1. MUNICIPALITÉS ET INFORMATIQUE
LESVILLES
BRANCHÉES
LE
SABLIER
VOLUME 23
NUMÉRO 1
MAI 2016
LE MAGAZINE OFFICIEL DE L’ASSOCIATION DES
DIRECTEURS GÉNÉRAUX DES MUNICIPALITÉS
DU QUÉBEC
ENVOI DE PUBLICATION, CONVENTION NO 40031900
LA MOBILITÉ AU SERVICE
DES EMPLOYÉS ET DES CITOYENS32
ENTREVUE AVEC LYNE SAVARIA
BOURSIÈRE MMQ 201548
HOMMAGE À DENIS CHARRON
ET GUY FAUCHER12
3. SOMMAIRE
COMITÉ DE RÉDACTION
D.G. Ville de Saint-Eustache
et Vice-président de l’ADGMQ
Christian Bellemare
D.G. Ville de Dorval
Robert Bourbeau
D.G. Ville de Beauharnois
Alain Gravel
D.G. de l’ADGMQ
Jean Matte, ing.
D.A. Ville de Québec, Charlesbourg
et Administrateur Conférence
de Québec
Alain Marchand
D.G. retraité
René Soucy
Conseiller stratégique aux
communications de l’ADGMQ
Christian Talbot
D.G. Ville de Saint-Lambert
François Vaillancourt
GRAPHISTE
Komconcept
PUBLICITÉ
Christian Talbot
418 660-7591
christian.talbot@adgmq.qc.ca
Le Sablier est publié deux fois l’an par
l’Association des directeurs généraux
des municipalités du Québec.
Tous droits réservés.
Les textes publiés sont la
responsabilité de leur auteur. Les
articles peuvent être reproduits à
la condition d’en signaler la source.
L’utilisation de la forme masculine a
pour but d’alléger le texte.
Dépôt légal: Bibliothèque nationale
du Québec, Bibliothèque nationale
du Canada issn-0845-42561
Envoi de publication, convention
no°40031900
IMPRESSION
Solisco Imprimeur
Tirage : 1000
ADGMQ
43, rue de Buade, bureau 470
Québec (Québec) G1R 4A2
Tél. : 418 660-7591
Téléc. : 418 660-0848
adgmq@adgmq.qc.ca
www.adgmq.qc.ca
Photo de couverture :
Jean-Denis Boillat, Komconcept
MOT DE LA PRÉSIDENTE
5
CONGRÈS 2016
L’OPTIMISATION : DE LA RÉFLEXION VERS L’ACTION
6
ADGMQ EN BREF
7-9
LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE
UN OUTIL DE DÉVELOPPEMENT
ET DE SOUTIEN À LA PRISE
DE DÉCISIONS
10-11
UN GRAND CHAMBOULEMENT
EN ABITIBI
12-14
LE RÔLE DÉTERMINANT DES TI DANS
LE MONDE MUNICIPAL
16
SÛRETÉ DU QUÉBEC ET MUNICIPALITÉS
UN PARTENARIAT AU PROFIT
DE LA SÉCURITÉ
18
TRANSFORMER UNE DONNÉE EN UN
ACTIF PRODUCTIF
20-21
1 SUJET/ 4 INTERVENANTS
MUNICIPALITÉS ET INFORMATIQUE
LES VILLES BRANCHÉES
22-37
LES MÉTHODES D’AMÉLIORATION CONTINUE
LA VRAIE CLÉ DU SUCCÈS ?
38-39
AU QUÉBEC, ON RÉCUPÈRE PARTOUT!
1ER
SONDAGE SUR LES HABITUDES DE RÉCUPÉRATION
À L’EXTÉRIEUR DE LA MAISON
40-41
L’ÉTENDUE DE LA FOUILLE DES CELLULAIRES
À LA FRONTIÈRE
44
B-CITI OU TENIR SA VILLE AU BOUT DES DOIGTS !
46-47
ENTREVUE AVEC LYNE SAVARIA
L’UNE DES LAURÉATES DES BOURSES MMQ 2015
48-49
NOUVELLES TENDANCES
EN MATIÈRE DE SURVEILLANCE DU PERSONNEL
50-52
LES VILLES CYCLABLES ET MARCHABLES
RENTABLES ET PROFITABLES POUR TOUS
54-55
RENCONTRE AVEC SÉBASTIEN FOURNIER
56-58
LA PERFORMANCE HUMAINE ET FINANCIÈRE
SIMPLIFIER LA GESTION DE LA PERFORMANCE
60-61
L’ESPÉRANCE DE VIE
UN CONCEPT QUI PEUT PORTER À CONFUSION
62
L’ADGMQ REMERCIE SES PARTENAIRES
4. 4
ADGMQ
CONSEIL
D’ADMINISTRATION
2016-2017
COMITÉ
EXÉCUTIF
–
ADMINISTRATEURS
REPRÉSENTANTS DES
CONFÉRENCES RÉGIONALES
–
PERMANENCE
–
martine vallières
Présidente
D.G.
