SlideShare una empresa de Scribd logo
1 de 10
Descargar para leer sin conexión
PODNIKOVÉ PORADENSTVÍ




Přehled výsledků průzkumu
projektového řízení (2007)
Ing. Petr Knap, MBA, PMP
Senior manažer, Podnikové poradenství


                 Červen 2007
                 Červen 2007
Shrnutí
• Větší a komplexnější projekty ve srovnání s rokem 2006
• Větší a komplexnější projekty ve srovnání s rokem 2006
• 85 % organizací s více než 500 zaměstnanci, průměrné tržby
• 85 % organizací s více než 500 zaměstnanci, průměrné tržby
  22 mld. Kč
  22 mld. Kč
• Pouze 14 % respondentů považuje své projektové procesy za
• Pouze 14 % respondentů považuje své projektové procesy za
  optimalizované
  optimalizované
• 35 % společností využívá „profesních“ projektových manažerů
• 35 % společností využívá „profesních“ projektových manažerů
• PMI je nejrozšířenější standard pro řízení projektů
• PMI je nejrozšířenější standard pro řízení projektů
• 65 % respondentů má zřízeno projektovou kancelář
• 65 % respondentů má zřízeno projektovou kancelář
• Nejčastějším důvodem pro problémy projektu je změna rozsahu
• Nejčastějším důvodem pro problémy projektu je změna rozsahu
• 45 % respondentů vidí prostor pro zlepšení svých projektových
• 45 % respondentů vidí prostor pro zlepšení svých projektových
  procesů
  procesů
• 57 % projektů je dokončeno v čas a v rámci rozpočtu
• 57 % projektů je dokončeno v čas a v rámci rozpočtu


2                     Červen 2007
Důvody neúspěchu projektů
Změna rozsahu projektu kvůli tomu, že projekt byl na počátku špatně
vymezen                                                                 55.6%
Špatné personální zajištění projektu a koordinace týmu                  37.0%   • 5 hlavních důvodů:
                                                                                • 5 hlavních důvodů:
Změna rozsahu projektu v důsledku následných vnějších změn okolního                – změna rozsahu projektu
prostředí                                                               37.0%
                                                                                   – změna rozsahu projektu
                                                                                     kvůli tomu, že projekt byl na
                                                                                     kvůli tomu, že projekt byl na
Rozdílná očekávání výstupů z projektu                                   33.3%
                                                                                     počátku špatně vymezen
                                                                                     počátku špatně vymezen
Nedostatečný nebo příliš optimistický rozpočet/ plán                    29.6%
Slabé řízení projektu/ nejasná organizační struktura                    29.6%      – špatné personální zajištění
                                                                                   – špatné personální zajištění
Nedostatečná podpora ze strany vrcholového managementu                  25.9%        projektu a koordinace týmu
                                                                                     projektu a koordinace týmu
Jiné (např. nedostatek technických (hlavně IT) zdrojů, odvolání proti              – změna rozsahu projektu
                                                                                   – změna rozsahu projektu
výběrovým řízením)                                                      25.9%        v důsledku následných
                                                                                     v důsledku následných
Nedostatečná motivace projektového týmu                                 18.5%        vnějších změn okolního
                                                                                     vnějších změn okolního
Špatné řízení dodavatelů a následná slabá kontrola nad nimi             18.5%        prostředí
                                                                                     prostředí
Nedostatek přesvědčivé a jasné vize                                     18.5%
                                                                                   – rozdílná očekávání výstupů
                                                                                   – rozdílná očekávání výstupů
Nedostatečné řízení rizik a řešení problémů                             18.5%
Slabé řízení projektu v oblasti realizace projektu i monitoringu        18.5%
                                                                                     projektu
                                                                                     projektu
Změny ekonomického a makroekonomického prostředí                        14.8%      – nedostatečný nebo příliš
                                                                                   – nedostatečný nebo příliš
Odpor zaměstnanců/ nedostatečná vstřícnost k zaváděným změnám mimo                   optimistický rozpočet/ plán
                                                                                     optimistický rozpočet/ plán
projektový tým                                                          14.8%
Nekompatibilita s organizačními procesy a strategickými cíli            14.8%   • Většina problémů vyplývá
                                                                                • Většina problémů vyplývá
Špatné vyhodnocení přínosů projektu („business case“)                   14.8%
Nedostatečné vedení projektového týmu                                   11.1%
                                                                                  z plánování projektu a ze
                                                                                  z plánování projektu a ze
Komunikační problémy (nedostatečný osobní kontakt, jazykové nebo                  špatné komunikace
                                                                                  špatné komunikace
kulturní bariéry)                                                       7.4%
Pracovní vztahy                                                         3.7%
Slabé řízení a kontrola financí/ nákladů                                3.7%
Vyšší moc                                                               0.0%
Nedostatečná kompetence projektového týmu                               0.0%


