Alta performance: desconstruindo mitos e construindo conceitos

Agenda : Armadilhas da Alta Performance

1. Desconstrução : senso comum e entendimentos

2. Construção : conceitos, diﬁculdades e caminhos

3. Alta performance: um edifício de competências

4. Mapeando os conceitos

5. Gerenciar o processo: aprender a aprender

1. Desconstrução : entender para aplicar

•Achar que Alta performance é constante

•Ninguém é bom em tudo o que faz

•Alta performance individual é reconhecida quando agrega
valor ao resultado coletivo

•Alta performance somente acontece em ambientes
organizacionais em que predomina a alteridade entre os
atores

•Alta performance não existe sem relação afetiva permeando
as interações produtivas


• Alta performance de equipes é construída pelos mesmos
valores presentes em indivíduos e valorizados na
cultura organizacional

• Alta performance é estágio de alta valorização da
mercadoria trabalho e portanto precisa ser administrada
como grande ativo

• Alta performance é mérito e privilégio de uma reduzida
minoria de trabalhadores e equipes de trabalho


Alta performance de equipes assume grau de diﬁculdade muito
maior tendo em vista a necessidade de combinação das variáveis e
diferenças presentes no grupo e a estratégia correta para utilização
das potencialidades e diversidade. Não se trata de um bando de
pinguins

É preciso reunir habilidades técnicas e conhecimentos que
contrabalancem eventuais limitações e combiná-las com
características mínimas de pessoas que tenham o time como valor.

A ligação afetiva dos participantes com o que se pretende fazer é
questão primária para estabelecer o “querer fazer do grupo”


Algumas características sempre presentes em Alta performance
de equipes:

•Reconhecimento das diﬁculdades. Trabalho em equipe não é
atividade normal e simples
•Colaboração honesta, sem formalismos, abertura e feed backs
construtivos sempre
•Entendimento mútuo a qualquer preço administrando a desarmonia
•Comprometimento com o time e com os objetivos
•Conﬁança mútua entre equipes e empresa
•Espírito de inovação e criatividade sem medo de errar
•Não banalização das qualidades individuais contributivas
•Empowerment como regra organizacional
“Quando venço, não sou eu quem vence.
De certa forma, termino o trabalho de um grupo de pessoas”.
Ayrton Senna

2. Construção : conceitos, dificuldades e caminhos

Alta performance é um estado de qualidade comportamental
produtivo que resulta no atingimento dos objetivos propostos para
determinados projetos de forma diferenciada e excedente à
expectativa esperada.

Tudo começa com a mudança. De onde estamos para onde
queremos chegar

E assim de forma permanente. Mapeando o cenário, criando
expectativas, estabelecendo objetivos, mobilizando recursos,
implementando ações, avaliando resultados e aprendendo com as
experiências para fazer sempre melhor.

É ciclo virtuoso!

3. Alta performance : edificação de competências

Alta performance é uma ediﬁcação de competências

As grandes corporações assumiram a condição de centralidade no
debate político e social sobre a competitividade, geração de
empregos e responsabilidade social. Para tanto, fazer melhor sempre
é um imperativo

A força transformacional da sociedade contemporânea está dentro
do próprio capitalismo dominante como “locus” produtor de
mecanismos inclusivos do homem na vida planetária

É neste canteiro que se nutre e sobrevive a capacidade de realização
humana como ser social ao produzir e reproduzir sua existência –
ato social efetivado pelo trabalho – como protoforma e espaço onde
o homem desenvolve seu pensar, agir e sentir.

4. Mapeando os conceitos: questão orientadora

O “Modelo de competências” tão falado no mundo do
trabalho em âmbito internacional é:

Modismo ou mistiﬁcação das mudanças
nas qualiﬁcações capitalistas requeridas
no trabalho?

Contribuição para o desenvolvimento de
maior autonomia na vida social ?

Processo social emancipatório ?


“a indústria moderna com as catástrofes que lhe
são próprias, torna questão de vida e morte
reconhecer como lei geral e social da produção
a variação dos trabalhos e em conseqüência
a maior versatilidade possível do trabalhador
(...) substituir o indivíduo parcial, mero
fragmento humano que repete sempre uma
operação parcial, pelo indivíduo integralmente
desenvolvido para o qual as diferentes funções
sociais não passaram de formas diferentes
sucessivas de uma atividade”.
Marx
(1883:69)


Pedagogia histórico-crítica: concepção afirmativa

A essência do trabalho educativo é o ato de produzir, direta e
intencionalmente, em cada indivíduo singular, a humanidade que
é produzida histórica e coletivamente pelo conjunto dos homens.