Belœil
Guy Nolet
Conférence de
l’Ouest
D.G.
Amos
lyne groleau
Conférence Saguenay
– Lac-Saint-Jean
D.G.
Normandin
caroline rioux
Conférence de
l’Estrie
D.G.
Eastman
josée guy
Conférence de
Montréal
D.G.
Montréal-Est
danielle chevrette
Conférence de la
Montérégie
D.G.
Sainte-Catherine
denis savard
Conférence des
Laurentides
D.G.
Sainte-Agathe-des-
Monts
guy faucher
Trésorier
D.G.
Val d’Or
christian bellemare
Vice-Président
D.G.
Saint-Eustache
martin lessard
Conférence de la
Mauricie –
Centre-du-Québec
D.G.
Victoriaville
jean matte
Directeur général
marilou rainville
Adjointe
administrative
christian talbot
Conseiller stratégique
aux communications
alain marchand
Conférence de
Québec
D.A.
Charlesbourg,
Québec
claude périnet
Vice-Président
D.G.
Rimouski
danick boulay
Conférence de l’Est
D.G
Carleton-sur-Mer
jack benzaquen
Président sortant
D.G.
Dollard-des-Ormeaux
frédéric lemieux
Secrétaire
D.G.
Dolbeau-Mistassini
5. 5
Me voilà déjà à la fin de ma présidence ; une
expérience enrichissante de deux années
qui s’est passée à la vitesse de l’éclair !
Dès l’amorce de mon mandat, l’ADGMQ
a déposé un mémoire dans le cadre
des consultations publiques de la
Commission d’enquête sur l’octroi et la
gestion des contrats publics dans l’indus-
trie de la construction (CEIC). Les recom-
mandations découlant de ce travail ont
été ensuite exposées à la présidente de
la CEIC, la juge France Charbonneau, j.c.s.,
et au commissaire, M. Renaud Lachance.
À ce jour, plusieurs des recommandations
que nous avons proposées ont connu des
suites positives.
En parallèle, les efforts de l’Association se
sont déployés sur différentes tables, que
ce soit au sein du Conseil d’administration
de l’Union des municipalités du Québec
ou encore à titre de leader de la Table de
concertation des associations municipales.
Je veux aussi rappeler la participation de
l’Association à la table du sous-ministre
adjoint à la sécurité publique pour com-
menter le rapport du regretté coroner
et commissaire aux incendies, M. Cyrille
Delâge, qui portait sur la tragédie de
L’Isle-Verte.
À titre de présidente, j’ai le plaisir et la
fierté de constater l’implication des direc-
teurs généraux du Québec. À maintes
occasions, j’ai pu profiter du savoir-faire
de plusieurs membres afin de faire pro-
gresser des dossiers d’importance et
pour cela, je ne peux que les remer-
cier. Pensons, par exemple, au rapport
Perrault où l’ADGMQ, en collaboration
avec ses membres, a pu émettre des
recommandations qui, elles aussi, che-
minent actuellement très bien.
Nos relations avec nos pairs et autres par-
tenaires se consolident de plus en plus.
L’objectif que je me fixais en début de
mandat, celui que notre Association soit
reconnue à sa juste valeur se concrétise.
Savoir mettre l’expertise de nos membres
à profit constitue pour moi une réussite.
De plus, je ne peux passer sous silence
la réalisation de plusieurs partenariats.
L’Association avait amorcé, il y a quelques
années déjà, une consolidation finan-
cière avec la signature de partenariats, et
ce, afin d’offrir des services sur mesure
et des formations conformes au niveau
requis pour occuper la fonction de direc-
teur général. C’est donc avec ce même
objectif en tête que de nouvelles collabo-
rations ont vu le jour et que d’anciennes
ont été renouvelées.
Pendant ce mandat, j’ai pu compter sur
une direction générale à la hauteur,
que ce soit en Mme Martine Lévesque,
directrice de 2011 à 2015, ou encore en
M. Jean Matte qui, nommé officiellement
directeur général depuis février, s’avère
un professionnel aguerri muni d’une
expérience terrain inestimable.
Voilà donc brièvement quelques dossiers
dans lesquels je me suis investie pendant
ma présidence, mandat qui se terminera
au prochain congrès.
À ce sujet, le thème du congrès 2016 me
remplit de fierté. Optimiser les processus,
revoir nos façons de faire, nous remettre
en question et travailler avec une valeur
ajoutée ne sont plus seulement l’apanage
du secteur privé. Le citoyen d’aujourd’hui
s’attend à ce que sa municipalité travaille
de façon efficiente et efficace. La reddi-
tion de compte a toujours fait partie de
notre quotidien, mais dorénavant, elle
doit être le reflet des efforts que nous fai-
sons et des processus que nous mettons
en place pour répondre le plus adéquate-
ment aux besoins des citoyens.
