Gestão de Projetos, Prof. Nikolai Albuquerque

1. Gestão de Projetos Nikolai Albuquerque

3. Planejamento

4. Execução

5. Controle

7. Seleção de projetos? P3 P6 P1 P7 P2 P5 Seleção P8 P4 P8 – TAP P4 – TAP TAP = Termo de Abertura do Projeto

8. Seleção de projetos...

10. Gerente do projeto nomeado

11. Escopo do projeto

12. Justificativa do projeto

13. Restrições e premissas iniciais

14. Descrição do produto ou serviço

15. Deve conter os principais stakeholders

17. Planejamento

18. Execução

19. Controle

22. Aumenta a precisão das estimativas de custo, prazo e recursos para o projeto.

23. Facilita a designação de responsabilidades.

25. Exemplo

27. Definição das atividades: busca identificar as atividades que devem ser executadas para completar os pacotes de trabalho da EAP do projeto.Pacote de Trabalho Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3

28. TécnicaDefinição das atividades EAP (usar nomes) Definir tipos de bebidas Definir quantidade de bebidas Lista de Atividades (usar verbos) Comprar itens no supermercado

29. Exemplo EAP estendida (quer dizer que está completa com suas atividades)

30. TécnicaSequenciamento das atividades O sequenciamento das atividades envolve a identificação e documentação das dependências entre as atividades. No desenvolvimento de software: Na construção: Programar o código Construir parede Testar o código Colocar as portas

32. Estudar para a prova Escrever o livro F F Fazer a prova Publicar o livro I I Início - Fim Fim - Início Fim – Fim Início - Início Treinar usuários Derramar o concreto F I Dar suporte ao treinamento Nivelar o concreto I F TécnicaSequenciamento das atividades

33. TécnicaDiagrama de rede Seqüênciar as atividades Fazer o cronograma Definir as atividades Estimar a duração das atividades Criar WBS Estimar os recursos Fazer o orçamento Desenvolver o plano do projeto

35. Características (habilidades, tipo, etc.)

37. Produtividade (ambiente, compartilhamento, ... )

38. Restrições e premissas (físicas, externas, ... )

39. Informações históricas

41. Deve ser documentado claramente

42. Pode ser adicionado à duração da atividade ou ao final do projeto

43. Pode ser reduzido ou eliminado pelo gerente do projetoCuidado com o jogo do engana-engana

45. Mais provável (tm)

46. Otimista (to)te = to + 4tm + tp 6

48. Esses pontos são os marcos ou milestones.

49. Compare os resultados com as expectativas.

50. Produtos do projeto a serem entregues para o cliente são chamados de entregas ou deliverables.

52. O caminho mais longo no diagrama de rede.

53. Não tem folga, qualquer atraso em alguma atividade implica no atraso do projeto.

54. Pode mudar no andamento do projeto.

56. D 10 6 A E H 3 5 inicio F B J K 2 2 8 4 término L C G M 3 4 6 2 SimulaçãoCaminho Crítico

57. A E 3d 6d Início 0 6 6 9 0 + 6 = 6 SimulaçãoCaminho Crítico 1º Passo:Percorrer os caminhos do início para o fim Determinação das datas mais cedo

58. F 2d J 8d 2 4 7 15 G 4d A atividade J só pode ser iniciada quando as atividades F e G estiverem concluídas 3 7 SimulaçãoCaminho Crítico Quando ocorrer esta situação...

59. SimulaçãoCaminho Crítico Ao final teremos… 10 D 6 16 H 6 3 5 A E 0 6 6 9 9 14 inicio B J K 2 2 8 4 F término 0 0 2 2 4 7 15 15 19 19 L M 3 4 6 2 C G 0 3 3 7 7 13 13 15

60. H 5d E 3d 9 14 6 9 19 14 14 11 Término 19 19 J K 8d 4d 7 15 15 19 7 15 19 15 -4d SimulaçãoCaminho Crítico 2º Passo :Percorrer os caminhos do fim para o começo Determinação das datas mais tarde

61. 10d D 6 16 9 19 A 6d E 3d 0 6 6 9 3 9 11 14 SimulaçãoCaminho Crítico Quando ocorrer esta situação... D e E dependem de A. Portanto a última data em que A pode ser terminada é aquela que corresponde à menor entre as últimas datas de início de D e E.

