1. Ed: 01-11
INTRODUCCIÓN
En el momento que se dispone de una definición de indicadores, que son el
resultado de medir el comportamiento de las actividades de la empresa, surge la
necesidad de distribuir los mismos en estratos y relacionar los factores que influyen en
cada uno de ellos. Existen prácticas que determinan un cuadro de mando como resumen
de indicadores claves para la compañía que proporcionan una imagen del nivel de
cumplimiento de las perspectivas iniciales. Por tanto queda en manos de las personas
encargadas de la gestión, la definición de prioridades, planes y un innumerable abanico
de acciones ante los resultados que se evidencian.
En Triple L se concibe un cuadro de mando como un conjunto de metas que la
empresa define para un periodo. Además su consecución está condicionada a que
determinados indicadores obtengan unos resultados. Pero, incluso en este punto sigue
siendo limitado. Es entonces cuando se evidencia que no todos los hitos influyen de la
misma manera en la consecución de las metas deseadas. Es necesario, por tanto,
ponderar la contribución de cada uno para el éxito.
Pero, dentro del inconformismo habitual en Triple L, también se descubren que las
diferentes metas se auto-condicionan entre sí. Se descubren, por tanto, una gran
cantidad de interferencias que permiten, tras su análisis, determinar las líneas de acción
para la consecución de las metas.
Por ello, un cuadro de mando no es un bonito esquema de indicadores que
simplifica la visión de una compañía. Para Triple L es un centro de control para la toma de
decisiones directamente sobre la raíz del origen de cualquier desviación.
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ALCANCE DEL ANÁLISIS
1) Análisis de los indicadores
a) Cualitativos
b) Cuantitativos
2) Determinación de los flujos de las actividades
a) Factores de interferencia
b) Interrelaciones en las áreas
3) Ponderación
a) Clasificaciones de valor
i) Para la consecución de metas parciales
ii) Para la consecución de metas globales
4) Definición de responsabilidades sobre cada área
5) Visión del conjunto
6) Cuadro de mando cualitativo
7) Cuadro de mando cuantitativo
8) Cuadro de mando global
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DESARROLLO
El trabajo desarrollado será realizado siempre en las instalaciones del cliente. De
esta manera se podrá compartir con las personas de la organización los métodos para
llevar a la práctica los elementos del análisis.
Para el análisis de la compañía y las medidas propuestas se establece un periodo
de 60 horas que se realizarán en jornadas de mañana o tarde a razón de 4 horas diarias.
Durante el tiempo que el personal de Triple L permanezca en la empresa se establecerá
un programa de actividades a fin de que las personas de la organización puedan seguir su
actividad diaria con la menor alteración posible. El programa de actividades se acordará
en reunión previa con la dirección de la empresa. Como no podría ser de otra manera en
la filosofía de trabajo de Triple L, el tiempo que se emplee para la elaboración de dicho
programa no resta el previsto para la actividad.
Al finalizar cada jornada se solicitará, al personal designado por la dirección de la
compañía, la constatación fehaciente de la presencia y de personal de Triple L de
acuerdo al programa establecido así como su cumplimiento.
Finalmente, se entregará al cliente el proyecto finalizado y el acceso al canal de
comunicación con Triple L para la realización de consultas gratuitas sobre cualquier
aspecto que considere oportuno de manera indefinida.
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