C’est donc en grand nombre que je vous
invite à participer à ce congrès qui sera,
encore une fois, des plus formateurs.
Au plaisir de vous y voir et de vous y saluer,
toutes et tous !
Martine Vallières, CPA, CA, MAP
Présidente de l’ADGMQ
D.G. Belœil
MOT DE LA PRÉSIDENTE
6. L’OPTIMISATION EN 5 SUJETS
CHANGER DANS LA TURBULENCE
Avec Pierre Collerette, Ph. D.
Professeur à l’Université du Québec en Outaouais
LE LEAN MANAGEMENT :
POSSIBLE DANS LES ORGANISATIONS PUBLIQUES ?
Avec Paul Quintal, ing.
Formateur, expert Lean
Mouvement québécois de la qualité
LE COURAGE MANAGÉRIAL
EN PÉRIODE D’OPTIMISATION
Avec Pierre Fortin et Hugette R. Boulanger
Associés chez Raymond Chabot Grant Thornton
LA COMMUNICATION INTERNE EN PÉRIODE
DE CHANGEMENT : ENJEUX ET RÉFLEXIONS
Avec Marie-Hélène Wolfe, Ville de Sherbrooke
et Mélanie Lagacé, Université de Sherbrooke
COMMENT S’Y PRENDRE MAINTENANT?
Un panel avec la participation des villes
de Shawinigan, Lévis et Sherbrooke
DES ATELIERS SUR MESURE
LES NÉGOCIATIONS DE CONVENTIONS COLLECTIVES
Avec Bélanger Sauvé Avocats
LA LOI 15 ET LES RÉGIMES DE RETRAITE
Avec Aon Hewitt
L’IMPLANTATION DE CHANGEMENTS
ORGANISATIONNELS IMPORTANTS
ET LE DROIT DE GÉRANCE
Avec Dunton Rainville Avocats
LE PLAN VERRE L’INNOVATION, UNE SOLUTION
DURABLE POUR LE RECYCLAGE DU VERRE AU QUÉBEC
Avec Éco Entreprises Québec
PRENDRE SOIN DE NOTRE MONDE?
PARCE QUE ÇA DONNE DES RÉSULTATS!
Avec Prendre soin de notre monde
CONFÉRENCE D’OUVERTURE
LE CHOC DES GÉNÉRATIONS
DANS UN CONTEXTE D’OPTIMISATION
Avec Carol Allain, M.Sc., M.Éd.
Anthropologue, auteur et animateur
DÎNER-CONFÉRENCE
FAIRE CONFIANCE !
Avec Jean Perrault
Président du Groupe de travail sur la simplification des
redditions de comptes des municipalités
Inscription & programmation
adgmq.qc.ca
Débute à
12 h le 8 juin
et setermineà
12 h le 10 juin
FORMATION PRÉCONGRÈS
Optimisation et
développement
économique
8 juin en avant-midi
adgmq.qc.ca
NOUVEAU
7. ADGMQ EN BREF
M. JEAN MATTE NOMMÉ À LA DIRECTION
GÉNÉRALE DE L’ADGMQ
LES BOURSES JE TRAVAILLE POUR MA VILLE : UNE ANNÉE RECORD
PRÈS DE 80 CANDIDATURES REÇUES
LedirecteurgénéraldelaVilled’Amos
s’estrécemmentjointauConseild’ad-
ministration à titre de représentant
de la Conférence de l’Ouest. M. Nolet
remplace ainsi M. Denis Charron,
nouvellement retraité.
Détenteur d’une maîtrise en gestion
des organisations, M. Nolet œuvre à
la Ville d’Amos depuis 1979 où il a,
entre autres, occupé les fonctions
d’animateur sportif, de directeur
des loisirs, de directeur des res-
sources humaines et de directeur
général adjoint. C’est en février
2000 qu’il devient directeur général
de la Ville d’Amos.
M.Noletsedécritcommeungestion-
naire ayant un intérêt marqué pour
l’aspect humain de l’organisation. Sa
priorité : le service aux citoyens.
L’ADGMQ ACCUEILLE UN
NOUVEL ADMINISTRATEUR
BIENVENUE
À GUY NOLET
Le Conseil d’administration de l’ADGMQ, lors de sa réunion
ordinaire tenue le 26 février dernier, a procédé à la nomina-
tion de M. Jean Matte au poste de directeur général.
Diplômé en génie civil de l’Université Laval en 1972, M. Matte
a été promu directeur du Service génie-travaux publics à
Rimouski en 1974 puis, en 1997, a été nommé directeur géné-
ral de cette même ville, un poste qu’il a occupé pendant 15 ans,
soit jusqu’en 2012. Récipiendaire du Prix Distinction 2013 de
l’ADGMQ et membre de l’Association depuis plusieurs années,
M. Matte a, entre autres, siégé au Conseil d’administration, où il
a œuvré à titre de responsable de la Conférence de l’Est.