   3                                         Červen 2007
Nástroje řízení projektů
Odpovědi                            Vždy    Většinou   Zřídka   Nikdy
Harmonogram projektu                69.0%    31.0%      0.0%    0.0%
Rozpočet nákladů                    69.0%    27.6%      3.4%    0.0%
Zpráva o stavu projektu             65.5%    31.0%      3.4%    0.0%    • Základními nástroji jsou:
                                                                        • Základními nástroji jsou:
Plán zdrojů                         55.2%    31.0%     10.3%    3.4%
Ekonomické posouzení („business
                                                                           –
                                                                           –   Harmonogram projektu
                                                                               Harmonogram projektu
case“)                              55.2%    24.1%     17.2%     3.4%      –
                                                                           –   Rozpočet nákladů
                                                                               Rozpočet nákladů
Základní listina projektu           55.2%    20.7%     20.7%     3.4%      –
                                                                           –   Zpráva o stavu projektu
                                                                               Zpráva o stavu projektu
Plánovací nástroje                  31.0%    41.4%     20.7%     6.9%
Formální změnová řízení             31.0%    37.9%     20.7%    10.3%      –
                                                                           –   Ekonomické posouzení
                                                                               Ekonomické posouzení
Akceptační procedury                27.6%    34.5%     27.6%    10.3%          („business case“)
                                                                               („business case“)
Přidělení rolí                      27.6%    31.0%     31.0%    10.3%
Záznam o řešených problémech                                            • Nejméně používanými nástroji
                                                                        • Nejméně používanými nástroji
(„Issue Log“)                       20.7%    27.6%     44.8%    6.9%
Kontrolní seznam při uzavření
                                                                          jsou:
                                                                          jsou:
projektu                            17.2%    41.4%     27.6%    13.8%      – Znalostní databáze
                                                                           – Znalostní databáze
Rozpis pracovních aktivit („WBS“)   24.1%    31.0%     24.1%    20.7%      – Smlouva s projektovým
                                                                           – Smlouva s projektovým
Poimplementační prověrka            24.1%    20.7%     37.9%    17.2%        manažerem a členy týmu
                                                                             manažerem a členy týmu
Komunikační plán                    17.2%    20.7%     51.7%    10.3%
Poučení z projektu („Lessons
Learned“)                           13.8%    31.0%     37.9%    17.2%   • Pozitivním signálem je běžné
                                                                        • Pozitivním signálem je běžné
Plán řízení rizik                   10.3%    31.0%     44.8%    13.8%     používání:
                                                                          používání:
Plán řízení organizačních změn      10.3%    31.0%     41.4%    17.2%
Hodnocení výkonnosti členů                                                 – Formální změnová řízení
                                                                           – Formální změnová řízení
projektového týmu                   27.6%    10.3%     27.6%    34.5%      – Poučení z projektu („Lessons
                                                                           – Poučení z projektu („Lessons
Smlouva s projektovým manažerem                                              Learned“)
                                                                             Learned“)
a členy týmu                        24.1%     0.0%     20.7%    55.2%
Znalostní databáze                   6.9%    10.3%     31.0%    51.7%

     4                                        Červen 2007
SW nástroje

• Projektové řízení je obvykle podporováno prostřednictvím MS
• Projektové řízení je obvykle podporováno prostřednictvím MS
  Project (55% repondentů). Ostatní používané nástroje využívají
  Project (55% repondentů). Ostatní používané nástroje využívají
  aplikace na bázi MS Excelu (2x), Lotus Notes (2x), nebo nástroje
  aplikace na bázi MS Excelu (2x), Lotus Notes (2x), nebo nástroje
  Clarity, Mindmanager nebo Concerto (vše 1x)
  Clarity, Mindmanager nebo Concerto (vše 1x)
• Software využívaný projektovou kanceláří pro portfolio
• Software využívaný projektovou kanceláří pro portfolio
  management se podstatně liší (např. MS Access, Mindmanager,
  management se podstatně liší (např. MS Access, Mindmanager,
  Primavera, Concerto, MS Excel-based, PROMIS a další in house
  Primavera, Concerto, MS Excel-based, PROMIS a další in house
  nástroje).
  nástroje).
• Zajímavost: žádné dva nástroje pro portfolio management
• Zajímavost: žádné dva nástroje pro portfolio management
  nevyužívá více než jeden respondent
  nevyužívá více než jeden respondent
• Žádné významné korelace mezi úspěšností řízení projektů a
• Žádné významné korelace mezi úspěšností řízení projektů a
  typem/ stupněm využívání SW nástrojů
  typem/ stupněm využívání SW nástrojů


5                       Červen 2007
Standardy & metodiky

Dodržuje Vaše společnost zvolené
                                          Vždy                • Standard Project Management
                                                              • Standard Project Management
standardy/metodiku?
                                                                Institute (PMI) je nejvíce používaný
                                                                Institute (PMI) je nejvíce používaný
                                          Téměr vždy            standard projektového řízení, je
                                                                standard projektového řízení, je
                    10%
                            14%                                 využíván u 40 % respondentů
                                                                využíván u 40 % respondentů
              10%
                                          Většinou ano
                                                              • Často byly zmiňovány ii interní
                                                              • Často byly zmiňovány interní
                                          Zřídka                metodiky a standardy
                                   28%
                                                                metodiky a standardy
                  38%
                                          Nevyžaduje se       • Soulad se standardy a metodikami je
                                                              • Soulad se standardy a metodikami je
                                                                vnímán jako vysoký (pouze 10%
                                                                vnímán jako vysoký (pouze 10%
                                                                zřídka dodržuje)
                                                                zřídka dodržuje)
                                                         45   • Nastavené metodiky a standardy
                                                              • Nastavené metodiky a standardy
                                                                jsou dodržovány u 80 % respondentů
                                                                 jsou dodržovány u 80 % respondentů
                                                              • Pouze 14 % respondentů považuje
                                                              • Pouze 14 % respondentů považuje
                                                                své procesy projektové řízení za
                                                                své procesy projektové řízení za
                                                                optimalizované (dle OPM3)
                                                                optimalizované (dle OPM3)


