2. Câteva cuvinte despre:
TACTIX Solutions
Servicii de îmbunătăţire a performanţei în afaceri
• Pentru a avea succes in afaceri orice companie trebuie sa ofere un
produs/ furnizeze un serviciu de calitate, la termen si la un pret
acceptat de client.
• Pentru a reusi acest lucru trebuie sa isi controleze si sa isi reduca
permanent costurile de operare si sa gaseasca noi cai de
imbunatatire a productivitatii
3. Câteva cuvinte despre:
TACTIX Solutions/ Performaţă în afaceri
Abordarea noastră:
+ sistematizarea activităţii:
prin implementare standarde de management ISO (9001, 14001, 18001,
27001)
+ optimizarea proceselor
prin implementarea diferitelor metode de optimizare a fluxurilor de afaceri şi
a locului de muncă (elemente ale TPS/Lean manufacturing)
+ inovare şi dezvoltare
prin introducerea diferitelor metode de stimulare a inovării
ARCOOM, JRL EDITION, SIRCOM, ASK TIM, SILDOR, ISTECH, LINGO 24
4. Câteva cuvinte despre:
JICA / JICA Alumni Romania
• JICA Alumni Romania (JAR) este asociatia specialistilor romani care
au urmat cursuri de pregatire in Japonia, in cadrul programelor
Agentiei Japoneze pentru Cooperare Internationala JICA, finantate
de catre guvernul japonez.
• JICA Alumni Romania a fost infiintata în anul 1993 şi are 550 de
membri inregistrati, care activează în aproape toate domeniile de
activitate (de la educaţie la management)
• Website: www.jica-alumni.ro
5. Câteva cuvinte despre:
JICA / JICA Alumni Romania
Activitatea JICA Alumni Romania (JAR)
• Organizeaza conferinte, seminarii, expozitii, manifestari culturale, pentru a disemina
cunostintele si experienta dobandite de catre membrii sai pe parcursul pregatirii in
Japonia.
• Dezvolta cooperarea cu organizatiile japoneze si cu alte institutii si asociatii JICA
Alumni din întreaga lume.
• Administrarea Centrului de resurse JAR. Sustinut chiar de la inceput de JICA, Centrul
a primit deja un numar de carti pe teme tehnice si culturale, scrise de autori japonezi
sau din alte tari. Centrul colecteaza materialele aduse de participantii la cursurile de
pregatire in Japonia - atat cele tehnice cat si cele pe domenii socio-culturale - precum
si cursuri si prezentari desfasurate in Romania
6. Desfăşurătorul seminarului
1. Value Stream Map (Harta valorii)
2. Cele 5 întrebări De Ce?
3. Cele 7 forme de risipă (7W)
4. Sistemul Kanban
5. Poka-Yoke
6. Metoda 5S
7. Value stream map
(harta valorii)
Introducere
Cheia unei afaceri de succes este satisfacerea cerinţelor clientului
1. Clientul doreşte 3 lucruri:
- cel mai bun produs posibil,
- la cel mai mic preţ posibil,
- livrat cât mai repede.
3. "valoarea" înseamnă "ceea ce este dispus clientul să plătească"
4. Clientul nu vrea / nu poate să plătească risipa de orice fel (mai
ales într-o economie concurenţială)
5. Compania Toyota a dezvoltat şi perfecţionat “sistemul de
producţie Toyota” cunoscut şi sub numele de “Lean
Manufacturing / Lean Production”
9. Value stream map
(harta valorii)
De ce durează 30 de zile?
Pentru a afla noi vă propunem să analizăm ce se
întâmplă în această compnie folosind tehnica VSM.
10. Value stream map
(harta valorii)
Value stream mapping (trasarea hărţii valorii)
- este o tehnică prin care se analizează fluxul de materiale
şi informaţii necesare furnizării unui produs/serviciu către
client
- Cuvântul “valoare” arată focalizarea pe identificarea
proceselor şi acţiunilor care produc valoare pentru client
(ceea ce clientul este dispus să plătească) şi intenţia de
a elimina procesele şi acţiunile “fără valoare” (=risipă)
- Cum ne ajută VSM în activitate?