M. Matte est reconnu pour sa vaste connaissance du milieu
municipal, son leadership, son intégrité et sa grande habi-
leté à maintenir et à développer des relations d’affaires.
Le comité de la relève formé de l’ADGMQ, de la COMAQ et de l’UMQ,
en collaboration avec l’AIMQ, le GRHMQ et, pour la première année, en
partenariat avec l’AQLM félicite les 19 municipalités bénéficiaires d’une
bourse de 3000 $.
L’initiative, démarrée il y a 5 ans, a pour but de couvrir une partie des frais engagés par
l’embauche d’un stagiaire, et ainsi encourager les municipalités à faire appel à la relève.
Les municipalités bénéficiaires d’une bourse en 2016 sont :
• Administration
régionale Kativik
• Asbestos
• Boucherville
• Candiac
• Châteauguay
• Dollard-des-Ormeaux
• Laval
• Mascouche
• McMasterville
• MRC de La Mitis
• MRC de La Vallée-de-l’Or
• Saint-Bruno-
de-Montarville
• Sainte-Adèle
• Sainte-Marie
• Sainte-Thérèse
• Saint-Jérôme
• Sorel-Tracy
• Sutton
7
8. ADGMQ EN BREF
LE PROGRAMME DE FORMATION DE L’ADGMQ
UNE OFFRE DISTINCTIVE
POUR PROFESSIONNELS DE HAUT NIVEAU
Le jeudi 17 mars 2016 était honoré
M. Charron pour son « incompa-
rablecontribution[…]audéveloppe-
ment de la ville de Rouyn-Noranda,
ville qu’il aimait profondément. »
M. Luc Blanchette, ministre res-
ponsable de la région de l’Abiti-
bi-Témiscamingue et de la région
du Nord-du-Québec, le décrivit
comme un homme d’équipe. Il
ajouta, « il est de ceux qui ont
fait de Rouyn-Noranda une ville
reconnue pour sa qualité de vie et
son dynamisme culturel. »
L’ADGMQ félicite M. Charron pour
sa grande contribution au monde
municipal, et vous invite à lire un
article sur ce dernier en page 12.
M. DENIS CHARRON
REÇOIT LA
MÉDAILLE DE
L’ASSEMBLÉE
NATIONALE
Les 5 et 11 février dernier, l’Asso-
ciation tenait ses traditionnelles
journées sur les développements
légaux visant à saisir les princi-
pales dynamiques se dégageant
des nouveautés législatives et
jurisprudentielles.
Tant dans la région de la métro-
pole que dans celle de la Capitale-
Nationale, les directeurs généraux
du Québec ont eu l’occasion d’aller
à la rencontre d’équipe d’avocats
spécialisés en affaires municipales.
COMMENTAIRE DE SÉBASTIEN FOURNIER
Directeur général de la Ville de Gaspé
(Allez à la découverte de ce professionnel en page 56.)
Venant de Gaspé, pour moi, une formation d’une journée à Québec, ou encore à
Montréal, ça représente une dépense considérable. Mais les discussions pendant les
pauses ou les repas avec les autres DG sont souvent payantes pour nous, jeunes direc-
teurs généraux. En effet, on peut se rendre compte que nous avons sensiblement tous
les mêmes problématiques et souvent, les collègues d’expérience peuvent nous orien-
ter pour éviter de faire les mêmes erreurs.
Par exemple, l’an passé, lors d’une discussion avec un avocat qui donnait la formation,
il m’a donné une information, une interprétation de loi que je ne savais pas et qui a per-
mis à ma ville d’économiser plusieurs milliers de dollars.
Je peux conclure que cette économie a compensé plusieurs fois le coût de la formation.
Ce n’est donc pas une dépense, mais bien un investissement.
8
9. Le 9 juin prochain, à Sherbrooke, lors de la soirée protocolaire du Congrès, seront dévoilés
les noms des lauréats des Bourses MMQ (présentées par La Mutuelle des municipalités
du Québec) ainsi que du récipiendaire du Prix Distinction (présenté par la Fondation La
Capitale groupe financier).
D’ici là, Le Sablier vous présente les directeurs généraux qui seront honorés pour leur
parcours professionnel en gestion municipale de plus de 25 ans. Ces hommages seront
remis en collaboration avec la Banque Nationale.
CLAUDE LALONDE
M. Lalonde, ingénieur de formation, est employé par la Ville de
Cowansville depuis 1991. Il y a occupé divers postes de gestion avant
d’être nommé directeur général en 2009. Reconnu par ses collègues
pour être un gestionnaire avec un leadership positif, il inspire par son
intégrité, son sens de l’innovation et son humour efficace. Pour M.
Lalonde, chaque situation est une opportunité de dépassement. Sa
nature calme et structurée a contribué à construire une étroite rela-
tion de confiance avec la communauté.