    6                                    Červen 2007
Celkové zhodnocení

Jak podle Vašeho názoru funguje řízení                          • 45 % respondentů vidí prostor pro
                                         Nejlepší ve své        • 45 % respondentů vidí prostor pro
projektů ve Vaší společnosti?
                       0%                kategorii                zlepšení v jejich postupech řízení
                                                                  zlepšení v jejich postupech řízení
                        3%               Srovnatelné s            projektů – nárůst ze 14 %
                                                                  projektů – nárůst ze 14 %
                      3%                 průměrem v daném         v průzkumu z roku 2006
                                         odvětví nebo lepší
                                                                  v průzkumu z roku 2006
                                         Pro naše účely
                                  28%    dostačující            • Koordinace projektů a standardizace
                                                                • Koordinace projektů a standardizace
           42%                           S ohledem na naše
                                                                  jsou vnímány jako dva hlavní přínosy
                                                                   jsou vnímány jako dva hlavní přínosy
                                         budoucí potřeby je       z dobrého fungování projektového
                                                                   z dobrého fungování projektového
                                         nutné zlepšení
                                         Nedostačující našim
                                                                  řízení
                                                                   řízení
                            24%
                                         účelům
                                                                • Lepší kontrola a rychlejší realizace
                                                                • Lepší kontrola a rychlejší realizace
                                         Jiné                     projektů je zmiňována méně často
                                                                   projektů je zmiňována méně často
                                                           47     jako přínos projektového řízení
                                                                   jako přínos projektového řízení




    7                                    Červen 2007
Kontakt
Náš tým poskytující služby v řízení programů a projektů a jejich rizik vám může pomoci s posouzením,
Náš tým poskytující služby v řízení programů a projektů a jejich rizik vám může pomoci s posouzením,
monitorováním a zlepšením postupů, pomocí nichž identifikujete a budete řídit klíčová rizika programů
monitorováním a zlepšením postupů, pomocí nichž identifikujete a budete řídit klíčová rizika programů
a projektů.
a projektů.
Pracujeme s organizacemi v průběhu jejich podnikové transformace, reorganizace, během integrace
Pracujeme s organizacemi v průběhu jejich podnikové transformace, reorganizace, během integrace
po sloučení nebo v průběhu implementace významných systémů. Díky zapojení našeho týmu si může
po sloučení nebo v průběhu implementace významných systémů. Díky zapojení našeho týmu si může
být klient jistý, že bude dosaženo cíle projektu bez ohrožení dalších aktivit organizace.
být klient jistý, že bude dosaženo cíle projektu bez ohrožení dalších aktivit organizace.
Nabídka služeb:
Nabídka služeb:
• Prvotní analýza a studie proveditelnosti
• Prvotní analýza a studie proveditelnosti
• Projektové řízení
• Projektové řízení
• Řízení změn
• Řízení změn
• Koučing interních projektových manažerů/ členů projektové kanceláře
• Koučing interních projektových manažerů/ členů projektové kanceláře
• Podpora při zavádění projektové kanceláře nebo zlepšování metodiky
• Podpora při zavádění projektové kanceláře nebo zlepšování metodiky
• Řízení nebo revize rizik projektu či programu
• Řízení nebo revize rizik projektu či programu
• Následná revize po implementaci či dosažení cíle projektu
• Následná revize po implementaci či dosažení cíle projektu


Petr Knap                              tel. +420 225 335 582
Senior manažer
                                       e-mail: petr.knap@cz.ey.com
Business Advisory Services