62. G 4d 3 7 7 3 As datas de término mais cedo e mais tarde são iguais As datas de início mais cedo e mais tarde são iguais SimulaçãoCaminho Crítico

63. 10 D 6 16 19 9 A E H 6 3 5 0 6 6 9 9 14 19 14 14 11 9 3 inicio F J K término 2 2 8 4 B 0 0 2 2 4 7 15 15 19 19 0 19 19 15 15 7 7 5 5 3 L C G M 3 4 6 2 0 3 3 7 7 13 13 15 0 19 17 17 11 7 3 3 SimulaçãoCaminho Crítico

64. Caminho Crítico no Spider Project

66. Análise de custo/benefício para obter a maior compressão com o menor custo.

67. Nem sempre é viável.

69. Aumenta o risco e pode causar retrabalho no projeto.

71. Precisão das estimativas

74. 50% da segunda parede

75. 25% da terceira paredeDe acordo com o planejado, ao final da segunda semana, duas paredes deveriam estar concluídas e os custos relativos seriam de R$ 2.000,00. Acontece que os custos da tinta comprada para aquela semana foram maiores que o previsto e os funcionários foram pagos integralmente nas duas semanas (o contrato era pagamento por semana, sem estar condicionado ao resultado). Portanto foram gastos R$ 2.250,00.

76. TécnicaValor Agregado - EVA Analisando o valor agregado deste exemplo: AC = gastos incorridos até o momento = R$ 2.250,00 PV = o que era para ser produzido até o momento = R$ 2.000,00 EV = o que eu produzi até o momento = R 1.750,00 (100% + 50% + 25%) Perguntas: O trabalho está atrasado ou adiantado? SV = EV – PV = R$ 1.750,00 – R$ 2.000,00 = - R$ 250,00 R: O trabalho está atrasado, pois o resultado é negativo. Os custos estão acima ou abaixo do planejado? CV = EV – AC = R$ 1.750,00 – R$ 2.250,00 = - R$ 500,00 R: O trabalho está mais caro do que o previsto.

77. TécnicaValor Agregado - EVA Analisando o valor agregado deste exemplo: AC = gastos incorridos até o momento = R$ 2.250,00 PV = o que era para ser produzido até o momento = R$ 2.000,00 EV = o que eu produzi até o momento = R 1.750,00 (100% + 50% + 25%) Perguntas: Como está a performance de cronograma? SPI = EV / PV = R$ 1.750,00 / R$ 2.000,00 = 0,875 R: Estou produzindo 87% das tarefas previstas, no tempo previsto. Como está a performance de custo? CPI = EV / AC = R$ 1.750,00 / R$ 2.250,00 =0,77 R: A cada R 1,00 investido temos de retorno R 0,77.

78. TécnicaValor Agregado - EVA Analisando o valor agregado deste exemplo: AC = gastos incorridos até o momento = R$ 2.250,00 BAC = quanto foi orçado para o trabalho total = R$ 4.000,00 CPI = quanto estou valendo por R$ trabalho = R$ 0,77 Perguntas: Quanto o produto vai custar ao final, se mantiver esse ritmo? EAC = BAC / CPI = R$ 4.000,00 / 0,77 = R$ 5.148,00 Quanto ainda terá que ser gasto até o final? EAC - AC = R$ 5.148,00 - R$ 2.250,00 = R$ 2.898,00 Ao finalizar o projeto, qual será a variação orçamentária ocorrida? BAC - EAC = R$ 4.000,00 - R$ 5.148,00 = - R$ 1.148,00

