg
Kann man Consumer-Produkte wie DECT-Telefone in Deutschland fertigen? Im Zeitalter der Globalisierung halten
das viele für unmöglich. Doch wo ein Wille ist, ist ein Weg. Die Gigaset AG fertigt schnurlose Telefone hauptsächlich
in Bocholt. Bemerkenswert ist dies, weil Gigaset in seinem Markt gegen Niedriglohnländer konkurrieren muss.
Deshalb ist eine besonders hohe Wertschöpfung unbedingt notwendig. Dazu bedarf es einer Unternehmens-
kultur, die auf Effizienz und Kreativität setzt. Für die erfolgreiche Anwendung der TPM-/Leanprinzipien wird das
Unternehmen mit dem Award for Operational Excellence in Gold ausgezeichnet.
Das Bocholter Gigaset-Werk fertigt seit 1941 Telefo-
ne. Seit Beginn der 1990er Jahre liegt der Fokus auf
der kontinuierlichen Weiterentwicklung schnurloser
Telefone mit Comfortfunktionen wie integriertem
Anrufbeantworter, Freisprechen oder SMS.
Gigaset hat in Deutschland einen Marktanteil von
annähernd 60 Prozent, in Europa rund 33 Prozent.
Pro Jahr werden in Bocholt rund 14 Millionen
DECT-Telefone gefertigt mit einem Umsatzvolumen
von rund 500 Millionen Euro. Führend ist Gigaset
ebenfalls im Bereich Online-Telefonie und es hat
den strahlungsarmen Standard ECO-DECT in alle
Produkte integriert. So entstand eine Produktvielfalt,
die momentan etwa 1.300 Varianten umfasst. Jährlich
finden im Werk Bocholt 320 Ramp-ups statt.
Im Frühjahr 2011 lief das 150-millionste Telefon in Bocholt vom Band
Nah an den Kunden
Mit der Produktion in Deutschland ist Gigaset sehr deutschen Werk ist so ausgerichtet, dass die Varian-
nahe am Hauptabsatzmarkt Europa. Innerhalb von ten möglichst erst am Ende des Fertigungsprozesses
drei Tagen können Kundenwünsche erfüllt werden programmiert werden. Durch die enge Vernetzung
– dadurch ist das Unternehmen hoch wettbewerbs- zwischen Entwicklung, Produktion und Logistik in
fähig. Als wesentliches Kriterium für den Erfolg nennt Bocholt können viele Probleme „auf Zuruf“ gelöst
Geschäftsführer Martin Streb die Lieferkette. Gigaset werden. Bereits bei der Entwicklung von Produktkon-
kauft den Großteil der Komponenten (etwa 70 Pro- zepten wird klar herausgearbeitet, was man weglas-
zent) in Asien ein. Diese werden per Schiff geliefert, sen kann, was standardisiert und was automatisiert
was die Kosten gegenüber der Luftfracht deutlich werden kann. „Die Mitarbeiter betrachten wir nicht
reduziert. Die hoch automatisierte Produktion im als Kostenfaktor, sondern als Wissensträger“ betont
Streb. Ziel sei es, mit möglichst vielen Standards und
UNSERE GEMEINSAMEN ZIELE auf Basis von Plattformen zu arbeiten. Damit könne
die Typenvielfalt und die Zahl der Teile über das ge-
GIGASET. INSPIRING CONVERSATION.
120
%
samte Portfolio reduziert werden.
100
Unsere Vision …, unser Leitbild …,
unsere Werte …
80
60
Operational Excellence
40
20
Eine gute Ausgangsbasis für die„schlanke“ Fertigung
haben die Teams mit der Methode 5S geschaffen. Die
fünf S im Sinne von Sortieren, Systematisieren, Sau-
ber halten, Standardisieren und Selbstdisziplin wer-
Ziele / Schwerpunktthemen
Produktion GJ 2011
den bei Gigaset konsequent gelebt. Jedes Werkzeug
hat seinen Platz, alles was benötigt wird ist greifbar,
Ergebnis
nichts Überflüssiges versperrt die klare Sicht.