Assim, o objeto da educação diz respeito, de um lado, à
identiﬁcação dos elementos culturais que precisam ser
assimilados pelos indivíduos da espécie humana para que eles se
tornem humanos e, de outro lado e concomitantemente, à
descoberta das formas mais adequadas para atingir esse objetivo.

Demerval Saviani (1995)


Perspectiva Escolanovista

Movimento renovador da educação liderado por John Dewey, nos
Estados Unidos, no ﬁnal do século XIX que pretendia:

•Inverter a ação pedagógica da escola tradicional com maior ênfase à
ação do que à teoria

•Levar os alunos a encontrarem os signiﬁcados nos conteúdos
escolares utilizando metodologias de resolução de problemas para
lidar com a mudança, e com a incerteza de um mundo imprevisível


Os quatro pilares de uma educação para o século XXI
Aprender a conhecer : pensar o novo, reconstruir o velho e
reinventar o pensar
Aprender a fazer : comunicar-se, ter iniciativa e intuição, assumir
uma dose de
risco, resolver conflitos, ser flexível, desenvolver espírito cooperativo
e de
humildade
Aprender a conviver : compreensão, percepção de
interdependência,
administrar diferenças e conflitos, encontrar prazer no esforço e
resultados
obtidos em comum
Aprender a ser : sensibilidade, sentido ético e estético,
responsabilidade
pessoal, pensamento autônomo e crítico, imaginação, criatividade e
aprendizagem integral
“Educação: um tesouro a descobrir.”
(Relatório Unesco)


Os sete saberes necessários à educação do futuro

• As cegueiras do conhecimento: o erro e a
ilusão
• Os princípios do conhecimento pertinente
• Ensinar a condição humana
• Ensinar a identidade terrena
• Enfrentar as incertezas
• Ensinar a compreensão
• Ensinar a Ética do gênero humano

Morin propõe revisão das práticas pedagógicas , tendo em vista a
necessidade de situar a importância da educação na totalidade dos
desaﬁos e incertezas do novo milênio. ( Morin, 1999 – UNESCO )


Construindo o conceito de competência : McClelland, 1973

Início do debate:

Competência é uma característica subjacente a uma pessoa que é
casualmente relacionada com o desempenho superior na realização
de uma tarefa ou em determinada situação

Suas pesquisas identiﬁcaram as variáveis comportamentais que
faziam a
distinção nas situações de sucesso no trabalho: habilidades,
aptidões e
atitudes

Seu artigo “Testing for competence rather tham intelligence” realçou
a necessidade de comportamento pró ativo e construtivo para
obtenção dos melhores desempenhos e resultados de trabalho


Construindo o conceito de competência : Prahalad e Hamel 1990

Acirram o debate:

Pesquisadores de Harvard e consultores de destaque publicam o
artigo “The core competences of corporation” e falam das
competências essenciais criando vantagens competitivas no
mercado fazendo a diferenciação e perenização dos negócios.

No contexto da globalização, as competências organizacionais
vinham com a necessidade de reinvenção dos processos, uma
mudança de fora para dentro das empresas buscando o caminho
mais eﬁcaz para atendimento dos desejos dos consumidores e a
conquista dos mercados em reorganização.


Relações num modelo organizacional
em mudança

4. Mapeando os conceitos: Gestão de Processos

Ambiente Empresa
Mercado – Concorrência - Stakeholders

Consumidores - Clientes - Recursos
Imputs Throughtputs Outputs

Ambiente de Consumo
Ambiente de Negócios

Informações Processos
+ Resultados
Gerenciais
Recursos

Espaço de aprendizado – Criação e incorporação de valores


Competências
Ética para crescimento e
perenização do negócio

Legalidade Legitimidade
Social

• Propósito Corporativo
• Código de Princípios de Negócios
• Direção e sistema de governança


Construindo o conceito de competência : Le Boterf 1995

Relaciona competência em 3 eixos:

Pessoa e sua biografia, socialização, formação educacional e
experiência profissional.

Competência não está reduzida a um conhecimento específico
visto isoladamente.

Competência é o conjunto de aprendizagens sociais e
comunicacionais nutridas a montante pela aprendizagem e formação
e a jusante pelo sistema de avaliações. É um saber agir responsável
reconhecido pelos outros. Implica saber como mobilizar, integrar,
transferir os conhecimentos recursos e habilidades, num contexto
profissional determinado.