MARIO MÉNARD
M. Ménard travaille dans le monde municipal depuis 1987. Amorçant
sa carrière en tant que directeur des services techniques à la Ville
de Roberval, il se joint à la Ville de Saint-Félicien en 1991, et ce, à titre
de directeur à l’aménagement et à l’entretien du territoire. En 1999,
il y sera nommé directeur général et, en 2007, délégué aux projets
spéciaux. Finalement, c’est en 2009 qu’il reprend le poste de direc-
teur général tout en assumant également la direction des services
de l’uranisme et des travaux publics.
LES GRANDS PRIX DE L’ADGMQ
5E
ÉDITION
Les partenaires des Grands Prix de l’ADGMQ
9
10. LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE
UN OUTIL DE DÉVELOPPEMENT ET
DE SOUTIEN À LA PRISE DE DÉCISIONS
CONTEXTE
DURANT LES DERNIÈRES ANNÉES, LA MISSION
MUNICIPALE S’EST ÉLARGIE ET COMPLEXIFIÉE
• En plus de ses champs d’intervention traditionnels de gestion
des infrastructures et d’aménagement du territoire, les muni-
cipalités sont aujourd’hui appelées à jouer un rôle de plus en
plus actif en développement économique et social ainsi que
sur le plan de la protection des milieux naturels.
• Les municipalités doivent composer avec un nombre croissant
de parties prenantes (citoyens, organismes communautaires,
partenaires institutionnels, groupes de pression, etc.) et gérer
des attentes souvent divergentes.
• Le financement municipal, basé surtout sur l’impôt foncier, est
peu aligné avec les ressources supplémentaires nécessaires
pour adresser les nouvelles responsabilités.
• Étant donné la diversité de champs d’intervention et la marge
demanœuvrefinancièredeplusenpluslimitée,lesélusdoivent
régulièrement faire l’arbitrage entre des projets difficilement
comparables, mais tous considérés importants.
LA COMPLEXITÉ DES PROBLÉMATIQUES
EXIGE UNE APPROCHE MULTISECTORIELLE
ET COLLABORATIVE
• Les problématiques auxquelles s’adressent les municipalités
sont rarement de ressort uniquement municipal. Par consé-
quent, pour intervenir de manière performante et durable, les
municipalités doivent agir en complémentarité avec d’autres
organisations.
• Pour adresser cette complexité, la collaboration doit aussi être
présente au sein de l’organisation municipale, souvent carac-
térisée par un travail en silo.
• Puisque sa mission intègre l’ensemble des réalités d’une com-
munauté, la municipalité est la mieux placée pour exercer un
leadership visant à améliorer la qualité de vie de ses citoyens.
ENJEUX
• Avoir une compréhension globale des problématiques — une
compréhension qui transcende la mission municipale.
• Se donner une vision du futur de notre communauté qui per-
mettra de rallier les parties prenantes et de mobiliser les par-
tenaires vers l’atteinte d’objectifs communs.
• Préciser le rôle que peux jouer la municipalité afin de mettre à
profit ses compétences spécifiques tout en agissant en com-
plémentarité avec les autres partenaires.
• Éclairer la prise de décisions et dégager les priorités d’action à
l’intérieur d’un environnement de plus en plus complexe.
• Optimiser l’utilisation des ressources municipales.
Louise Leclerc
Directrice principale
Groupe-conseil stratégie et performance
Raymond Chabot Grant Thornton
10
11. MEILLEURES PRATIQUES
LES MUNICIPALITÉS QUI SE DÉMARQUENT PAR LA
COHÉRENCE DE LEURS ACTIONS DE DÉVELOPPEMENT
• S’appuient sur une vision claire et à long terme du devenir de
leur communauté.
• Communiquent cette vision à l’interne afin de clarifier les attentes
et assurer l’alignement des actions.
• Ciblent un nombre restreint de projets, sélectionnés en fonc-
tion de leur effet levier sur les enjeux jugés prioritaires, et ont
mis en place les ressources nécessaires pour les réalise.
• Mesurent les résultats et réalignent leurs interventions si
nécessaire.
POUR ASSURER QUE LA VISION SOIT VÉRITABLEMENT
COMMUNAUTAIRE, ELLES
• Ont impliqué les citoyens et les partenaires dans la démarche
de vision.
• Ont clarifié le rôle de la municipalité au regard des enjeux.
• Exercent un leadership auprès de ses partenaires pour favori-
ser la convergence des actions sur le territoire.
• Communiquent les résultats aux citoyens et aux partenaires.
Venez nous rencontrer au congrès de l’ADGMQ
Nos associés Pierre Fortin et Huguette Boulanger, experts du secteur municipal donneront une conférence sur
« Le courage managérial en période d’optimisation »
Une rencontre à ne pas manquer, le 9 juin prochain!