11. Value stream map
(harta valorii)
• VSM (harta valorii) ne ajută să:
- optimizăm procesele desfăşurate în cadrul companiei prin
identificarea şi eliminarea risipei
- îmbunătăţim durata de timp în care putem livra comanda clientului
(lead time)
În urma implementării putem grupa procesele în 3 categorii:
+ cu valoare adăugată
+ fără valoare adăugată dar necesare
+ fără valoare adăugată (risipă)
12. Value stream map
(harta valorii)
Paşi implementare
Pasul 1
Identificarea unui anumit produs / linie de
produse sau un serviciu
Pasul 2
Desenaţi harta curentă / situaţia actuală care
trebuie să cuprindă paşii/procesele, timpii morţi
şi fluxul de informaţii necesar realizării
produsului sau furnizării serviciului
14. Value stream map
(harta valorii)
Pasul 3
Evaluaţi împreună cu echipa dvs astfel
încât să identificaţi unde se poate elimina
risipa
Pasul 4
Desenaţi harta fluxului valorii viitoare
(dorită)
16. Value stream map
(harta valorii)
Pasul 5.
Începeţi implementarea diferitelor metode
de eliminare a risipei şi îmbunătăţire a
timpului total de producţie
17. Value stream map
(harta valorii)
În concluzie:
- VSM vă ajută să vizualizaţi procesele de afaceri
- Vă ajută să identificaţi risipa dar şi sursele acesteia
- Stabileşte un limbaj comun celor implicaţi în optimizarea producţiei
- Vă ajută să luaţi decizii documentate ce ţin de “secţie”
- Vă ajută să faceţi o legătură directă şi mai clară între fluxul de
materiale şi fluxul de informaţii
Toţi ne dorim rezultate. VSM ne arată ce face fabrica noastră pentru
a atinge aceste rezultate.
VSM este baza activităţilor de îmbunătăţire.
18. Regula celor 5 De ce?
Pentru a analiza cauzele pentru care avem un timp total de
producţie prea mare, sau cauza apariţiei unei neconformităţi, se
poate folosi metoda 5 Why (celor 5 de ce)
Metoda a fost introdusă de Taiichi Ohno (Toyota) şi este utilizată
curent (deşi există şi critici asupra rigurozităţii acesteia)
Metoda este extrem de simplă şi presupune punerea succesivă de
întrebări (în general 5, dar este posibil de multe ori să existe un
număr diferit de întrebări) şi obţinerea de răspunsuri până la
identificare cauzei unei probleme (după care se pot realiza acţiuni
corective)
19. Regula celor 5 De ce?
Exemplul clasic al lui Taiichi Ohno:
1. De ce s-a oprit maşina?
R: A fost suprasolicitată şi s-a ars siguranţa
2. De ce a fost suprasolicitată?
R: Rulmentul nu era bine uns.
3. De ce rulmentul nu era bine uns?
R: Pompa de lubrafiere nu lubrifia suficient.
4. De ce nu lubrifia suficient pompa?
R: Axul pompei era uzat şi trepida
5. De ce era uzat axul?
R: Nu era montat nici un filtru, iar o bucată de metal a pătruns în pompă.
20. Regula celor 5 De ce?
Acţiunea corectivă:
Montarea unui filtru la pompa de lubrifiere
Fără aplicarea metodei celor 5 De ce, s-ar fi putut lua măsuri /
acţiuni corective greşite care ar fi dus la reapariţia problemelor.
(schimbarea siguranţei, schimarea pompei sau a rulmentului)
Metoda “celor 5 de ce” este simplă şi reprezintă “baza ştiinţifică a
sistemului Toyota (Taiichi Ohno).
Unii spuneau că este prea simplă.
Nu uitaţi că oamenii din secţiile de producţie sunt de cele mai multe
ori oameni simpli, focalizaţi pe producţie nu pe concepte filozofice!