8                                  Červen 2007
Stupně vyspělosti proj procesů
1)
1)   Nejisté procesy – sporadické používání PM, chybí formální dokumentace a znalost
     Nejisté procesy – sporadické používání PM, chybí formální dokumentace a znalost
     PM standardů, neprobíhá vzdělávání a organizace jen málo podporuje PM.
     PM standardů, neprobíhá vzdělávání a organizace jen málo podporuje PM.
2)
2)   Neformální procesy – chybí formálně schválená metodika PM, účastníci projektu
      Neformální procesy – chybí formálně schválená metodika PM, účastníci projektu
     jsou o PM standardech informování, ale nepoužívají je řádně. Nezjišťují se
      jsou o PM standardech informování, ale nepoužívají je řádně. Nezjišťují se
     příležitosti ke zlepšení po uzavření projektu.
      příležitosti ke zlepšení po uzavření projektu.
3)
3)   Standardizované procesy – popsaná, schválená a používaná PM metodika, účastníci
     Standardizované procesy – popsaná, schválená a používaná PM metodika, účastníci
     projektu jsou informování o PM standardech a ty jsou většinou na projektech
     projektu jsou informování o PM standardech a ty jsou většinou na projektech
     aplikovány a vedení jejich používání podporuje. Zaměření především na individuální
     aplikovány a vedení jejich používání podporuje. Zaměření především na individuální
     projekty.
     projekty.
4)
4)   Monitorované procesy – integrovaná metodika životního cyklu projektů, používání
     Monitorované procesy – integrovaná metodika životního cyklu projektů, používání
     standardů se monitoruje a stanovuje pro všechny projekty. Projekty podporuje
     standardů se monitoruje a stanovuje pro všechny projekty. Projekty podporuje
     strategický plán. Přínosy projektů jsou zaznamenávány. Konají se interní školení. Je
     strategický plán. Přínosy projektů jsou zaznamenávány. Konají se interní školení. Je
     zavedena PMO.
     zavedena PMO.
5)
5)   Optimalizované procesy – provádí se pravidelná analýza a obnova exitujících PM
     Optimalizované procesy – provádí se pravidelná analýza a obnova exitujících PM
     metodik. Jsou vytvořené soubory pro evidování příležitostí pro zlepšení na
     metodik. Jsou vytvořené soubory pro evidování příležitostí pro zlepšení na
     projektech. Předávají se znalosti z řízení projektů. Je nastaven proces neustálého
     projektech. Předávají se znalosti z řízení projektů. Je nastaven proces neustálého
     zlepšování projektových výkonů a je vedením podporován.
     zlepšování projektových výkonů a je vedením podporován.

 9                             Červen 2007
Zralost projektových procesů

Na jaké úrovni je podle Vašeho názoru                          • Podle OPM3 modelu, skoro polovina
                                                               • Podle OPM3 modelu, skoro polovina
řízení projektů ve Vaší společnosti?    Nespolehlivé             respondentů své procesy
                                                                 respondentů své procesy
                                        procesy                  projektového řízení hodnotila jako
                                                                 projektového řízení hodnotila jako
                  14%
                          3%            Neformální procesy       standardizované (mj. společnost tedy
                                                                 standardizované (mj. společnost tedy
                                        Standardizované
                                                                 má typicky metodiku pro projektové
                                                                 má typicky metodiku pro projektové
            10%                28%      procesy                  řízení a dodržuje ji)
                                                                 řízení a dodržuje ji)
                                        Monitorované
                                        procesy                • Pouze 14 % respondentů považuje
                                                               • Pouze 14 % respondentů považuje
                                        Optimalizované           své procesy projektové řízení za
                                                                 své procesy projektové řízení za
                    45%                 procesy
                                                                 optimalizované
                                                                 optimalizované
                                                               • Nejisté a neformální procesy
                                                               • Nejisté a neformální procesy
                                                          44
                                                                 deklaruje přes 30 % respondentů
                                                                 deklaruje přes 30 % respondentů




 10                                     Červen 2007

Más contenido relacionado

Más de TUESDAY Business Network

2011 0330 czech open coffee info for developers
2011 0330 czech open coffee info for developers2011 0330 czech open coffee info for developers
2011 0330 czech open coffee info for developersTUESDAY Business Network
 
Belbinův dotazník odpovědní formulář
Belbinův dotazník odpovědní formulářBelbinův dotazník odpovědní formulář
Belbinův dotazník odpovědní formulářTUESDAY Business Network
 
Case study: Z malé firmy do velké - Ondřej Tomek
Case study: Z malé firmy do velké - Ondřej TomekCase study: Z malé firmy do velké - Ondřej Tomek
Case study: Z malé firmy do velké - Ondřej TomekTUESDAY Business Network
 
A nejlepší jsou fanoušci - Josef Havelka
A nejlepší jsou fanoušci - Josef HavelkaA nejlepší jsou fanoušci - Josef Havelka
A nejlepší jsou fanoušci - Josef HavelkaTUESDAY Business Network
 
Kompetence a rozvoj podnikatelů - Monika Barton
Kompetence a rozvoj podnikatelů - Monika BartonKompetence a rozvoj podnikatelů - Monika Barton
Kompetence a rozvoj podnikatelů - Monika BartonTUESDAY Business Network
 
Výsledky soutěže Best Project Management 2010
Výsledky soutěže Best Project Management 2010Výsledky soutěže Best Project Management 2010
Výsledky soutěže Best Project Management 2010TUESDAY Business Network
 
Projekt v krizi - konkrétní příklady projektů v krizi - Viktor Seige (Raiffei...
Projekt v krizi - konkrétní příklady projektů v krizi - Viktor Seige (Raiffei...Projekt v krizi - konkrétní příklady projektů v krizi - Viktor Seige (Raiffei...
Projekt v krizi - konkrétní příklady projektů v krizi - Viktor Seige (Raiffei...TUESDAY Business Network
 
Co to je krize projektu aneb jak vytáhnout projekt z bryndy - Petr Maňas (Kla...
Co to je krize projektu aneb jak vytáhnout projekt z bryndy - Petr Maňas (Kla...Co to je krize projektu aneb jak vytáhnout projekt z bryndy - Petr Maňas (Kla...
Co to je krize projektu aneb jak vytáhnout projekt z bryndy - Petr Maňas (Kla...TUESDAY Business Network
 