GJ 2010
GJ 2009
GJ 07/08
GJ 06/07 Ziele „Stillstand bedeutet Rückschritt“ – deshalb sind Ver-
besserungen bei Gigaset an der Tagesordnung. Als
Ein Erfolgsrezept: Gemeinsam Ziele setzen und erreichen Ansporn für die kontinuierliche Weiterentwicklung
setzte sich das Team die Zertifizierung durch das
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9. Best Practice
CETPM mit dem Award for Operational Excellence in Durch zahlreiche Schulungsmaßnahmen für die Mit-
Gold zum Ziel. Die Anstrengungen, um die Auditoren arbeiter wurde ein hoher Qualitätsstandard erreicht.
zu überzeugen, haben sich gelohnt: Der Award wird Vor allem die Schulung in der Methode Six-Sigma hat
durch das CETPM im März 2012 in Stuttgart verliehen; dazu einen wichtigen Beitrag geleistet. Inzwischen
und Produktion und Verwaltung von Gigaset sind gibt es 40 Black-Belts und 100 Yellow-Belts bei Gi-
weiter optimiert geworden. Das Unternehmensleit- gaset. Allein durch die Six-Sigma-Projekte werden
bild und die Vision sind voll und ganz auf Kunden- seit 2006 jährlich einige Millionen Euro eingespart.
zufriedenheit ausgerichtet: „Wir schaffen eine neue Zusätzlich zu dem Programm zur Verbesserung der
Qualität der Kommunikation für zuhause: klar, nah, Arbeitssicherheit wird seit dem zweiten Quartal 2011
einfach“. der Umweltschutz verstärkt verfolgt. Ein 4-Stufen
Wandel als Chance Programm beinhaltet den Weg zur Verbesserung bei
Arbeitssicherheit, Umwelt- und Gesundheitsschutz.
Im Jahr 2011 verfolgte die Gigaset AG eine große Beim Umweltschutz hat das Energie-Management
Anzahl von Zielen und Schwerpunktthemen. Eine den höchsten Stellenwert. Erste Erfolge: Obwohl die
besondere Rolle spielten die Verbesserung der Anzahl der gefertigten Handsets von 2006 bis 2010
Lieferfähigkeit und die Liefertreue. Klaus Weßing, um 28 Prozent gestiegen ist, konnte der absolute
SCM-Leitung, betont, dass Gigaset sich im Laufe der Verbrauch von Strom und Gas gesenkt werden. Alle
Zeit von einem Unternehmen eines Großkonzerns zu Maßnahmen zusammen führten zu einer Einsparung
einem wandlungsfähigen Mittelständler entwickelt von 3.253 Tonnen CO2.
hat. Nach der Ausgliederung aus dem Siemens-
Konzern habe eine große Anzahl von Projekten und
Aktivitäten dazu beigetragen, diesen Wandel zu
bewältigen.
Zu den Schwerpunkten im Rahmen dieser Entwick-
lung gehörte es, mehr Geschwindigkeit zum Markt
hin zu entwickeln, auf hohe Qualität zu achten und
die Mitarbeiter weiter voran zu bringen. „Dazu hat
TPM einen entscheidenden Beitrag geleistet“ betont
Weßing. Mit TPM habe man bereits im Juni 2001
begonnen und den Wandel in der Unternehmens-
kultur seither mit aller Konsequenz, aber auch mit
viel Geduld, vorangetrieben. Nicht nur die Fertigung
sondern die komplette Verwaltung wurde mit ein-
bezogen. Vom ursprünglichen Ansatz im Sinne von
Total Productive Maintenance sei der Wandel zum
Präsentation der Erfolge vor den Auditoren des CETPM
Total Productive Management bestens gelungen.