Résultats
• Un leadership municipal mobilisateur
• Une vision claire de l’avenir
• Une prise de décision plus structurée
• Un meilleur arrimage des actions tant à l’interne qu’à l’externe
• La satisfaction des citoyens
Conditions de succès
• Engagement politique
• Engagement de l’équipe de direction
• Focus à long terme sur la vision
• Communication interne et externe continue
les municipalités qui se démarquent par la cohérence de leurs
actions de développement :
• S’appuient sur une vision claire et à long terme du devenir de leur communauté;
• Communiquent cette vision à l’interne afin de clarifier les attentes et assurer
l’alignement des actions;
• Ciblent un nombre restreint de projets, sélectionnés en fonction de leur effet levier
sur les enjeux jugés prioritaires, et ont mis en place les ressources nécessaires
pour les réaliser;
• Mesurent les résultats et réalignent leurs interventions si nécessaire.
Pour assurer que la vision soit véritablement communautaire, elles :
• Ont impliqué les citoyens et les partenaires dans la démarche de vision;
• Ont clarifié le rôle de la municipalité au regard des enjeux;
• Exercent un leadership auprès de ses partenaires pour favoriser la convergence
des actions sur le territoire;
• Communiquent les résultats aux citoyens et aux partenaires.
une démarche de planification durable comporte les quatre étapes suivantes :
Définition de la vision et
des priorités stratégiques
Définition de la vision et
des priorités stratégiques
Diagnostique
consultation, coMMunication, inforMation
Où sommes-nous? Où voulons-nous être? Comment y parvenir?
Comment mesurer et
rendre des comptes?
Rétroaction en continu
élaboration
du plan d’action
Mise en œuvre,
suivi et reddition
de comptes
Contactez-nous!
rcgt.com
louise leclerc
Directrice principale
Groupe-conseil stratégie et performance
leclerc.louise2@rcgt.com
514 390-4165
• Avoir une compréhension globale des
problématiques – une compréhension
qui transcende la mission municipale;
• Se donner une vision du futur de notre
communauté qui permettra de rallier
les parties prenantes et de mobiliser
les partenaires vers l’atteinte
d’objectifs communs;
• Préciser le rôle que peut jouer la
municipalité afin de mettre à profit
ses compétences spécifiques tout en
agissant en complémentarité avec
les autres partenaires;
• Éclairer la prise de décisions et dégager
les priorités d’action à l’intérieur d’un
environnement de plus en plus complexe;
• Optimiser l’utilisation des ressources
municipales.
enJeuX Meilleures Pratiques
résultats :
• Un leadership municipal mobilisateur
• Une vision claire de l’avenir
• Une prise de décision plus structurée
• Un meilleur arrimage des actions tant à l’interne qu’à l’externe
• La satisfaction des citoyens
conDitions De succès :
• Engagement politique
• Engagement de l’équipe de direction
• Focus à long terme sur la vision
• Communication interne et externe continue
11
12. Au cours des derniers mois, nos collègues Denis Charron, de Rouyn-Noranda, et Guy
Faucher, de Val-d’Or, ont pris leur retraite pour des raisons naturelles, après d’ex-
ceptionnelles longues carrières. Les deux étaient déjà à l’emploi de leur municipalité
au moment des Jeux olympiques de Montréal. C’est dire qu’ils ont bel et bien été
témoins de l’évolution du monde municipal des quarante dernières années.
Denis est originaire de Rouyn. Titulaire d’un
baccalauréat en récréologie, il devient ani-
mateur sportif en 1972 et est prêté aux Jeux
du Québec de 1973 à titre d’adjoint au direc-
teur général des jeux. Il passe ensuite par la
direction du Théâtre du cuivre et retourne à
la Ville comme directeur du service des loi-
sirs, des sports, des parcs et des espaces
verts en 1975. Il est nommé directeur géné-
ral adjoint en 1981, période à laquelle il se
découvre, par inadvertance, trésorier de la
Ville, le temps d’un budget. Nommé directeur
général de Rouyn-Noranda à la fusion des
deux villes en 1986, il a terminé une maîtrise
en gestion des petites et moyennes organi-
sations à l’Université du Québec en Abitibi-
Témiscamingue au début des années 90.
Ingénieur civil de formation, Guy détient une
maîtrise en gestion de projet de l’Univer-
sité du Québec en Abitibi-Témiscamingue
ainsi qu’un certificat en évaluation. Natif
de « quelque part dans le sud » (pour les
Abitibiens, pour les autres, il est Trifluvien), il
est plutôt « descendu en Abitibi par le nord »,
ayant été gestionnaire de projet pour un
ingénieur-conseil au moment de l’érection
de la Ville de Radisson à la Baie-James. Il men-
tionne aussi avoir fait un séjour de quelques
mois au service des travaux publics de la
Ville de Trois-Rivières. Il gravit les échelons
de l’administration de la Ville de Val-d’Or,
commençant à titre d’ingénieur contractuel
en 1975 pour ensuite être nommé directeur
général au premier janvier 1976.