Praktický kontrolling při realizaci projektů ve stavebnictví - včasnost - Gyu...
Praktický kontrolling při realizaci projektů ve stavebnictví - včasnost - Gyu...Praktický kontrolling při realizaci projektů ve stavebnictví - včasnost - Gyu...
Praktický kontrolling při realizaci projektů ve stavebnictví - včasnost - Gyu...TUESDAY Business Network
 
Lessons Learned - od interim managera - Ján Dolejš (PP Partners)
Lessons Learned - od interim managera - Ján Dolejš (PP Partners)Lessons Learned - od interim managera - Ján Dolejš (PP Partners)
Lessons Learned - od interim managera - Ján Dolejš (PP Partners)TUESDAY Business Network
 

Más de TUESDAY Business Network (20)

S Androidem do lesa
S Androidem do lesaS Androidem do lesa
S Androidem do lesa
 
2011 0330 czech open coffee info for developers
2011 0330 czech open coffee info for developers2011 0330 czech open coffee info for developers
2011 0330 czech open coffee info for developers
 
Tuesday manual firemniho_clena2011
Tuesday manual firemniho_clena2011Tuesday manual firemniho_clena2011
Tuesday manual firemniho_clena2011
 
Belbinův obrázek
Belbinův obrázekBelbinův obrázek
Belbinův obrázek
 
Belbinův popis rolí
Belbinův popis rolíBelbinův popis rolí
Belbinův popis rolí
 
Belbinův dotazník odpovědní formulář
Belbinův dotazník odpovědní formulářBelbinův dotazník odpovědní formulář
Belbinův dotazník odpovědní formulář
 
Radana Brábníková - myšlenkové mapy
Radana Brábníková - myšlenkové mapyRadana Brábníková - myšlenkové mapy
Radana Brábníková - myšlenkové mapy
 
Case study: Z malé firmy do velké - Ondřej Tomek
Case study: Z malé firmy do velké - Ondřej TomekCase study: Z malé firmy do velké - Ondřej Tomek
Case study: Z malé firmy do velké - Ondřej Tomek
 
Spousta energie - Miroslav Spousta
Spousta energie - Miroslav SpoustaSpousta energie - Miroslav Spousta
Spousta energie - Miroslav Spousta
 
Neuroekonomika - František Koukolík
Neuroekonomika - František KoukolíkNeuroekonomika - František Koukolík
Neuroekonomika - František Koukolík
 
Strategické řízení HR - Iva Bursová
Strategické řízení HR - Iva BursováStrategické řízení HR - Iva Bursová
Strategické řízení HR - Iva Bursová
 
A nejlepší jsou fanoušci - Josef Havelka
A nejlepší jsou fanoušci - Josef HavelkaA nejlepší jsou fanoušci - Josef Havelka
A nejlepší jsou fanoušci - Josef Havelka
 
Kompetence a rozvoj podnikatelů - Monika Barton
Kompetence a rozvoj podnikatelů - Monika BartonKompetence a rozvoj podnikatelů - Monika Barton
Kompetence a rozvoj podnikatelů - Monika Barton
 
Výsledky soutěže Best Project Management 2010
Výsledky soutěže Best Project Management 2010Výsledky soutěže Best Project Management 2010
Výsledky soutěže Best Project Management 2010
 
Projekt v krizi - konkrétní příklady projektů v krizi - Viktor Seige (Raiffei...
Projekt v krizi - konkrétní příklady projektů v krizi - Viktor Seige (Raiffei...Projekt v krizi - konkrétní příklady projektů v krizi - Viktor Seige (Raiffei...
Projekt v krizi - konkrétní příklady projektů v krizi - Viktor Seige (Raiffei...
 
Co to je krize projektu aneb jak vytáhnout projekt z bryndy - Petr Maňas (Kla...
Co to je krize projektu aneb jak vytáhnout projekt z bryndy - Petr Maňas (Kla...Co to je krize projektu aneb jak vytáhnout projekt z bryndy - Petr Maňas (Kla...
Co to je krize projektu aneb jak vytáhnout projekt z bryndy - Petr Maňas (Kla...
 
Praktický kontrolling při realizaci projektů ve stavebnictví - včasnost - Gyu...
Praktický kontrolling při realizaci projektů ve stavebnictví - včasnost - Gyu...Praktický kontrolling při realizaci projektů ve stavebnictví - včasnost - Gyu...
Praktický kontrolling při realizaci projektů ve stavebnictví - včasnost - Gyu...
 
