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Menlo propuesta indumotora xi v1

  1. 1. Menlo Worldwide LogisticsLíderes en el Mundo de Servicios de Cadena de Suministros Global Menlo Worldwide Logistics Servicios de Consultoría en Cadena de Suministro Propuesta para Indumotora ~ 16 de Diciembre de 2011 ~
  2. 2. Menlo Worldwide LogisticsLíderes en el Mundo de Servicios de Cadena de Suministros Global INDICE
  3. 3. Menlo Worldwide Logistics Líderes en el Mundo de Servicios de Cadena de Suministros GlobalResumen EjecutivoAlcance de la consultoríaLa propuesta de Menlo para Indumotora es de ejecutar un análisis de los distintos segmentos de sucadena de suministro de postventa, identificar y documentar áreas para mejoras de procesos yeliminación de desechos, mientras trazamos una situación futura propuesta que apoye eficientementeel modelo de negocios de Indumotora en Chile. Para lograr los objetivos de la propuesta estaconsultoría analizó las siguientes áreas y actividades; Bodega de postventa, Flujos de información,Procesos, Comunicación entre las distintas áreas, Cultura Organizacional, Sistemas de TI, Perfil de losprincipales participantes, interacción / conocimiento de las mejores prácticas de mercado, Paradigmas ymitos del servicio de Postventa.AnálisisLas principales características encontradas en el análisis realizado de la cadena de suministros actual sonlas siguientes: La organización está basada en el esfuerzo individual de sus integrantes con maticesdébiles de procesos. Las instalaciones (Bodega) no son las adecuadas para las necesidades de laoperación actual ni futura, entendiendo al negocio futuro como una operación de mayor escala. Lossistemas y flujos de información de TI que soportan la operación son, pudiendo sacarse un mejoraprovechamiento de los mismos. No se utilizan las mejores prácticas de mercado disponibles para laactividad de Postventa (Bodega / Abastecimiento). Existe buena información disponible (métricas) porcada área de forma individual pero no con visión global que cubra toda la cadena de suministros. Laorientación de servicio al cliente es netamente de perfil comercial sin la estructura organizacional,operacional y sistémica necesaria que soporte la misma. El perfil de los líderes de las dos principalesáreas de la operación; Abastecimientos “Fabian Andrades y Bodega: Esteban Yaconi, es altamentecolaborativo y dedicado.ConclusiónLa conclusión del estudio recomienda los siguientes pasos: Desarrollar un cambio de cultura del esfuerzode las personas a una organización sostenida por procesos; Alinear y participar a todas las áreas depostventa en las estrategias comerciales permitiendo que la operación tenga una estructura acorde a lamisma; Crear una área de gerenciamiento de materiales que permita tener control y visibilidad sobretoda la cadena de suministros; Realizar un cambio de bodega lo antes posible; Capacitar a los líderes dela organización de post venta; Implementar las mejores prácticas de mercado en la bodega; Desarrollaruna relación más estrecha entre la bodega y los concesionarios permitiendo traspasar conocimiento alos mismos; Realinear la estrategia comercial; Redefinir métricas actuales. La expectativa de estoscambios se traduce en: Reducción de inventario; Reducción del lead time de la operación; Reducción derecursos; Mejor servicio; Mayor control de la cadena de suministros; Mejor estructura organizacionalpreparada para soportar un crecimiento sostenido.