Die Auditoren Peter Schimek und Prof. Dr. Constantin
Für Gold-Award qualifiziert May waren beeindruckt, als die Mitarbeiter direkt an
Die Auditoren des CETPM legen für die Vergabe des ihren Arbeitsplätzen mit Stolz und Begeisterung die
Awards für Operational Excellence in Gold hohe Maß- Veränderungen und Verbesserungen vorstellten.
stäbe an. Gigaset hat die Erwartungen übertroffen: „Hier wurde mit TPM ein lebendes Veränderungssy-
stem geschaffen“ freut sich Prof. May. Gegenseitige
Das gesamte Supply Chain Management wurde
Wertschätzung führt bei Gigaset laut Peter Schimek
durch TPM zu höherer Wertschöpfung geführt. Zu
eindeutig zur Wertschöpfung. Die Aussage „Wir sind
den Steuerungselementen des TPM-Prozesses gehö-
Gigaset“ zeige deutlich die Förderung des Gemein-
ren die KPIs, die für die einzelnen Säulen aufgebaut
schaftsgefühls. Und die wichtigste Voraussetzung
wurden, um den kontinuierlichen Verbesserungspro-
für den Erfolg sei ebenfalls erfüllt: „Das Commitment
zess zu leiten. Ein effizientes Kommunikationssystem
der Führungskräfte und des Managements!“ Schimek
ermöglicht schnelle Reaktion auf Veränderungen.
betont, dass Gigaset sehr erfolgreich „In-Sourcing“
Die aktive Einbindung des Betriebsrates in den
betrieben habe und die Service-Bereiche sich als
gesamten Prozess ist ein weiterer Baustein für den
„Interne Dienstleister“ betrachten.
Erfolg.
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10. TPM-Instruktoren sind „Macher“
TPM-Instruktor Uwe Janowsky: Es funktioniert in allen Branchen
Den Grundstein für seine berufliche Karriere legte
Uwe Janowsky 1992 mit einer Ausbildung zum Che-
mikanten bei einem großen Chemie-Unternehmen.
Dort begann er 2002 mit der Weiterbildung zum
Industriemeister Chemie. 2004 kam er bei seiner
Arbeit zum ersten Mal mit TPM in Kontakt, zunächst
bei der Umsetzung von Projekten und 2006 wurde er
TPM- Koordinator bei seinem damaligen Arbeitgeber.
Die Teilnahme am TPM-Instruktorkurs im Jahr 2006
gab seinem Wirken nochmals eine neue Dimension:
„Seither habe ich die Dinge mit anderen Augen ge-
sehen“ erzählt er. „Mir ist damals klar geworden, dass Uwe Janowsky spricht mit seinen Teams über Kennzahlen
man den Mitarbeitern nichts überstülpen darf und
dass man die Menschen mitnehmen muss und mehr sen, die er aber dank seiner fundieren TPM-Ausbildung
auf sie eingehen“. problemlos meistern konnte. „Die Tools für TPM sind
überall die gleichen“ betont er. In der Hauptsache
An den TPM-Instruktorkurs erinnert er sich gerne zu-
ginge es darum, das Wissen der Menschen an die
rück: „Das waren zwölf tolle Tage, mit sehr viel Input
Oberfläche zu spülen. Und das tut er bei seiner tägli-
und unheimlich praxisbezogen; zwar anstrengend,
chen Arbeit in Schulungs- und Trainingsmaßnahmen
aber mit sehr viel Spaß. Dort habe ich zum ersten
für die Mitarbeiter und bei Umsetzungsworkshops
Mal ein TPM-Gesamtpaket erhalten“. Weiterhin sei
direkt am Gemba. Seine Hauptaufgabe sieht er in der
die Teambildung perfekt gewesen und er habe heute
Sensibilisierung und im Coaching der Mitarbeiter im
noch Kontakt zu Kursteilnehmern von damals.
Veränderungsprozess. Sein Tipp für TPM-Einsteiger:
Seit 2008 ist Uwe Janowsky Senior Lean Coach bei „TPM ist der Weg der kleinen, langsamen Schritte. Man
Dorma in Ennepetal, dem Weltmarktführer für Zu- muss die Menschen mitnehmen und in Schulung und
gangslösungen. Der Wechsel von der Chemie- in die Training investieren. Dann funktioniert TPM in allen
Metallbranche sei schon eine Herausforderung gewe- Branchen“.