Lessons Learned - od interim managera - Ján Dolejš (PP Partners)
Lessons Learned - od interim managera - Ján Dolejš (PP Partners)Lessons Learned - od interim managera - Ján Dolejš (PP Partners)
Lessons Learned - od interim managera - Ján Dolejš (PP Partners)
 
Cyrani2
Cyrani2Cyrani2
Cyrani2
 
Jan Duben - Strategie Digitální Česko
Jan Duben - Strategie Digitální ČeskoJan Duben - Strategie Digitální Česko
Jan Duben - Strategie Digitální Česko
 

Knap Final

  • 1. PODNIKOVÉ PORADENSTVÍ Přehled výsledků průzkumu projektového řízení (2007) Ing. Petr Knap, MBA, PMP Senior manažer, Podnikové poradenství Červen 2007 Červen 2007
  • 2. Shrnutí • Větší a komplexnější projekty ve srovnání s rokem 2006 • Větší a komplexnější projekty ve srovnání s rokem 2006 • 85 % organizací s více než 500 zaměstnanci, průměrné tržby • 85 % organizací s více než 500 zaměstnanci, průměrné tržby 22 mld. Kč 22 mld. Kč • Pouze 14 % respondentů považuje své projektové procesy za • Pouze 14 % respondentů považuje své projektové procesy za optimalizované optimalizované • 35 % společností využívá „profesních“ projektových manažerů • 35 % společností využívá „profesních“ projektových manažerů • PMI je nejrozšířenější standard pro řízení projektů • PMI je nejrozšířenější standard pro řízení projektů • 65 % respondentů má zřízeno projektovou kancelář • 65 % respondentů má zřízeno projektovou kancelář • Nejčastějším důvodem pro problémy projektu je změna rozsahu • Nejčastějším důvodem pro problémy projektu je změna rozsahu • 45 % respondentů vidí prostor pro zlepšení svých projektových • 45 % respondentů vidí prostor pro zlepšení svých projektových procesů procesů • 57 % projektů je dokončeno v čas a v rámci rozpočtu • 57 % projektů je dokončeno v čas a v rámci rozpočtu 2 Červen 2007
  • 3. Důvody neúspěchu projektů Změna rozsahu projektu kvůli tomu, že projekt byl na počátku špatně vymezen 55.6% Špatné personální zajištění projektu a koordinace týmu 37.0% • 5 hlavních důvodů: • 5 hlavních důvodů: Změna rozsahu projektu v důsledku následných vnějších změn okolního – změna rozsahu projektu prostředí 37.0% – změna rozsahu projektu kvůli tomu, že projekt byl na kvůli tomu, že projekt byl na Rozdílná očekávání výstupů z projektu 33.3% počátku špatně vymezen počátku špatně vymezen Nedostatečný nebo příliš optimistický rozpočet/ plán 29.6% Slabé řízení projektu/ nejasná organizační struktura 29.6% – špatné personální zajištění – špatné personální zajištění Nedostatečná podpora ze strany vrcholového managementu 25.9% projektu a koordinace týmu projektu a koordinace týmu Jiné (např. nedostatek technických (hlavně IT) zdrojů, odvolání proti – změna rozsahu projektu – změna rozsahu projektu výběrovým řízením) 25.9% v důsledku následných v důsledku následných Nedostatečná motivace projektového týmu 18.5% vnějších změn okolního vnějších změn okolního Špatné řízení dodavatelů a následná slabá kontrola nad nimi 18.5% prostředí prostředí Nedostatek přesvědčivé a jasné vize 18.5% – rozdílná očekávání výstupů – rozdílná očekávání výstupů Nedostatečné řízení rizik a řešení problémů 18.5% Slabé řízení projektu v oblasti realizace projektu i monitoringu 18.5% projektu projektu Změny ekonomického a makroekonomického prostředí 14.8% – nedostatečný nebo příliš – nedostatečný nebo příliš Odpor zaměstnanců/ nedostatečná vstřícnost k zaváděným změnám mimo optimistický rozpočet/ plán optimistický rozpočet/ plán projektový tým 14.8% Nekompatibilita s organizačními procesy a strategickými cíli 14.8% • Většina problémů vyplývá • Většina problémů vyplývá Špatné vyhodnocení přínosů projektu („business case“) 14.8% Nedostatečné vedení projektového týmu 11.1% z plánování projektu a ze z plánování projektu a ze Komunikační problémy (nedostatečný osobní kontakt, jazykové nebo špatné komunikace špatné komunikace kulturní bariéry) 7.4% Pracovní vztahy 3.7% Slabé řízení a kontrola financí/ nákladů 3.7% Vyšší moc 0.0% Nedostatečná kompetence projektového týmu 0.0% 3 Červen 2007
  • 4. Nástroje řízení projektů Odpovědi Vždy Většinou Zřídka Nikdy Harmonogram projektu 69.0% 31.0% 0.0% 0.0% Rozpočet nákladů 69.0% 27.6% 3.4% 0.0% Zpráva o stavu projektu 65.5% 31.0% 3.4% 0.0% • Základními nástroji jsou: • Základními nástroji jsou: Plán zdrojů 55.2% 31.0% 10.3% 3.4% Ekonomické posouzení („business – – Harmonogram projektu Harmonogram projektu case“) 55.2% 24.1% 17.2% 3.4% – – Rozpočet nákladů Rozpočet nákladů Základní listina projektu 55.2% 20.7% 20.7% 3.4% – – Zpráva o stavu projektu Zpráva o stavu projektu Plánovací nástroje 31.0% 41.4% 20.7% 6.9% Formální změnová řízení 31.0% 37.9% 20.7% 10.3% – – Ekonomické posouzení Ekonomické posouzení Akceptační procedury 27.6% 34.5% 27.6% 10.3% („business case“) („business case“) Přidělení