  4. 4. Menlo Worldwide Logistics Líderes en el Mundo de Servicios de Cadena de Suministros GlobalSección 1. Metodología de Trabajo1.1 Información GeneralEl documento está dividido en Resumen Ejecutivo, X secciones y varios anexos. El Resumen Ejecutivosumariza el alcance del estudio realizado, los recursos involucrados y la información utilizada pararealizar dicho análisis. Las secciones describen en detalle el estatus actual de cada área analizada y losanexos incluyen; Matriz de Impacto, Mejores prácticas de mercado todos “5s” y los “Value Stream Maps(VSM).1.2 Equipo de Trabajo - Indumotora / MenloLos integrantes del equipo primario de trabajo para este proyecto fueron los siguientes:Por parte de Indumotora: Fabian Andrades / Esteban Yaconi / Diva NúñezPor parte de Menlo: Julio Alvarez / Gabriel Vicente / Andres NeriSe sumo es apoyo corporativo de los Sres. Rober D. Gahagen y Alberto Correa1.3 Actividades desarrolladasLas actividades desarrolladas para la realización de este informe Final han sido las siguientes: 1. Definición de los recursos participantes en el evento 2. Presentación de la metodología a ser utilizada en el proyecto 3. Visitas guiadas a las instalaciones de Indumotora 4. Interacción con los responsables de las distintas áreas de la operación 5. Interacción con diversos operadores / analistas de las distintas áreas de la operación 6. Interacción con integrantes del proyecto SAP 7. Revisión de documentos de la operación 8. Revisión de Procesos de la operación 9. Revisión de información histórica de la operación 10. Validación de información con las personas idóneas a cada actividad 11. Presentación de adelantos parciales del informe 12. Preparación del informe Final
  5. 5. Menlo Worldwide Logistics Líderes en el Mundo de Servicios de Cadena de Suministros GlobalSección 2. Situación Actual de la cadena de suministros2.1 Información GeneralEl análisis realizado de la cadena de suministro actual cubrió todos los orígenes y destinos (Proveedores/ Clientes). Las marcas analizadas fueron; Kia, Subaru, Hyundai, JMC, BYD y ZX para todos los modalesde transporte practicados en la actualidad tales como; Marítimo, Aéreo, Courrier y Terrestre. Los VSM’srealizados detallan todas las actividades (de Valor Agregado / de No Valor Agregado) realizadas con susrespectivos tiempos dando como resultado final un Lead Time Total.VSM Cadena de Suministros Completa “Situación Actual”
  6. 6. Menlo Worldwide Logistics Líderes en el Mundo de Servicios de Cadena de Suministros Global2.2 Cadena de Suministro de EntradaSi bien la Cadena de Suministros de Entrada (Inbound) no es parte de este estudio perce, siendo que elescope original no contempla la relación con proveedores de este segmento de la cadena desuministros. Se realizo un mapeo del proceso desde sus inicios en los proveedores hasta el recibo en laBodega de Indumotora. Entendemos a la Cadena de Suministro de Entrada de Indumotora comenzandocon la emisión de una orden a los proveedores de repuestos hasta el momento en que el material hayasido recibido físicamente en la ubicación de administración de inventario en Chile.Los elementos de información capturados en el análisis son los siguientes: 1. Proveedores de servicio actuales 2. Ubicaciones físicas. 3. Modos de transporte actual empleados por cada proveedor. 4. Tiempo necesario para completar las tareas individuales de la cadena de suministro.Este análisis muestra todos los orígenes / proveedores por marca y modal de transporte con susrespectivos tiempos detallados para cada actividad realizada. No está incluido el estudio la siguienteinformación: 1. Procesos actuales 2. Cantidad de recursos utilizado 3. Compañías Navieras, Agentes de aduana 4. Tipos de servicios en practica 5. Contratos de transporte / Tiempos de TransitoEste segmento puede ser incorporado en el futuro para su análisis por su representativa participacióndentro de la cadena de suministros en costo y cantidad de actividades (Tag Time).