Construindo o conceito de competência : Philippe Zarifian 1999

Competência é:

Tomada de iniciativa com o assumir de responsabilidade do
indivíduo diante de problemas e eventos em situações proﬁssionais
com as quais ele se defronta.

Inteligência prática apoiada em conhecimentos e transformadas
diante de situações na medida que a diversidade destas aumenta.

Faculdade de mobilizar redes de atores, compartilhar desaﬁos e
assumir áreas de responsabilidade diante de um conjunto de
situações.


Sentido de assumir responsabilidade : Philippe Zarifian

Assumir responsabilidade é responder por no sentido positivo indo
até o fim em sua tomada de iniciativa. Trata-se de uma liberdade
ativa e potência da ação. É a chamada consciência profissional. É
uma questão prática não moral

Significa também manifestar preocupação com os outros, não no
sentido de valores morais, mas simplesmente tomar plenamente
consciência e conta da orientação de suas ações. Produzir só tem
sentido se você consegue transformar positivamente as condições
de atividade junto ao destinatário (clientes, usuários etc.) É ter
preocupação com essa transformação. Trata-se de uma direção da
iniciativa tomada.

Iniciativa se refere ao sujeito e responsabilidade se refere mais ao
ator que num dado campo assume um papel na organização e assim
atua. Tomada de iniciativa é o “cume do exercício da competência”
dentro de um quadro de referência que é o “assumir da
responsabilidade”.


Sentido de “situações” : Philippe Zarifian

Um quadro e um contexto – campo de responsabilidade em um
contexto espaço-temporal que varia apesar das rotinas.

Conjunto de componentes da situação deﬁnido aqui como
referências e recursos potenciais para utilização pelo sujeito da
ação

Situação problema ou conjunto de problemas que o sujeito da
ação enfrenta. A problematização é a solicitação da iniciativa


Categorizações das Competências Resende (2000:58,59)

Competências técnicas: domínio apenas de determinados
especialistas e características de determinada proﬁssão.

Competências intelectuais: relacionadas com aplicação de
aptidões mentais.
Ex: ter presença de espírito, ter capacidade de percepção e
discernimento das situações.

Competências cognitivas: misto de capacidade intelectual
com domínio do conhecimento.


Categorizações das Competências Resende (2000:58,59)

Competências relacionais: envolvem habilidades práticas de
relações e interações. Compreendem a capacidade de
estabelecer relações interpessoais, de conviver em grupo, de
atuar em equipes de trabalho, etc.

Competências sociais e políticas: envolvem ao mesmo
tempo relações e participações na atuação em sociedade.

Competências didático-pedagógicas: voltadas para
educação e ensino.


Categorizações das Competências : Perrenoud, 2000

Competências metodológicas: aplicação de técnicas e meios
de organização de atividades e trabalhos. Ex: elaboração de
dissertações de mestrado, teses de doutorado ou demais
pesquisas aplicando metodologia científica.

Competências de liderança: reúnem habilidades pessoais e
conhecimentos de técnicas de influenciar pessoas para
diversos fins ou objetivos na vida profissional ou social.

Competências empresariais e organizacionais: aplicadas a
diferentes objetivos e formas de organização e gestão...


Categorizações das Competências : Lino de Macedo (1999)

Competência como condição prévia do sujeito

Herdada ou adquirida. Capacidades genéticas e as
aquisições ou perdas decorrentes das capacidades
inerentes, em maior ou menor grau, a todo ser humano.

Exemplo:
Todos temos a capacidade genética de respirarmos, mas
podemos ampliá-la ou diminuí-la dependendo das
condições às quais nos submetermos; o mesmo sucede
em relação à capacidade de aprender.


Categorizações das Competências : Lino de Macedo

Competência relacional

Baseia-se na capacidade de mobilizar fatores internos para
solucionar demandas externas. Essas demandas podem surgir
inesperadamente ou serem previstas. De toda maneira, a
forma de estabelecer relações, que venham a atender os
objetivos ou necessidades, depende do próprio sujeito. Ex.
ao planejar sua aula, o professor antecipa um série de
situações para atender seus objetivos, mas somente ao
entrar em contato com seus alunos, isto é ao estabelecer
relações tanto interpessoais quanto entre o pensado e o
vivido, é que poderá expressar sua competência proﬁssional
porque, seguramente, enfrentará situações inusitadas.