rolí 27.6% 31.0% 31.0% 10.3% Záznam o řešených problémech • Nejméně používanými nástroji • Nejméně používanými nástroji („Issue Log“) 20.7% 27.6% 44.8% 6.9% Kontrolní seznam při uzavření jsou: jsou: projektu 17.2% 41.4% 27.6% 13.8% – Znalostní databáze – Znalostní databáze Rozpis pracovních aktivit („WBS“) 24.1% 31.0% 24.1% 20.7% – Smlouva s projektovým – Smlouva s projektovým Poimplementační prověrka 24.1% 20.7% 37.9% 17.2% manažerem a členy týmu manažerem a členy týmu Komunikační plán 17.2% 20.7% 51.7% 10.3% Poučení z projektu („Lessons Learned“) 13.8% 31.0% 37.9% 17.2% • Pozitivním signálem je běžné • Pozitivním signálem je běžné Plán řízení rizik 10.3% 31.0% 44.8% 13.8% používání: používání: Plán řízení organizačních změn 10.3% 31.0% 41.4% 17.2% Hodnocení výkonnosti členů – Formální změnová řízení – Formální změnová řízení projektového týmu 27.6% 10.3% 27.6% 34.5% – Poučení z projektu („Lessons – Poučení z projektu („Lessons Smlouva s projektovým manažerem Learned“) Learned“) a členy týmu 24.1% 0.0% 20.7% 55.2% Znalostní databáze 6.9% 10.3% 31.0% 51.7% 4 Červen 2007
  • 5. SW nástroje • Projektové řízení je obvykle podporováno prostřednictvím MS • Projektové řízení je obvykle podporováno prostřednictvím MS Project (55% repondentů). Ostatní používané nástroje využívají Project (55% repondentů). Ostatní používané nástroje využívají aplikace na bázi MS Excelu (2x), Lotus Notes (2x), nebo nástroje aplikace na bázi MS Excelu (2x), Lotus Notes (2x), nebo nástroje Clarity, Mindmanager nebo Concerto (vše 1x) Clarity, Mindmanager nebo Concerto (vše 1x) • Software využívaný projektovou kanceláří pro portfolio • Software využívaný projektovou kanceláří pro portfolio management se podstatně liší (např. MS Access, Mindmanager, management se podstatně liší (např. MS Access, Mindmanager, Primavera, Concerto, MS Excel-based, PROMIS a další in house Primavera, Concerto, MS Excel-based, PROMIS a další in house nástroje). nástroje). • Zajímavost: žádné dva nástroje pro portfolio management • Zajímavost: žádné dva nástroje pro portfolio management nevyužívá více než jeden respondent nevyužívá více než jeden respondent • Žádné významné korelace mezi úspěšností řízení projektů a • Žádné významné korelace mezi úspěšností řízení projektů a typem/ stupněm využívání SW nástrojů typem/ stupněm využívání SW nástrojů 5 Červen 2007
  • 6. Standardy & metodiky Dodržuje Vaše společnost zvolené Vždy • Standard Project Management • Standard Project Management standardy/metodiku? Institute (PMI) je nejvíce používaný Institute (PMI) je nejvíce používaný Téměr vždy standard projektového řízení, je standard projektového řízení, je 10% 14% využíván u 40 % respondentů využíván u 40 % respondentů 10% Většinou ano • Často byly zmiňovány ii interní • Často byly zmiňovány interní Zřídka metodiky a standardy 28% metodiky a standardy 38% Nevyžaduje se • Soulad se standardy a metodikami je • Soulad se standardy a metodikami je vnímán jako vysoký (pouze 10% vnímán jako vysoký (pouze 10% zřídka dodržuje) zřídka dodržuje) 45 • Nastavené metodiky a standardy • Nastavené metodiky a standardy jsou dodržovány u 80 % respondentů jsou dodržovány u 80 % respondentů • Pouze 14 % respondentů považuje • Pouze 14 % respondentů považuje své procesy projektové řízení za své procesy projektové řízení za optimalizované (dle OPM3) optimalizované (dle OPM3) 6 Červen 2007
  • 7. Celkové zhodnocení Jak podle Vašeho názoru funguje řízení • 45 % respondentů vidí prostor pro Nejlepší ve své • 45 % respondentů vidí prostor pro projektů ve Vaší společnosti? 0% kategorii zlepšení v jejich postupech řízení zlepšení v jejich postupech řízení 3% Srovnatelné s projektů – nárůst ze 14 % projektů – nárůst ze 14 % 3% průměrem v daném v průzkumu z roku 2006 odvětví nebo lepší v průzkumu z roku 2006 Pro naše účely 28% dostačující • Koordinace projektů a standardizace • Koordinace projektů a standardizace 42% S ohledem na naše jsou vnímány jako dva hlavní přínosy jsou vnímány jako dva hlavní přínosy budoucí potřeby je z dobrého fungování projektového z dobrého fungování projektového nutné zlepšení Nedostačující našim řízení řízení 24% účelům • Lepší kontrola a rychlejší realizace • Lepší kontrola a rychlejší realizace Jiné projektů je zmiňována méně často projektů je zmiňována méně často 47 jako přínos projektového řízení jako přínos projektového řízení 7 Červen 2007