René Soucy
Membre du Comité de rédaction Le Sablier
Directeur général retraité
UN GRAND CHAMBOULEMENT
EN ABITIBI
HOMMAGE À DENIS CHARRON ET GUY FAUCHER
12
13. L’ÉVOLUTION AU COURS DES
QUARANTE DERNIÈRES ANNÉES
Guy explique qu’au cours des vingt pre-
mières années de sa carrière, la direc-
tion générale était plus écoutée dans son
savoir. « Les conseils récents et actuels
interagissent plus au niveau de l’ex-
pertise », mentionne-t-il. Récemment,
l’arrivée des réseaux sociaux a soulevé
énormément de questionnement de la
part du public citoyen, ce qui a augmenté
la charge de gestion en conséquence.
Pour Denis, c’est plutôt le territoire de la
Ville qui a évolué beaucoup, à commen-
cer par la fusion de Rouyn et de Noranda
en 1986, en passant par l’intégration des
territoires de Granada en 1995, de Lac
Thiffault en 1997 et de Beaudry en 2000.
Pour en arriver à un règlement définitif de
la situation et mettre fin à la gestion du
cas par cas, Rouyn-Noranda a intégré le
territoire et les pouvoirs de toute la MRC
en 2002, regroupant désormais 42 000
citoyens. « C’est une grande fierté pour
moi d’avoir constaté qu’à chacun des
ajouts de territoire, les nouveaux citoyens
ont adopté les services de la ville regrou-
pée sans effort et sans heurts. »
BEAUCOUP D’HISTOIRE, MAIS SANS
DONNER DE NOM
Denis a travaillé avec huit maires, quatre
trésoriers et un seul greffier en qua-
rante-trois ans. Il aura assisté à plus de
mille cinq cents assemblées du conseil.
Guy aura, pour sa part, côtoyé cinq maires,
quatre trésoriers et cinq greffiers. Tous
deux mentionnent l’importance pour le
directeur général de s’ajuster aux change-
ments politiques et de s’adapter à la per-
sonnalité d’un nouveau premier magistrat
de la Ville. Il faut quelquefois même aller
jusqu’à justifier à nouveau sa pertinence
comme directeur général en plus de cher-
cher à établir un climat de confiance entre
les élus et l’équipe de gestion.
L’IMPACT D’UNE LA LONGUE
CARRIÈRE SUR LES PROJETS
Nos deux collègues précisent qu’aucun
projet ne dure quarante ans. À Val-d’Or,
Guy mentionne toutefois que le projet
d’épuration des eaux usées a duré huit
ans, et que le dossier de l’eau potable est
toujours en constante évolution. Il men-
tionne, de plus, qu’il existe un fil conduc-
teur reliant les dernières décennies à la
fermeture de la base aérienne, consé-
quence de la fin de la guerre froide. La
Ville passe alors de 22 000 à 18 000 habi-
tants. En contrepoint de cette fermeture
survint le développement de l’industrie
autour des projets miniers et forestiers
permettant le déploiement du Val-d’Or
moderne et de ses services, dont le bassin
de population actuel est de 33 000 âmes.
« L’implication de la Ville dans le déve-
loppement économique de la région est
primordiale. Les loisirs et la culture sont
partie prenante de la santé économique »,
conclut-il à ce propos.
Denis s’est senti le pivot des augmen-
tations de territoire de Rouyn-Noranda
au cours des trente dernières années.
« C’est la constance du changement,
entre les regroupements et les élec-
tions, qui a été le fil conducteur de cette
période. » Il exprime une grande fierté
d’avoir pu constituer un noyau adminis-
tratif solide et stable, et d’avoir pu susciter
la confiance entre les volets politique et
administratif de la Ville. Denis souligne, de
plus, l’importance des projets d’améliora-
tion des infrastructures de l’aéroport de
Rouyn-Noranda dans le positionnement
économique de la Ville. Porte d’entrée du
Nord-du-Québec, tant pour les exploita-
tions minières que pour Hydro-Québec,
l’aéroport est le troisième en importance
dans la province. Précisons que celui-ci
est la propriété de la Ville et est géré en
tant que service municipal.
Denis renchérit que pour transmettre un
projet d’un conseil à l’autre après une élec-
tion, le dynamisme dans la communica-
tion et la qualité du lien de confiance entre
la mairie et la direction générale sont des
ingrédients importants. Il recommande
de ne pas s’aventurer dans un projet d’en-
vergure sans une bonne entente avec l’élu
principal de la Ville. Guy mentionne, quant
à lui, qu’il ne faut pas hésiter à résumer le
cheminement du projet depuis son début
et à en justifier à nouveau la réalisation,
chiffres et documents à l’appui.
M. Denis Charron (à gauche) en rencontre de travail au début des années 80 à Rouyn-Noranda. M. Guy Faucher en fonction à la Ville de Val-d’Or.
13
14. UN CONSEIL AUX NOUVEAUX
DIRECTEURS GÉNÉRAUX ?