  7. 7. Menlo Worldwide Logistics Líderes en el Mundo de Servicios de Cadena de Suministros GlobalVSM Cadena de Suministro de Entrada “Situación Actual” WEB Comunicación Production Stock Down ALL Diaria !! PO’s a Valorizacion de Control todos los SUPPLIERS ZCLMM011 Compras 10 Suppliers SAP Analistas de Compra y Marcas WEB Fecha Estimada Sube PO Landed Cost De Arribo 5 2 Creacion de PO Documentos Packing List 3 ADI Físicos e emails C. List 1 6 9 C. List 4 Packing List 0 KIA COREA M20 30 Valparaiso Maritimo 7 Sugerencia de ADI 60% Lead Time 40 Day Lead Time 2 Day DI Compra 8 VOLUMEN 95% Korea Hyundai Mobis D10 4% Chile Plaza 1% USA Mobis DESPACHO A20 31 I010 I011 Aeropuerto Aeropuerto SCL Comprador- Transporte Utilización AA Comercio Exterior Maritimo 33 Day Lead Time 5 Day Lead Time 2 Day Maritimo 95 Day Aereo 11 Day Associates 0 Staff Associates 2 Staff Aereo 3 Day Courrier 2 Day C22 32 Cycle Time Cycle Time 0 Day 0 Day Aeropuerto-Courrier Aeropuerto SCL Per Item Per Item Courrier 2 Day Daily Available Daily Available Time Per 0.00 Min Time Per 0.00 Min Lead Time 2 Day Lead Time 1 Day Associate Associate PO’s a cargar en Shifts Per Day 0.00 Shfts Shifts Per Day 0.00 Shfts contenedor TODOS Los Marítimos CHILE-LOCAL Defects Percent 0.00 % Defects Percent 0.00 % D11 23 30 Dias 70% Terrestre 45 Dias 90% DESPACHO Lead Time 0.5 Day 50 Dias 95% Lead Time 2 Day USA D12 24 33 Aereo Aeropuerto SCL DESPACHO Lead Time 2 Day Lead Time 2 Day Aereo 4 Day Solo un 15% de lo Marítimo pasa por SITRANS SUBARU JAPON 25 34 40 Maritimo Valparaiso SITRANS 30% VOLUMEN Lead Time 35 Day Lead Time 2 Day Lead Time 45 Day 95% Japon FHI 3% Chile Plaza D13 1% Belgica SE 1% USA SOA DESPACHO 26 35 Aeropuerto Aeropuerto SCL Transporte Utilización Maritimo 30 Day Lead Time 5 Day Lead Time 2 Day Maritimo 92 Day Aereo 11 Day Aereo 6 Day 27 36 Courrier 2 Day Courrier 2 Day Aeropuerto-Courrier Aeropuerto SCL Lead Time 2 Day Lead Time 1 Day CHILE-LOCAL D14 28 Terrestre DESPACHO Lead Time 0.5 Day Lead Time 2 Day USA D15 29 37 Aereo Aeropuerto SCL DESPACHO Lead Time 2 Day Lead Time 2 Day Aereo 4 Day Hyundai COREA 211 38 Maritimo Valparaiso 8% VOLUMEN Lead Time 35 Day Lead Time 2 Day 95% Corea H MobisI D16 5% Chile Plaza DESPACHO 212 39 Aeropuerto Aeropuerto SCL Transporte Utilización Maritimo 33 Day Lead Time 5 Day Lead Time 2 Day Maritimo 92 Day Aereo 11 Day Aereo 6 Day 213 311 Courrier 2 Day Courrier 2 Day Aeropuerto-Courrier Aeropuerto SCL Lead Time 2 Day Lead Time 1 Day CHILE-LOCAL 17 214 Terrestre DESPACHO Lead Time 0.5 Day Lead Time 2 Day JMC-BYD-ZX CHINA 215 312 Maritimo Valparaiso 2% Lead Time 40 Day Lead Time 2 Day VOLUMEN 100% China 1MIE 18 DESPACHO 216 313 Aeropuerto Aeropuerto SCL Transporte Utilización Maritimo 73 Day Lead Time 5 Day Lead Time 2 Day Maritimo 92 Day Aereo 25 Day Aereo 4 Day Courrier 8 Day 217 314 Courrier 4 Day Aeropuerto-Courrier Aeropuerto SCL Lead Time 5 Day Lead Time 1 Day M100 M010 Marítimo KIA 33 Day 2 Day Marítimo KIA 40 Day Total Lead Time 75 Day M101 M011 Marítimo SUBARU 30 Day 2 Day Marítimo SUBARU 35 Day Total Lead Time 67 Day M102 M012 Marítimo HYUNDAI 33 Day 2 Day Marítimo HYUNDAI 35 Day Total Lead Time 70.00 Day M103 M013 Marítimo CHINA 73 Day 2 Day Marítimo CHINA 40 Day Total Lead Time 115 Day M104 M014 Chile-Local-TODAS Chile.Local TODAS las Marcas 2 Day 0 Day las Marcas TERMINOLOGÍA 0.5 Day Total Lead Time 2.5 Day A105 VA Valor Agregado M015 Aéreo USA 4 Day 2 Day NVA NO Valor Agregado Aéreo USA 2 Day Total Lead Time 8 Day A106 M016 Total Lead Time = VA + NVA Aéreo-ASIA 11 Day 2 Day Aéreo ASIA 5 Day Total Lead Time 18 Day A107 M017 Courrier Corea-Japon 2 Day 1 Day Courrier Corea-Japon 2 Day Total Lead Time 5 Day A108 M018 Courrier CHINA 8 Day 1 Day Courrier CHINA 5 Day Total Lead Time 14 Day