21. De ce apare risipa?
Cele 7 forme de risipă
Risipa apare sub tot felul de forme dar de
multe ori este greu să ne dăm seama şi
deoarece de cele mai multe ori “drumul
spre iad este pavat cu bune intenţii”
trebuie să deschidem ochii şi să înţelegem
următorul lucru:
costul total = muncă + risipă
22. De ce apare risipa?
Cele 7 forme de risipă
1. Supraproducţia
(muda de supraproducţie)
- fabricaţia de produse înainte de a fi
cerute de client (pe stoc) sau
- procesarea de informaţii care nu sînt
necesare (de ex. produse şi formulare sau
date care nu au fost cerute sau nu sunt
analizate de nimeni);
23. De ce apare risipa?
Cele 7 forme de risipă
Supraproducţia duce la următoarele pierderi:
- Consum de materie primă înainte de a fi necesar (fără a
şti dacă vom mai avea comenzi de acest fel sau nu)
- Suplimentare de mână de lucru şi utilităţi
- Suplimentarea utilajelor sau suprasolicitarea lor
- Alocarea de spaţiu suplimentar depozitării producţiei în
exces
- Transport suplimentar
- Costuri administrative suplimentare
Supraproducţia este cea mai gravă dintre cele 7
categorii de risipă.
24. De ce apare risipa?
Cele 7 forme de risipă
2. Stocuri inutile
(muda de stoc)
- menţinerea stocurilor materiale, producţie neterminată
sau produse semifabricate şi finite la un nivel în exces,
pentru a compensa greşelile de execuţie sau alte
pierderi din timpul proceselor;
- neutilizarea întregii capacităţii productive a
personalului, creativitatea şi puterea de gândire;
25. De ce apare risipa?
Cele 7 forme de risipă
Stocuri inutile ...
Acest tip de risipă apare din supraproducţie.
- ascunde problemele de performanţă din secţie fiind
mereu aglomerată, conduce la creşterea costurilor de
funcţionare, pentru acestea ocupă spaţiu şi necesită
echipamente şi facilităţi suplimentare (depozite, oameni,
etc...) Mai mult, calitatea produselor pe stoc se
deteriorează.
- când nivelul unui stoc este ridicat nimeni nu e prea
preocupat de problemele de calitate, de timpi
neproductivi, de absenteism, pierzându-se oportunităţi
de îmbunătăţire.
26. De ce apare risipa?
Cele 7 forme de risipă
3. Defecte, Corecţii, Reparaţii sau Reprelucrare
(muda de defect)
Orice activitate de corectare a greşelilor de proiectare
sau execuţie detectate după producerea lor.
Generează costuri de reprelucrare (neplătite de client! +
lucru care dublează costurile dvs).
O problemă extrem de gravă în cazul defectării utilajelor
automate de mare viteză, care pot produce un număr
semnificativ de produse defecte înainte ca problema să
fie rezolvată.
27. De ce apare risipa?
Cele 7 forme de risipă
4. Mişcări inutile
(muda de mişcare)
- apar cînd nu există preocupări pentru
ergonomie şi contau în mişcări suplimentare
pentru a pune / lua un obiect în / din spaţiul de
lucru (banc sau birou de lucru) sau
- neglijenţă în realizarea succesiunii de mişcări
pentru realizarea unei operaţii;
- pentru echipamente : operarea in gol.
28. De ce apare risipa?
Cele 7 forme de risipă
5. Procesare inutilă
(muda de proces)
- a produce un anumit nivel de calitate cu mai
multe operaţii decît sunt necesare pentru a
îndeplini cerinţele clientului,
- utilizarea de echipamente sau scule sofisticate
cînd cele simple ar fi fost suficiente,
- incapacitatea de a sincroniza procesele,
- a prelucra informaţii într-un mod mai complicat
decât cel uzual, a avea şedinţe mai lungi cu
personalul decât durata programată;
29. De ce apare risipa?
Cele 7 forme de risipă
6. Timpul pierdut pentru a aştepta ceva
(Muda de aşteptare)
- apare atunci când mâinile unui operator stau.
- lipsa unor scule, materiale, echipamente,
informaţii la momentul necesar.