  • 8. Kontakt Náš tým poskytující služby v řízení programů a projektů a jejich rizik vám může pomoci s posouzením, Náš tým poskytující služby v řízení programů a projektů a jejich rizik vám může pomoci s posouzením, monitorováním a zlepšením postupů, pomocí nichž identifikujete a budete řídit klíčová rizika programů monitorováním a zlepšením postupů, pomocí nichž identifikujete a budete řídit klíčová rizika programů a projektů. a projektů. Pracujeme s organizacemi v průběhu jejich podnikové transformace, reorganizace, během integrace Pracujeme s organizacemi v průběhu jejich podnikové transformace, reorganizace, během integrace po sloučení nebo v průběhu implementace významných systémů. Díky zapojení našeho týmu si může po sloučení nebo v průběhu implementace významných systémů. Díky zapojení našeho týmu si může být klient jistý, že bude dosaženo cíle projektu bez ohrožení dalších aktivit organizace. být klient jistý, že bude dosaženo cíle projektu bez ohrožení dalších aktivit organizace. Nabídka služeb: Nabídka služeb: • Prvotní analýza a studie proveditelnosti • Prvotní analýza a studie proveditelnosti • Projektové řízení • Projektové řízení • Řízení změn • Řízení změn • Koučing interních projektových manažerů/ členů projektové kanceláře • Koučing interních projektových manažerů/ členů projektové kanceláře • Podpora při zavádění projektové kanceláře nebo zlepšování metodiky • Podpora při zavádění projektové kanceláře nebo zlepšování metodiky • Řízení nebo revize rizik projektu či programu • Řízení nebo revize rizik projektu či programu • Následná revize po implementaci či dosažení cíle projektu • Následná revize po implementaci či dosažení cíle projektu Petr Knap tel. +420 225 335 582 Senior manažer e-mail: petr.knap@cz.ey.com Business Advisory Services 8 Červen 2007
  • 9. Stupně vyspělosti proj procesů 1) 1) Nejisté procesy – sporadické používání PM, chybí formální dokumentace a znalost Nejisté procesy – sporadické používání PM, chybí formální dokumentace a znalost PM standardů, neprobíhá vzdělávání a organizace jen málo podporuje PM. PM standardů, neprobíhá vzdělávání a organizace jen málo podporuje PM. 2) 2) Neformální procesy – chybí formálně schválená metodika PM, účastníci projektu Neformální procesy – chybí formálně schválená metodika PM, účastníci projektu jsou o PM standardech informování, ale nepoužívají je řádně. Nezjišťují se jsou o PM standardech informování, ale nepoužívají je řádně. Nezjišťují se příležitosti ke zlepšení po uzavření projektu. příležitosti ke zlepšení po uzavření projektu. 3) 3) Standardizované procesy – popsaná, schválená a používaná PM metodika, účastníci Standardizované procesy – popsaná, schválená a používaná PM metodika, účastníci projektu jsou informování o PM standardech a ty jsou většinou na projektech projektu jsou informování o PM standardech a ty jsou většinou na projektech aplikovány a vedení jejich používání podporuje. Zaměření především na individuální aplikovány a vedení jejich používání podporuje. Zaměření především na individuální projekty. projekty. 4) 4) Monitorované procesy – integrovaná metodika životního cyklu projektů, používání Monitorované procesy – integrovaná metodika životního cyklu projektů, používání standardů se monitoruje a stanovuje pro všechny projekty. Projekty podporuje standardů se monitoruje a stanovuje pro všechny projekty. Projekty podporuje strategický plán. Přínosy projektů jsou zaznamenávány. Konají se interní školení. Je strategický plán. Přínosy projektů jsou zaznamenávány. Konají se interní školení. Je zavedena PMO. zavedena PMO. 5) 5) Optimalizované procesy – provádí se pravidelná analýza a obnova exitujících PM Optimalizované procesy – provádí se pravidelná analýza a obnova exitujících PM metodik. Jsou vytvořené soubory pro evidování příležitostí pro zlepšení na metodik. Jsou vytvořené soubory pro evidování příležitostí pro zlepšení na projektech. Předávají se znalosti z řízení projektů. Je nastaven proces neustálého projektech. Předávají se znalosti z řízení projektů. Je nastaven proces neustálého zlepšování projektových výkonů a je vedením podporován. zlepšování projektových výkonů a je vedením podporován. 9 Červen 2007
  • 10. Zralost projektových procesů Na jaké úrovni je podle Vašeho názoru • Podle OPM3 modelu, skoro polovina • Podle OPM3 modelu, skoro polovina řízení projektů ve Vaší společnosti? Nespolehlivé respondentů své procesy respondentů své procesy procesy projektového řízení hodnotila jako projektového řízení hodnotila jako 14% 3% Neformální procesy standardizované (mj. společnost tedy standardizované (mj. společnost tedy Standardizované má typicky metodiku pro projektové má typicky metodiku pro projektové 10% 28% procesy řízení a dodržuje ji) řízení a dodržuje ji) Monitorované procesy • Pouze 14 % respondentů považuje • Pouze 14 % respondentů považuje Optimalizované své procesy projektové řízení za své procesy projektové řízení za 45% procesy optimalizované optimalizované • Nejisté a neformální procesy • Nejisté a neformální procesy 44 deklaruje přes 30 % respondentů deklaruje přes 30 % respondentů 10 Červen 2007