  8. 8. Menlo Worldwide Logistics Líderes en el Mundo de Servicios de Cadena de Suministros Global2.3 Bodega2.3.1 Información GeneralAl visitar las instalaciones de Indumotora en Pudahuel resalta a simple vista la necesidad de un cambiode bodega. Más allá del diseño de la bodega actual un punto importante a resaltar es la falta de espaciodisponible para el recibimiento, el almacenamiento y el despacho de la mercadería, entre otrasconsecuencias esto hace que no tenga una area de pulmón como back Up a los picos de mercadería quepuedan surgir y exista un almacén externo como Sitrans (solo aplica a un porcentaje).No se puede identificar de forma fácil cual es el flujo de la mercadería en la bodega por esta estarcercenada en distintos lugares. A modo de resumen el análisis realizado nos muestra que la actividadtiene un Lead Time total de 252 hs compuesto por actividades de valor agregado en 9.4 hs de yactividades de no valor agregado en 242.8 hs, lo cual nos indica que tenemos una importante área deoportunidad de mejora.VSM Bodega “Situación Actual”
  9. 9. Menlo Worldwide Logistics Líderes en el Mundo de Servicios de Cadena de Suministros Global2.3.2 Puntos ImportantesLas siguientes actividades son de carácter crítico para el buen desempeño de la bodega. 1. Bodega “Layout” 2. Seguimientos de los embarques 3. Mejores prácticas de mercado 4. Procesos 5. Sistema de bodega abierta 6. Relación con los concesionarios2.3.2.1 Bodega “Layout”No existe forma de obviar el hecho de que la bodega juega un papel preponderante en esta actividad ycomo tal necesita tener; las instalaciones, WMS sistema, Procesos, equipamientos y gente adecuadapara poder dar el correcto soporte al resto de la cadena de suministros. La bodega es el puntoneurálgico para cubrir las decisiones acertadas o no de abastecimiento, las estrategias comerciales como“bodega abierta”, los picos de fin de mes para cumplir con las cuotas, el espacio adicional para recibirlos contenedores fuera de programación, entre otras cosas; de tal forma que se hace un despropósitono tener las instalaciones adecuadas para la operación.Otro aspecto importante a destacar son los beneficios que se obtienen al tener una bodega con el layoutcorrecto tales como; mejora del tiempo de picking, evita maltrato a las piezas, reduce recursos, colaboraal mejor servicio de los concesionarios, colabora a la mejor rotación de la mercadería, mejora el OFR.2.3.2.2 Seguimiento de los embarquesLa bodega es una de las áreas beneficiadas en el punto descrito a continuación en la SecciónAbastecimiento. Sin duda alguna toda información que reciba de forma anticipada (cuanto más tiempomejor) le va a permitir al responsable de la bodega poder planear mejor sus actividades con los recursosdisponibles con que cuenta o solicitar más si es el caso.2.3.2.3 Mejores prácticas Globales de mercadoSi bien la bodega hoy no cuenta con las mejores prácticas del mercado cumple con su misión básica.Como toda operación siempre está sujeta a mejoras y el análisis realizado nos muestra una importanteoportunidad para implementar estas. Podríamos dividir la implementación de las mejoras en dos