- linii neechilibrate, lipsă piese de schimb, defecte
de utilaj
Relativ uşor de detectat
30. De ce apare risipa?
Cele 7 forme de risipă
7. Transportul inutil
(muda de transport)
- mutări / transferări inutile ale produsului,
persoanei sau a informaţiei în sau din
magazii sau între procese, pe distanţe
prea lungi;
Relativ uşor de detectat
31. Muda , Mura, Muri
3 tipuri de risipă:
Muda (activităţi care nu adaugă valoare) – evitată prin
activităţi de îmbunătăţire (kaizen)
Mura (iregularitate) - evitată prin Just in Time
Muri (supraîncărcare / forţare / muncă în stres atât pentru
oameni cât şi pentru echipamente) – evitată prin
standardizarea muncii
32. Recapitulare
- Avem o hartă a valorii în care am identificat
activităţile cu valoare adăugată şi cele fără
valoare adăugată (risipa)
- Am vazut cum aflăm cauza risipei
- Am aflat care sunt formele de risipă
Acum trebuie să vedem cum eliminăm risipa şi
vom vorbi despre:
- Sistemul kanban
- Poka-yoke
- Metoda 5S
33. Sistemul Kanban
Kanban este un sistem de planificare a
realizării producţiei care îţi spune:
- ce să produci,
- când să produci şi
- cât să produci.
Este principala metodă de lucru în cele
mai multe companii multinaţionale.
34. Sistemul Kanban
Sistemul a fost inspirat de modul de funcţionare al supermarketurilor.
Pe scurt: în momentul în care sunt cumpărate anumite produse,
informaţiile sunt transmise departamentului de aprovizionare care
reface stocul de marfă respectiv (kanban de preluare).
Dacă supermarketul ar avea şi o unitate de producţie (nu doar un
depozit) informaţia respectivă ar trebui transmisă de depozit către
producţie. În baza instrucţiunilor cuprinse în acest kanban de
producţie, secţia ar produce cantitatea de mărfuri cumpărată.
Kanban – reprezintă o informaţie (de multe ori pe hârtie / kanban –
înseamnă de fapt “etichetă”) referitoare la numărul reperului,
operaţia de prelucrare şi alte informaţii utile.
35. Sistemul Kanban
Pentru a fabrica un produs este nevoie de
o planificare. Trebuie să ştii ce, când şi cât
să produci, unde, cine, cu ce, etc...
De aceea există planuri de producţie,
anuale, lunare, zilnice.
Cum vă faceţi aceste planuri? Ce luaţi în
considerare la realizarea lor?
36. Sistemul Kanban
Sisteme de management al materialelor si
control al stocurilor:
- Sistemul “Push” (împins)(bazat pe estimarea
cererii şi programarea aprovizionării pentru a
îndestula cererea estimată )
- Sistemul “Pull” (tras)(sistem de re-aprovizionare,
pe baza utilizării/epuizării stocurilor )
37. Sistemul Kanban
Sistemul Kanban aparţine de sistemele de tip “pull” (tras)
Sistemul Kanban se aplică atât în cazul aprovizionărilor
dar şi (mai ales) în secţiile de producţie.
Fluxul de producţie este format din procese succesive
(ex: croire, coasere, spălare, călcare, etc..). Fiecare
dintre aceste procese are un proces furnizor şi un proces
client. Ca regulă, procesul client va transmite procesului
furnizor o cerere, un ordin de lucru, un kanban. (spre
comparaţie cu sistemul “push” în care procesul furnizor
transmite procesului client semifabricatele realizate)
38. Sistemul Kanban
Cum funcţionează sistemul Kanban?
Un exemplu simplu
Presupunem că o linie de sub-asamblare realizează produsele
A,B,C, şi D.
Articolele necesare realizării acestor produse sunt a, b, c şi d.
Linia de sub-asamblare şi linia de procesare a articolelor sunt
separate.
Sunt 3 linii de procesare din care una (nr1) produce articolele a şi b.
Câteva articole a şi b sunt depozitate lângă linia de procesare nr 1,
cu un kanban de la linia de procesare ataşată de fiecare articol.