Programa de orientação e desenvolvimento de
carreiras.


Categorizações das Competências : Lino de Macedo

Competências e Habilidades: há diferenças ?

Entende Lino de Macedo que, dependendo do recorte, uma
competência, como a de resolver problemas, por exemplo,
exige o domínio de várias habilidades: ler, interpretar,
calcular, responder por escrito, etc. No entanto, cada uma
destas habilidades é bastante complexa e, se considerada
isoladamente, pode se constituir em uma competência.

“Para dizer de um outro modo, a competência é uma
habilidade de ordem geral, enquanto a habilidade é uma
competência de ordem particular, especíﬁca.”


Conceito adotado pela Educação : MEC 1996

Alguém tem competência profissional quando:

Constitui, articula e mobiliza valores, conhecimentos, habilidades e
atitudes para a resolução de problemas não só rotineiros, mas
também inusitados em seu campo de atuação profissional

Age eficazmente, diante do inesperado e do inabitual, superando a
experiência acumulada transformada em hábito e liberando o
profissional para a criatividade e a atuação transformadora


Assumindo uma definição : Fleury 2000

Competências como Fonte de Valor para o Indivíduo e
para a Organização

Competência: um saber agir responsável e reconhecido que implica
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades,
que agreguem valor econômico à organização e valor social ao
indivíduo

Agregar Valor


Expressão conceitual dos verbos de ação : Fleury 2000

Saber agir Saber o que e por que faz
Saber julgar, escolher, decidir

Saber mobilizar Criar sinergia e mobilizar recursos e
recursos competências

Saber comunicar Compreender, transmitir informações
e conhecimentos

Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experiência,
rever modelos mentais, saber
desenvolver-se
Saber engajar-se e Saber empreender, assumir riscos,assumir
comprometer-se responsabilidades e sendo assim
reconhecido
Ter visão estratégica Entender o negócio, o ambiente e identiﬁcar
oportunidades e alternativas

5. Gerenciar o processo de aprendizagem: técnicas metacognitivas

Começar com o ﬁm em mente

Formular e apresentar a questão orientadora

Planejar a avaliação

Mapear o Projeto

Aplicar técnicas metacognitivas

Modelo de atuação : aprendizagem baseada em projetos (BIE)

5. Gerenciar o processo de aprendizagem: reflexão para auto
conhecimento

Consciência dos próprios processos cognitivos e como monitorá-
los. Tomada de consciência dos processos e das competências
necessárias para a realização da tarefa. Controle e auto-regulação
como capacidade para avaliar a execução da tarefa e fazer correções

É fundamental saber o que se sabe e o que não se sabe

Estratégias cognitivas levam o aprendiz aos objetivos cognitivos,
enquanto que as metacognitivas avaliam a eficácia das primeiras

Diferenças entre competência-atuação pode significar ausência de
afetividade pela especificidade e a não mobilização das adequadas
estruturas operacionais cognitivas.

5. Gerenciando o processo

Aprendendo a aprender : reconhecendo uma competência

Lista de competências vista no mercado e na literatura

1. Clareza de propósitos
2. Criatividade prática
3. Poder analítico objetivo
4. Orientação para o mercado
5. Orientação empreendedora
6. Liderança de pessoas
7. Desenvolvimento de pessoas
8. Inﬂuência de pessoas
9. Auto conﬁança e integridade
10. Comprometimento com time
11. Aprendizado com a experiência
12. Organização
13. Gestão de processos de mudanças
14. Orientação estratégica



Orientação estratégica

Tem clareza e comprometimento quanto aos valores, missão e visão
da empresa, buscando explicitá-los e aumentar a consciência de sua
importância para os colaboradores com quem interage. Orientado
pela estratégia organizacional, estabelece planos de ação concretos a
partir da análise de tendências do ambiente

Definição é suportada pelos conteúdos conceituais:
responsabilidade assumida e ação transformadora?



Orientação estratégica : níveis de responsabilidade

1.Orienta equipes em atividades operacionais na busca dos objetivos
e das metas organizacionais, identificando prioridades e
direcionando as alternativas para atingir resultados em sua área de
atuação

2. Participa do estabelecimento de metas e objetivos para sua
área.
Fornece informações relevantes que contribuam para a construção de
cenários e para definição das estratégias da área.