80. Conformidade aos requisitos e adequação ao uso.

81. Não é um sinônimo de excelência, mas um nível apropriado de excelência.

82. Metas, métricas e indicadores.

85. Zero defeito

86. Alto nível de envolvimento da equipe

88. TécnicaMatriz de responsabilidade Pessoas ou Áreas WBS R = Responsável|A = Aprova|C = Consultado|I = Informado

90. Experiência prévia

91. Interesses pessoais

92. Características pessoais

94. Afeta todas as partes do projeto

95. Fator determinante de sucesso ou fracasso do projeto

96. Usado por todos os envolvidos

98. Quais são as reais necessidades de informação?

99. Qual a informação é necessária, de que tipo?

100. Em que formato?

101. Em qual meio deve ser transmitida a informação?

102. Com que freqüência?

104. análise dos riscos

106. Valide os riscos

107. Quanto mais cedo começar, melhor

108. Quanto mais riscos identificados, melhor

109. Seja específico

110. Você vai morrer! (não específico)

111. Você vai morrer de febre amarela (específico)

112. Agora você pode mitigar = tomar vacina

113. Não tente fazer tudo de uma só vez

115. Impacto: consequência que trará se o risco ocorrer?

116. Usar indicadores subjetivos:

117. Alto

118. Médio

119. Baixo

120. Associar a valores numéricos:

121. 0,9 = alto

122. 0,5 = médio

126. Responsáveis por acompanhar os riscos

127. Resultados de análises qualitativa e quantitativas

128. Respostas para cada risco

129. Ações de resposta, com custo e prazos planejados

132. Planejamento

133. Execução

134. Controle

136. Disputa por recursos entre o projeto e as áreas funcionais

137. Atenção aos potenciais conflitos, foco nos múltiplos projetos

139. Pode ser formal ou informal

140. Coaching ou mentoring

143. Horários (início e término)

144. Agenda

145. Cumprimento de agenda

146. Liderança

147. Disciplina dos participantes

149. Discussão dos relatórios

150. Avaliação de desempenho

151. Acompanhamento dos riscos

152. Ações corretivas

153. Realinhamento das metas

154. Comunicação aberta

155. Feedback para a equipe

157. Planejamento

158. Execução

159. Controle

161. Informação precisa e atual

162. Cronograma atualizado

163. Acompanhamento dos riscos

164. Situação do projeto e de suas atividades

165. Progresso – o que já foi realizado e o que falta realizar

167. Assegurar que as mudanças estejam refletidas no Plano do Projeto

170. Planejamento

171. Execução

172. Controle

174. Passagem do produto do projeto para os processos operacionais

175. Entrega oficial do produto, serviço ou resultado final

176. Emissão de um documento formal de aceite

177. E finalmente ...

178. Arquivar o acervo de documentos do projeto

179. Registro final de lições aprendidas – informações históricas

181. Discussão e relato das lições aprendidas

182. Troca de experiência boas e ruins

183. Avaliação final do projeto

184. Fortalecer o espírito de equipe

187. O projeto só encerra após completar as lições aprendidas.

188. Sem lições aprendidas não há melhoria contínua.

189. Inclui:

190. Aspectos técnicos

191. Gerenciamento do projeto

193. Project Charter

194. Plano do Projeto

195. Contratos

196. Dados históricos

197. Medição do desempenho

198. Documentos aprovados

199. Atas de reunião

201. Advanced Project Management Office: A ComprehensiveLookatFunctionandImplementation - Rad, Parviz F.; Levin, Ginger.The 2002

202. PINTO, Jeffrey K.; CLELAND, David I.; SLEVIN, Dennis. TheFrontiersof Project Management Research. Pensilvânia: Project Management Institute, 2003;

203. Project Management Methodologies: Selecting, Implementing, and Supporting Methodologies and Processes for Projects. – Jason CHARVAT - New Jersey: John Wiley & Sons, 2003;

204. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling, Seventh Edition. - Harold KERZNER. New Jersey: John Wiley & Sons, 2001

205. Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos – 2008 – PMI Rio

206. RAZ, Tzvi; SHENAR, Aaron J; DVIR, Dov. Risk Management, Project SuccessandTechnologicalUncertainty. R&D Management, vol. 32, n.2, 2002.

207. REGEV, Sary; SHTUB, Avraham; BEN-HAIM, Yakov. Managingprojectrisks as knowledgegaps. Project Management Journal; 37, 5; ABI/INFORM Global, pg. 17; Dec 2006.

208. SHENHAR, Aaron J; TISHLER, Asher; DVIR, Dov, LIPOVETSKY, Stanislav, LECHER, Thomas. Refiningthe search for projectsucessfactors : a multivariate, typological approach.

209. DINSMORE, Paul Campbell. Como se tornar um profissional em Gerenciamento de Projetos

210. KERZNER, Harold. Project Management: A Systems Approach to Planning, Schedulling, andControlling

211. FERRARO, Gary P.. The Cultural Dimension of International Business (Prentice Hall)