1. Project Management Day
Projekty v krizi
Viktor Seige
Senior Project Manager
15. června 2010

2. Představení
Viktor Seige
Senior Project Manager
Od roku 1993 v oblasti IT/IS
12 let praxe v oblasti projektového řízení
Vybraní zákazníci:
Raiffeisenbank
Certified Project Manager (IPMA)
Komerční banka Působení
Škoda Auto › Raiffeisenbank (2010)
ČSOB
› Reporters (2006 – 2009)
Pražská teplárenská
› NESS (1998 – 2005)
Slovnaft
Zentiva Odborná specializace:
Corporate Performance Management
Business Intelligence
2

3. O čem budu mluvit
3 příklady krizových situací z praxe
› Popis situace
› Symptomy krize
› Poučení
Zažil jsem v různých rolích
Bez identifikace klientů & jmen ☺
3

4. Příklad 1
PM & zakletí metodikou
Příklad 2
(Ne)řízení úspěšnosti projektu
Příklad 3
Kdo nemá vlastnit projekt?
4

5. Situace & symptomy
Rozsáhlý projekt BI u přední české společnosti
Dodavatelem významná mezinárodní firma, silná metodika BI
PM dodavatele – špičkový odborník v oblasti BI
Společný projektový tým dodavatele a zákazníka
Krize
PM velmi oblíben, ale určitá laxnost k úkolům a termínům
PM se „zaklíná“ metodikou a vygenerovaným plánem
Projekt ve vážné situaci – velké zpoždění, mimo plán, malá efektivita
Napjaté vztahy s externím QA, ale podpora ze strany vedení
Po 5 měsících se rozhodl PM odejít
Nástup nového PM
Totální revoluce – změna kultury, „odstřelení“ částí metodiky, focus
Pragmatická spolupráce s QA
Úspěšný projekt, vysoký kredit dodavatele
5

6. Poučení
Pozor na kamarádské PM
(vždy a ke všem)
&
pozor na metodická dogmata
Moudrý PM funkční projektové
QA využije a nebude z něj dělat
nepřítele
6

7. Příklad 1
PM & zakletí metodikou
Příklad 2
(Ne)řízení úspěšnosti projektu
Příklad 3
Kdo nemá vlastnit projekt?
7

8. Situace & symptomy
Implementace ERP systému
Zkušená dodavatelská firma
PM se zkušenostmi z obdobných projektů
Velký tlak na dodržení termínů projektu
Intenzivní zapojení vlastního týmu zákazníka
Krize
Silný tlak PM na celý tým, pracovní víkendy, vyostření vztahů
12 lidí z interního týmu dává 1 měsíc před koncem projektu výpověď
Eskalace na sponzora, řešení na úrovni vedení společnosti
Mírné prodloužení termínu projektu
Nadstandardní kompenzace pro interní tým (tým stáhl výpovědi)
PM dokončil projekt v rozpočtu
PM u zákazníka „persona non grata“
Zhoršení pozice dodavatelská firmy u zákazníka
8

9. Odbočka – „success sliders“
OFF ON Uspokojení klíčových účastníků
OFF ON Splnění cílů a požadavků projektu
OFF ON Dodržení rozpočtu projektu
OFF ON Dodržení termínů projektu
OFF ON Přidaná hodnota pro klienta
OFF ON Dodržení požadavků na kvalitu
OFF ON Uspokojení projektového týmu
R.Thomsett, Radical Project Management
9

10. Odbočka – „success sliders“
Klient
4
Změna kritérií dopady
3
Tým Cíle
2
1
0 Klient
4
Kvalita Rozpočet
3
Tým Cíle
2
Přidaná hodnota Termíny 1
0
Kvalita Rozpočet
Jiná dynamika projektu! Přidaná hodnota Termíny
Jiná rizika!
Jiná kritéria úspěchu!
10

11. Poučení
Řízení úspěšnosti projektu
neznamená „jen“ hlídat
rozsah & rozpočet & čas !
11

12. Příklad 1
PM & zakletí metodikou
Příklad 2
(Ne)řízení úspěšnosti projektu
Příklad 3
Kdo nemá vlastnit projekt?
12

13. Situace & symptomy
Implementace finančního systému pro velkou banku
Ideovým otcem pracovník banky, ustanoven jako interní PM
Model – dodavatel (PM+consulting) + subdodavatel (90% práce)
Dodavatel je závislý na řešení a službách subdodavatele
Krize první
Idea dodavatele – získat ze subdodavatele klíčové know-how
Po 3 měsících od spuštění projektu není dokončen kontrakt
Konflikty dodavatel vs zákazní, dodavatel vs subdodavatel
Na stole návrh PM na zastavení/zrušení projektu
Interní PM vyloboval pokračování projektu
Po bolestných jednáních uzavřen rozsáhlý kontrakt
Pokračování projektu v duchu ostražitosti & nedůvěry
13

14. Situace & symptomy
Krize druhá
Interní PM (= ideový otec) podcenil funkční specifikaci
Interní PM – lavírování & zkreslování výsledků testů
Vyčerpaný rozpočet, smršť change requestů, neukončné testy
Systém nasazen do provozu se zpožděním cca 1 rok
Projekt nenaplnil všechna očekávání banky (funkčnost)
Projekt v červených číslech pro dodavatele a subdodavatele
ROI za banku 3x delší
14

15. Pravidlo velkých PM
Nikdy nevlastněte projekt !
R.Thomsett, Radical Project Management
15

16. Poučení
Pokřivené vztahy v rámci
kontraktačních jednání na
začátku jsou pro projekt smrtící
Pozor na vlastnictví projektu,
přílišná ochota ke kompromisům
může vést ke katastrofě
16

17. Krize ...
... „good side“ vs „bad side“
17

18. Děkuji za pozornost !
Viktor Seige
viktor.seige@gmail.com