etapas,siendo la primera dentro de las instalaciones actuales y la segunda en una nueva bodega. Esta divisiónen el proceso de implementación de mejoras se debe a que alguna de estas no son implementables conel diseño actual de la bodega. En la sección de anexos “5s” se adjunta un ejemplo de las mejoresprácticas para bodega conocido como “5s”2.3.2.4 ProcesosPara este punto aplica el mismo criterio descripto en la Sección siguiente de Abastecimientos. Tenemosque recordar que no alcanza con tener una bodega nueva sin los procesos que soporten la operación enel día a día. No hay que considerar los elementos / actividades de forma aislada sino como partecomplementar entre si, en la suma hacen el todo necesario para tener una buena cadena desuministros.
  10. 10. Menlo Worldwide Logistics Líderes en el Mundo de Servicios de Cadena de Suministros Global2.3.2.5 Sistema de bodega abiertaCuando hablamos de no tomar los elementos / actividades de forma aislada sino como partecomplementar entre sí, en uno de los lugares donde mejor aplica este concepto es en las estrategiascomerciales. No existe la forma de tener una estrategia comercial exitosa sin una operación alineadacon la misma, si bien hay organizaciones que prefieren engañarse y no contemplan el sobrecosto yproblemas que esto acarrea. En el mundo de la postventa el sistema de bodega abierta comoinstrumento para darle el mejor servicio al concesionario “ya es un mito muerto”, en las practicamoderna el servicio se orienta al consumidor final y el concesionario pasa a ser un eslabón más de lacadena de suministros. Se lo soporta con procesos, mejores prácticas de mercado, sistemas,disponibilidad de mercadería, buenos sistemas de distribución y entrenamiento constante otorgado porgente idónea para manejar sus stocks (gente de bodega).2.3.2.6 Relación con los concesionariosEn Indumotora hemos observado que no existe una relación fuerte entre el área de bodega y losconcesionarios como es característica de las mejores prácticas de postventa en la actualidad.Como hemos mencionado en el punto anterior se hace necesario el desarrollo de esta relación,especialmente en la transferencia de conocimiento y mejores prácticas para el manejo de inventarios.Por otro lado el estrechamiento de la relación hace de amortiguador, mitiga las asperezas en losmomentos de deficiencias operacionales.2.4 Cadena de Suministro de SalidaLa cadena de suministros de salida “Distribución” no representa a priori hoy un desafío para laoperación, sin duda alguna como toda actividad está sujeta a mejoras; los horarios y frecuenciasestablecidas para la distribución están de acuerdo a los practicados en el mercado. De igual forma esimportante como mencionamos en otros puntos tratados en este documento alinear las estrategiascomerciales con la estructura operacional, esto se hace necesario para garantizar el buen desempeño dela operación. Puntos importantes a tomar en cuenta en esta actividad son los horarios de corte, lasfrecuencias de distribución y horarios comprometidos con los concesionarios, mantener la disciplina sehace fundamental para el buen funcionamiento de la bodega, no podemos pagar el buen servicio concaos en la operación.El cuadro a continuación “VSM” resalta en un circulo de color verde las dos últimas parte del proceso debodega “Despacho / Facturación – Auditoria” antes de ser cargada la mercadería para su distribución.

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