Der Weg zum TPM-Instruktor Praxisnahe Ausbildung
Erfahrene Trainer vermitteln das Rüstzeug, um erfolg-
Der TPM-Instruktorkurs der CETPM-Akademie zielt reich den TPM-/Leanprozess zu starten und nachhal-
darauf ab, TPM-Profis auszubilden. Das Angebot tig aufrecht zu erhalten. Dabei kommen alle Aspekte
richtet sich an alle, die den TPM-Prozess in ihrem zur Sprache. Überwiegend lernen die Teilnehmer
Unternehmen voran bringen möchten. Teilnehmer im praktischen Umfeld in einem gastgebenden Pro-
sind Teamleiter, Prozessbegleiter, Führungskräfte duktionswerk. Dort setzen sie das Gelernte gleich
und angehende TPM-Coaches/TPM-Koordinatoren. um und refklektieren gemeinsam die Wirkung. Sehr
wertvoll ist die Vernetzung mit Kollegen, die durch
ein Alumni-Netzwerk nach Abschluss des Kurses
aufrecht erhalten wird.
Der TPM-Instruktor in drei Sätzen
Ein(e) TPM-Instruktor(in) ...
... ist in der Lage, selbständig einen TPM-Prozess
einzuleiten, ihn weiterzuentwickeln und am Laufen
zu halten.
... kennt und nutzt die eigenen Potenziale und
kommuniziert professionell.
... treibt den Verbesserungsprozess in
TPM-Instruktorkurs: Praxisnähe, Teambuilding und Fachkompetenz
allen Situationen effektiv voran.
Infos: www.tpm-instruktor.de
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11. TPM- und Lean-News
Tetra Pak Limburg setzt sich anspruchsvolle TPM-Ziele
„TPM Award for Consistency Level“ als Etappenziel erfolgreich bestanden
Die Produkte von Tetra Pak sind innovativ und „lean“ ker und Prozessteammitglieder die Verbesserungen
und dieser Anspruch gilt auch für die Produktions- aus allen elf TPM-Säulen (Pillars). Diese Verbesserun-
prozesse. Vor neun Jahren begann das Tetra Pak Werk gen und die gesamte Werksstrategie überzeugten die
Limburg mit TPM-/Lean-Aktivitäten und verbessert Auditoren. Die Pillar zeigten die positive Entwicklung
seither kontinuierlich die Prozesse. im Werk in Bezug auf KPIs und Teams. Der Award
Ein Meilenstein war die Zertifizierung für den „TPM wird im März 2012 offiziell verliehen. Das Team vom
Award for Consistency Level“ im November 2011. Vor Limburger Tetra Pak Werk ist stolz auf die erbrachte
den Auditoren des JIPM, Mr. Sugiura und Prof. Takano, Leistung und hoch motiviert zur Vorbereitung auf das
präsentierten ausschließlich Maschinenführer, Techni- „Greenlight-Audit“, um im nächsten Jahr für den TPM
Special Award präpariert zu sein.
Weltweit gibt es inzwischen sechs Assessment
Agenturen des JIPM (Japanese Institute for Plant
Maintenance), die berechtigt sind, Unternehmen bei
dem Prozess der Bewertung ihres TPM-Systems zu
begleiten. Eine davon ist das CETPM der Hochschule
Ansbach - die einzige im deutschsprachigen Raum.
Das Hochschulinstitut kümmert sich um die Details
des Auditprozesses, steht mit Rat den Bewerbern zur
Seite und bildet die Schnittstelle zu den Auditoren
des JIPM. Die Endabnahme zur Verleihung des Awards
Teampräsentation während des JIPM-Audits
erfolgt durch JIPM-Experten von der Zentrale in Tokio.