40. Sistemul Kanban
Linia de sub-asamblare lucrează la produsul A. Pentru aceasta un
membru al echipei merge la linia de procesare nr. 1 să preia articolul
a, şi pentru acest lucru trebuie să ia cu el kanbanul de sub-
ansamblu (numit kanban de retragere).
Merge la micul depozit de lângă linia de procesare şi ia din cutii
numărul necesar de articole a, scoţând kanbanurile (kanbanuri de
proces) care erau ataşate de respectivele articole.
În schimb ataşează kanbanurile de retragere pe care le-a adus cu el
de articolele preluate.
Astfel la mini-depozitul de articole “a” de lângă linia de procesare nr.
1, vor exista un număr de kanbanuri de proces detaşate de cutii egal
cu numărul de cutii retrase de linia de sub-ansablare, procesul
următor (client).
41. Sistemul Kanban
Tot ce are de făcut linia de procesare nr. 1 este să numere câte kanbanuri
de proces au şi să producă un număr egal de articole “a” pentru a le înlocui
pe cele retrase de cei din linia de sub-asamblare.
În acest fel toate procesele sunt conectate prin intermediul kanbanului, ca
şi cum ar fi un mare lanţ.
Dacă apare o problemă şi nu mai există niciun articol “a” în mini-depozit?
În acest caz, procesul următor (linia de sub-asamblare) transmite
kanbanurile sale de retragere (kanbanurile de sub-asamblare) celor de la
linia de procesare. În acel moment cei din linia de procesare întrerup orice
lucru şi se apucă de fabricarea articolului “a” pentru care s-a înregistrat lipsă
în stoc.
Odată produse articolele linia de procesare merge la linia de sub-
asamblare şi le predă, după care lucrurile revin la normal.
42. Sistemul Kanban
Concluzie:
Fiecare proces (zonă, celulă de lucru) are 2 tipuri de kanban (de retragere
şi de proces) şi două cutii de colectat kanbanuri.
Periodic un membru al echipei ia kanbanurile de retragere acumulate în
timpul propriului său proces de producţie şi merge către locaţia de
depozitare a procesului precedent. De acolo preia articolele necesare (care
i se indică în kanbanul său de retragere) detaşând de pe ele kanbanurile de
proces ale echipei procesului precedent şi punându-le în cutia de colectat
kanbanuri de proces a procesului precedent. Îşi agaţă propriile kanbanuri de
articolele preluate şi le duce în zona lui de producţie. Pe măsura ce aceste
articole sunt utilizate acestea sunt puse înapoi în cutia colectoare de
kanbanuri de retragere.
În fiecare proces de pe linia de producţie, kanbanurile de proces (care
cuprind ordine de producţie) sunt periodic preluate din cutia de colectare şi
utilizate pentru a determina ce produs va fi realizat, când şi în ce cantitate.
43. Sistemul Kanban
Cele 6 reguli pentru aplicarea sistemului Kanban
1. Nu trimite produse cu defect către procesul
următor
2. Procesul următor preia doar ceea ce are
nevoie
3. Produ exact numărul de produse retrase de
procesul următor
4. Egalizează / nivelează producţia
5. Kanbanul este un mijloc de reglare fină
6. Stabilizează şi raţionalizează procesul
44. Sistemul Kanban
Avantaje:
- Costuri mici asociate cu transferul de informaţii
- Răspunde rapid schimbărilor
- Deleagă responsabilitate muncitorilor
- Un sistem relativ simplu
- Contribuie la reducerea timpului total de producţie (lead
time)
45. Sistemul Kanban
Dezavantaje
- Nu este recomandat acolo unde volumul
comenzilor sau mixul de produse se modifică
frecvent
- Dacă nu se realizează calitate, reparaţiile şi
rebuturile pot afecta buna funcţionare a
sistemului
- O problemă în sistem poate duce la închiderea
întregii linii
46. Poka Yoke
Poka-yoke a fost dezvoltat de către Shigeo
Shingo (Toyota), acesta înţelegând că este o
metodă foarte bună de control al calităţii.