Estimula a disseminação em sua área, dos valores, das metas e dos
objetivos definidos corporativamente, assegurando que estejam
explicitadas as expectativas da organização perante seus
colaboradores. Compatibiliza as ações de sua área com as
estratégias, as políticas e os objetivos definidos pela unidade e pela
empresa




3. Responde pelo estabelecimento de metas e objetivos para sua
área, atentando para a coerência com os objetivos da unidade e
da empresa.

4. Participa do estabelecimento da visão estratégica, da missão e
dos valores corporativos para a organização. Participa do
estabelecimento dos objetivos estratégicos de longo prazo para a
organização. Responde pelo estabelecimento de metas e
objetivos para as áreas sob sua responsabilidade e que
contribuam para atingir os resultados da empresa.




É co-responsável pelo estabelecimento da visão estratégica, da
missão e dos valores corporativos da organização.

Deﬁne, em colegiado, estratégias de longo prazo para a
organização como um todo, trabalhando intensamente na análise
de cenários incertos.

Avalia tendências do ambiente e responde pela identiﬁcação de
oportunidades para o negócio.

Estabelece resultados esperados e avalia o grau de sucesso global
da empresa.

Joel Souza Dutra 2001



Liderança de pessoas

Definição :
Inspira outros a padrões mais elevados de desempenho.
Está sempre entusiasmado para obter o melhor das pessoas

Justificativa:
A mais poderosa influência no desempenho é a qualidade da
liderança.
Líderes devem ser capazes de criar uma visão clara, e obter apoio
para isso - mesmo sem autoridade hierárquica

Unilever



Liderança de Pessoas

Elementos chaves :

1. Liderança de times: conduz grupos de pessoas a trabalhar de
forma eﬁcaz e ganha compromissos para o apoio da direção
empresarial

2. Exigencia de desempenho: estabelece padrões elevados de
desempenho e mantém as pessoas responsáveis para alcançá-los
Unilever



Liderança de pessoas: comportamentos identificadores

Nível 1 :
• Esclarece papéis e responsabilidades individuais e de equipe;
• Define metas desafiadoras e ganha compromissos;
• Reconhece o desempenho individual e fornece feedback;
• Lida com questões pessoais e interpessoais de forma eficaz.

Nível 2. :
• Lidera a equipe como uma unidade focada e incentiva a cooperação;
• Constrói propriedade para atingir metas e objetivos;
• Garante aos subordinados os recursos necessários para
cumprimento dos
papeis;
• Assume a liderança na resolução de problemas que
comprometem a entrega
Unilever


Liderança de pessoas : comportamentos identiﬁcadores

Nível 3 :
Comunica claramente a visão e os objetivos do negócio;
Inspira as pessoas a alcançar altos padrões desempenho;
Capacita os subordinados e reforça a conﬁança;
Confronta abertamente um comportamento inaceitável e age
para corrigí-lo;
Cria impulso para os esforços e conduz os processos de
mudança.

Nível 4 :
Desenvolve uma visão convincente que gera entusiasmo e
energia;
Ganha comprometimento, mesmo sem autoridade hierárquica;
Garante que a equipe desenvolve habilidades para boa tomada
de decisões;
Aproveita a inteligência coletiva;
Constrói suporte para os esforços de mudança e toma medidas
para reforçá-los Unilever


Aprendendo a aprender : avaliando uma competência

Uma competência, proﬁssional ou organizacional é concepção e
resultado produzido pelo sujeito no âmbito do exercício de um
papel numa determinada situação. Dever ser portanto avaliada
em função dos parâmetros de resultados planejados contra o
que na prática foi demonstrado pelo sujeito. Nesse cotejamento
se considera a expectativa potencial exercitada no contexto real
composto de variáveis conhecidas como também de outras
inesperadas e até desconhecidas.

A somatória observada desses fatores pode ser
categorizada de várias formas, desde números até conceitos
criados em função de convenções estabelecidas em cada
ambiente de aplicação.



Aprendendo a aprender : avaliando uma competência

Nível básico : permite participação mínima para resultados
potencialmente muito abaixo das expectativas propostas pela
deﬁnição da competência.

Nível operacional : permite participação regular com boas
expectativas de resultados para situações previsíveis apenas.

Nível operacional avançado : permite participação completa com
totais expectativas de atingimento de resultados esperados num
contexto desaﬁador e nem sempre rotineiro.

Nível excepcional : permite participação e resultados plenamente
planejados, desejados ou não previstos e ainda realizações
inovativas e referenciais para o mercado.


Obrigado !
João Carlos Wiziack
jwiziack@uol.com.br

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