Akademischer Führungsnachwuchs vom Shopfloor
Bachelor-Studiengang Wertschöpfungsmanagement als Chance für erfahrene Praktiker
Meister, Techniker und Technische Betriebswirte ha- der Hochschule gecoachte Verbesserungsprojekte
ben die Möglichkeit, berufsbegleitend zu studieren. durch, für die sie freigestellt werden. Die Absolventen
Der Studiengang Wertschöpfungsmanagement an bekommen neben wissenschaftlichen Inhalten einen
der Hochschule Ansbach geht mit dem Winterseme- umfangreichen „Werkzeugkasten“ an die Hand. Sie
ster 2012/2013 bereits in die dritte Runde. Mit der sind in der Lage, das eigene Unternehmen in Rich-
Qualifizierung von Praktikern wird die Philosophie tung Operational Excellence weiterzuentwickeln. Sie
„Lebenslanges Lernen“ unterstützt. agieren dabei wie interne Berater und Begleiter eines
strukturierten Verbesserungsprozesses.
Der Hochschulabschluss Bachelor of Arts (B.A.) kann
berufsbegleitend in der überschaubaren Zeit von
in der Regel drei Jahren erreicht werden. Der inno-
vative Studiengang ist eine speziell auf Techniker
und Meister zugeschnittene Form der beruflichen
Weiterbildung. Durch ihren Werdegang bringt die-
se Zielgruppe Kenntnisse und Fähigkeiten sowie
überfachliche Qualifikationen mit, auf denen das
Studienangebot aufbaut. Die Vorlesungen finden
in einwöchigen Blöcken oder am Freitagnachmit-
tag und Samstag statt. In der Lehrfabrik und im
Lehrbüro werden theoretische Ausbildungsinhalte
Studieren und praxisnahes Lernen in Lehrfabrik und Lehrbüro: Der Ba-
anschaulich und praxisnah vermittelt und vertieft. chelor-Studiengang Wertschöpfungsmanagement macht‘s möglich.
Anschließend setzen die Studierenden das Erlernte in
von der Hochschule begleiteten Studienprojekten in
kooperierenden Unternehmen um. Sie arbeiten wei-
www.wertschoepfungsmanager.de
terhin Vollzeit im Unternehmen. Dort führen Sie von
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12. TPM- & Lean-Tipps und Denkanstöße
iber
en-B t:
Kaiz rich
sp
Wer ist Kaizen-Biber?
Sein Name im wirklichen Leben ist Klaus Bieber.
Seit mehr als 25 Jahren hat er sich dem Thema
„Veränderung zum Besseren“ verschrieben. In Autoren und Beiträge gesucht
Organisationen beißt er sich durch Prozesse und
Sie haben ein tolles Best-Practice-Beispiel, das Sie gerne
gibt den Menschen dabei manch harte Nuss zu
im Yokoten-Magazin vorstellen möchten? Oder Sie haben
knacken. Er selbst bezeichnet sich als „Hofnarr,
einen Fachbeitrag verfasst, der ins Magazin passen könn-
der Beobachter beim Beobachten beobachtet“.
te? Dann kontaktieren Sie uns. Bei Eignung veröffentli-
chen wir gerne Ihre Erfolgsstory oder wir recherchieren
Mit „Business as usual“ gibt sich Klaus Bieber
bei Ihnen vor Ort. Wir freuen uns auf IhrenVorschlag per
nicht zufrieden. Er ist ständig auf der Suche nach
E-Mail unter yokoten@cetpm.de
neuen Denkansätzen und wirft dabei gerne pro-
vokative Fragen oder Thesen auf. Das inspiriert
Menschen und motivert sie, ihre Komfortzone zu
verlassen, um Neues zu lernen. Nun hat Kaizen- Impressum:
Biber im Yokoten-Magazin einen Bau errichtet. Hochschule Ansbach
Vielleicht bringen seine Botschaften Sie zum CETPM - Redaktion Yokoten
Nachdenken oder zum Schmunzeln. Residenzstraße 8
D-91522 Ansbach
Tel. +49 (0) 981 48 77-229
Fax +49 (0) 981 48 77-233
www.yokoten.de
E-Mail: yokoten@cetpm.de ISSN 2193-4835
Redaktion: Sabine Leikep Einzelheft: 5,00 €
Jahresabo für 6 Ausgaben:
19,00 € inkl. Versand
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