Acesta şi-a dat seama că un control al calităţii
clasic doar evidenţiază şi semnalează
problemele de calitate (le sortează/ separă
produsele bune de cele cu defect), insă nu face
nimic pentru a le preveni.
47. Poka Yoke
Poka –Yoke este o tehnică utilizată pentru
evitarea eroărilor umane (simple) ce pot apărea
la locul de muncă.
Ideea este că acolo unde există un proces care
se bazează pe memoria şi/sau pe vigilenţa
omului, trebuie făcut ceva pentru a compensa
scăderea concentrării.
Are sensul de “prevenirea greşelilor” generate
de neatenţie.
48. Poka Yoke
Categorii de PY:
1. PY de control (nu permite unui proces să
pornească sau să continue dacă s-a înregistrat
un defect – recunoaşte că un defect e pe cale
să se producă)
2. PY de avertizare (nu previne eroarea însă
opreşte imediat procesul dacă s-a produs o
eroare – recunoaşte că un defect s-a produs
deja)
49. Poka Yoke
PY de control (nu permite unui proces să
pornească sau să continue dacă s-a înregistrat
un defect – recunoaşte că un defect e pe cale să
se producă)
Exemple:
- Un senzor amplasat pe un echipament care nu
permite realizarea lui până piesa nu este corect
aşezată
- Discheta nu poate fi introdusă în floppy disc
decât în poziţia corectă (la fel şi stick-ul)
50. Poka Yoke
PY de avertizare (nu previne eroarea însă opreşte
imediat procesul dacă s-a produs o eroare –
recunoaşte că un defect s-a produs deja)
Evident trebuie întreprinse acţiuni corective, de
eliminare a cauzei eroării.
Exemple:
- Sisteme de detectare automată pe linii de producţie
automate de mare viteză
- controlul interfazic poate intra în această categorie
51. Poka Yoke
Poka – Yoke poate lua forme simple dar şi
complexe.
Pot exista poka – yoke sub forma unor
dispozitive simple, sub forma unor
echipamente sofisticate dar şi sub forma
unor liste de control (check-list-uri).
52. Poka Yoke
Tipuri de PY:
1. PY de contact
2. PY de “număr constant/constant”
3. PY de secvenţă logică
53. Poka Yoke
PY de contact
- Presupune utilizarea unui dispozitiv sau echipament care
detectează anormalităţi de formă sau dimensiune.
- Exemplu: orice dispozitiv în care poţi introduce ceva doar într-un
singur fel.
Acest tip de PY este util acolo unde există :
- o repetare rapidă a unor operaţii
- producţie neregulată
- lumină slabă, prea cald, prea frig (probleme de mediu de lucru care
i-ar putea atrage atenţia muncitorului)
54. Poka Yoke
PY de “număr constant/constant”
Presupune metode simple care să permită muncitorului să urmărească
dacă şi-a realizat activitatea
Acest tip de PY este util acolo unde există :
- o repetitivitate a operaţiilor asupra unui produs / sub-ansamblu
Exemplu:
Un muncitor trebuie să strângă 6 şuruburi pe un produs. (trebuie să strângă
de un număr fix de ori - de 6 ori). O soluţie simplă care să-i spună
muncitorului dacă a strâns sau nu toate şuruburile este utilizarea unei chei
înmuiate în vopsea. În acest fel şuruburile stranse vor avea vopsea pe ele,
pe când şuruburile nestrânse nu vor avea vopsea pe ele.
Un sistem de control automat în cazul completarea tuturor rubricilor la
preluarea unei comenzi.
55. Poka Yoke
PY de secvenţă logică
Se folosesc pentru procesele care necesită desfăşurarea
de diferite activităţi într-o anumită succesiune (secvenţă
logică) de către un singur muncitor.
Exemplu:
- utilizarea unei liste de control pentru verificările
dinaintea zborului în cazul avioanelor.
- un senzor permite realizarea unei operaţii doar după ce
componentele sub-ansamblului sunt încărcate în ordinea
corectă.
56. Poka Yoke
Un poka – yoke ideal:
- Să nu fie prea scump
- Simplu şi uşor de implementat
- Să fie specific / să se adreseze unei nevoi specifice
- Să fie dezvoltat chiar de echipa de producţie
57. Metoda 5S
Metoda 5S poate fi un punct de pornire în încercarea de
îmbunatăţire continuă a activităţilor în cadrul companiei,
ceea ce va ajuta la supravieţuirea şi succesul companiei
dvs.
Metoda 5S este o metodă de optimizarea muncii la locul
de muncă.
1. SORTARE (seiri)
2. ORDONARE (seiton)
3. CURĂŢENIE (seiso)
4. STANDARDIZARE (seiketsu)
5. SUSŢINERE (shitsuke)
58. Metoda 5S
1. sortare (seiri)
1. SORTARE (SEIRI)
Sortarea presupune clasificarea tuturor lucrurilor (unelte, echipamente,
informaţii / instrucţiuni) de la locul de muncă în două categorii:
- necesare şi
- inutile pentru realizarea producţiei.
Cele inutile trebuie eliminate.
Sortarea nu înseamna doar eliminarea celor de care sunteţi sigur că
nu veţi mai avea nevoie niciodată. În urma sortării trebuie să rămână
doar lucrurile de care aveţi strictă nevoie. Dacă aveţi dubii cu privire
la un lucru anume, îl eliminaţi.
59. Metoda 5S
1. sortare (seiri)
In urma activitatii de sortare veti obtine:
- un loc de munca în care spatiul, timpul, banii, energia şi alte
resurse pot fi administrate şi utilizate în mod eficient.
Probleme ce pot fi evitate:
- spaţii aglomerate, unde este dificil de muncit
- comunicare îngreunată de existenţa diferitelor bariere: dulapuri,
vestiare, rafturi pentru depozitarea unor lucruri care nu sunt
necesare productiei
- timp îndelungat pentru cautarea subansamblurilor sau a uneltelor
- stocuri şi echipamente inutile care generează costuri ce pot fi
evitate
- probleme ce nu pot fi identificate la timp din cauza supraaglomerării
- imposibilitatea îmbunatăţirii fluxului de producţie.
60. Metoda 5S
1. sortare (seiri)
Metoda cel mai des utilizată pentru implementarea
primului “S” este utilizarea “etichetelor roşii”. Câte-o
etichetă de culoare roşie este plasată pe toate lucrurile
care nu sunt necesare pentru a realiza munca
respectivă. Lucrurile marcate sunt mutate într-o zonă
“centrală” unde sunt evaluate. Lucrurile utilizate
ocazional pot fi grupate într-o altă locaţie apropiată iar
cele inutile sunt eliminate.
Sortarea ne ajută la prevenirea mentalităţii de tipul
“poate am nevoie”
61. Metoda 5S
2. ordonare (seiton)
2. ORDONAREA (SEITON)
Ordonarea presupune depozitarea/aranjarea corectă şi eficientă a lucrurilor
necesare realizării muncii astfel încât să fie uşor de utilizat de către oricine.
Oricine.
Ordonarea duce la eliminarea diferitelor forme de risipă. (căutări inutile,
dificultăţi de operare a echipamentelor - timpi de schimbare a dispozitivelor)
Ordonarea este miezul standardizării modului de executare a muncii.
Standardizarea înseamnă a crea un mod clar în care se abordează o
situaţie.
62. Metoda 5S
2. ordonare (seiton)
Primul pas spre standardizare este să standardizăm
locul unde ţinem lucrurile in cadrul locului de muncă.
Pentru a face asta trebuie sa “punem în ordine” lucrurile
la locul de muncă (pentru a ne fi uşor să lucrăm)
Pentru a ne ajuta in "recunoasterea" lucrurilor la locul de
munca, putem folosi conceptul de "control vizual".
ERGONOMIE, MOD DE AMPLASARE A UTILAJELOR,
TRASAREA CULOARELOR
63. Metoda 5S
2. ordonare (seiton)
Probleme ce pot fi evitate prin implementarea celui de-al doilea “S” -
ordonarea:
- miscari inutile ale muncitorilor (un muncitor nu găseşte piesa pe care
trebuie s-o preia de la procesul anterior)
- timp pierdut in vederea gasirii anumitor unelte sau produse (nu se găseşte
ciocanul, el există + doar am făcut sortarea, dar unde este?)
- risipa de energie şi scăderea moralului muncitorilor, (după ce au căutat
inutil “dosarul de produs”)
- bani risipiti pe stocuri inutile ( pentru că nu am gasit markerul, am mai
comandat unul, aşa că acum avem 5 markere)
- bani risipiti din cauza produselor cu defecte (nerespectarea zonele de
depozitare a produselor neconforme)
- aparitia unor conditii de munca periculoase (dezordine, nerespectarea
spatiilor aferente locului de munca)
64. Metoda 5S
3. curăţenie (seiso)
3. CURĂŢENIE (SEISO)
Curăţenia pune accentul pe eliminarea mizeriei, murdăriei, a prafului
de la locul de muncă. Se are în vedere atât utilajele, uneltele cât şi
podelele, pereţii şi alte zone ale locului de muncă.
În cursul efectuării curăţeniei se pot identifica defecţiuni (de exemplu
în cazul curăţării unui utilaj). Curăţenia poate însemna astfel şi
"inspecţie".
Curăţenia la locul de muncă este precum duşul sau baia în cazul
oamenilor. Reduce stresul şi încordarea, elimină transpiratia şi
mizeria şi pregăteste locul de muncă pentru a doua zi.
65. Metoda 5S
3. curăţenie (seiso)
Probleme ce pot fi evitate printr-o corectă implementare a celui de-
al treilea “S” - curăţenia:
- luminozitate slabă la locul de muncă - duce la o scădere a moralei şi
conduce la scăderea productivităţii
- un mediu de lucru murdar duce o morală scazută
- defectele sunt mai puţin vizibile într-o fabrică dezordonată şi întunecoasă
- accidente din cauza petelor de ulei sau apă
- şpanul poate sări în ochi şi crea accidente de muncă
- mentenanţa se realizează rar iar acest lucru cauzează căderi/opriri/defecte
ale utilajelor. Acest lucru duce la întârzieri în livrare
- echipamentele fără mentenanţă generează în timp eroări.
- şpanul se poate intefera cu activităţile de producţie sau montaj ceea ce
duce la defecte.
66. Metoda 5S
3. curăţenie (seiso)
Muncitorii trebuie implicaţi direct în curăţarea utilajelor şi
locului de muncă.
Acest lucru duce la crearea unui sentiment de mândrie
dar şi de creştere a simţului “proprietăţii” asupra locului
de muncă.
67. Metoda 5S
4. standardizare (seiketsu)
Al patrulea “S” se referă la crearea unui sistem pentru a
păstra/menţine locul de muncă sigur, confortabil şi curat
prin:
+ realizarea primelor “S”-uri în mod sistematic
+ şi prin măsuri de limitare a “murdăriei” în timpul
realizării activităţii.
Presupune crearea unui sistem clar în care ne vom
desfăşura activitatea la locul de muncă (standard).
Termenul “seiketsu” înseamnă de fapt “igienă” şi sugerează starea de igienă nu doar
de curăţenie. (Ai sortat lucrurile în casă, le-ai pus la loc, ai măturat şi spălat pe jos...
Ok, asta înseamnă ceva, dar dacă faci asta în fiecare zi, şi ai grijă să nu mai faci
atâta mizerie, se cheamă că eşti o persoană “curată”/ “ cu un anumit grad de igienă)
68. Metoda 5S
5. susţinere (shitsuke)
Susţinerea se concentrează pe impunerea unei practici
stricte a celor decise a fi reguli de organizare a locului de
muncă.
Acest ultim “S” este cel mai greu de implementat şi de
atins, deoarece natura umană se opune schimbărilor şi
are tendinţa de a se întoarce la vechile obiceiuri.
Acest lucru nu se poate face decît prin:
+ încurajări permanente
+ aplicarea regulilor hotărâte de comun acord (şi îmbunătăţirea lor)
Termenul “shitsuke” înseamnă / are sensul de “ disciplinare”