Tenant pour acquise la possession préa-
lable du bagage de connaissances néces-
saires, Guy recommande d’agir avec
souplesse, de marcher avec douceur
pour accompagner les élus. « Il faut aussi
composer avec les moyens de communi-
cation et leur évolution », dit-il, en parlant
des médias sociaux et de leur impact sur
la gestion des organisations. « Il va falloir
être encore plus polyvalents, et pas seu-
lement sur les connaissances municipales
de base », termine-t-il.
Songeant à sa succession, Denis men-
tionne que la nouvelle direction générale
pourra laisser l’intendance au niveau de
chacun des services : « La direction géné-
rale devra rester plus haut avec le nez dans
le vent, histoire de pouvoir arrimer la ges-
tion de la Ville avec l’évolution de l’écono-
mie, tant macro que micro. » Son défi sera
de diriger l’équipe de façon à ce que les
mains se lèvent quand des problématiques
seront à résoudre. Au plan global, Denis
craint la centralisation des pouvoirs par
les paliers supérieurs de gouvernement.
Il souhaite que les régions maintiennent
une capacité et une force de décision sur
le plan économique et sur le plan adminis-
tratif. Il mentionne que les regroupements
deviendront encore plus d’actualité, tant
pour partager les augmentations de coûts
que pour assurer la disponibilité des spé-
cialistes au niveau local.
ET L’ASSOCIATION, DANS TOUT ÇA ?
Nos collègues retraités ont tous deux
été longuement actifs à l’ADGMQ. Guy
est présent au CA depuis 1986, d’abord
comme représentant régional ; son ascen-
sion dans la hiérarchie de l’Association a
été plus lente qu’à Val-d’Or, il est devenu
trésorier de l’Association il y a cinq ans,
et force nous est d’admettre qu’il n’en
deviendra pas président. « La distance
a son importance », explique-t-il. De son
côté, Denis a profité de la chaise laissée
vacante par Guy pour accéder au CA. Les
deux mentionnent que la participation
aux activités de l’Association leur a permis
de pallier certains effets de leur chemine-
ment de carrière en région, notamment
briser l’isolement, rencontrer des collè-
gues pour discuter des problèmes com-
muns, voir les solutions existantes et,
souvent, relativiser l’importance des cas
qu’ils ont vécus par rapport à ceux vécus
par les autres collègues.
Il ne nous reste qu’à leur souhaiter une
bonne et belle retraite… et de garder le
contact avec nous. ◊
En 2015, la Ville de Val-d’Or célébrait son 80e
anniversaire de fondation.
Depuis 1976, Monsieur Guy Faucher en a été son Directeur général.
Pendant 40 ans, il fut témoin et acteur privilégié de son dévelop-
pement et son évolution. C’est avec fierté que nous saluons ce fait
unique dans l’histoire de notre ville et rarissime au Québec.
Denis Charron fut un véritable pilier de la contribution du Rouyn-
Noranda d’aujourd’hui. Cité étudiante, Capitale culturelle, Ville active et
Amisdesaînés,villesécuritaireetouvertesurlemonde,c’esttoutel’image
et le développement de notre ville qui est teintée de son empreinte.
C’est au nom de l’ensemble des maires et des membres des conseils
municipaux qui s’est succédé au fil des 43 dernières années que je lui
dis merci et que je lui souhaite une heureuse retraite entourée des gens
qui l’aiment.
Mario Provencher
Maire de Rouyn-Noranda
Pierre Corbeil
Maire de Val-d’Or
MOTS DES MAIRES
HOMMAGE À DENIS CHARRON ET GUY FAUCHER
14
15. Valorisez l’éclairage
des voies publiques,
à votre façon.
Inscrivez-vous dès
aujourd’hui à notre offre
d’essai gratuite CityTouch.
Que comporte cette offre d’essai ?
Un approvisionnement gratuit de nœuds de connexion
et de modules logiciels de surveillance à distance
CityTouch adaptés pour le Web ainsi qu’une formation*.
Comment votre ville en bénéficiera-t-elle ?
Grâce à l’offre d’essai gratuite, vous pourrez gérer
votre infrastructure d’éclairage extérieur et exploiter
au maximum le potentiel de l’éclairage DEL.
À l’aide des luminaires DEL à tête de cobra RoadFocus Lumec de
Philips, chef de file pour la performance et la fiabilité, vous pouvez
améliorer votre éclairage des voies publiques en toute confiance.
Effectuez dès aujourd’hui une mise à niveau de l’éclairage et
maximisez vos économies sur les coûts pour l’énergie, l’entretien et
l’exploitation.
Ou, vous pouvez choisir de simplifier votre système d’éclairage actuel
à l’aide de CityTouch, notre solution d’éclairage connecté, géré à
distance – à l’aide du nœud de connexion sans fil prêt à l’emploi
unique à Philips, protéger l’infrastructure de votre ville – c’est simple.
Inscrivez-vous à notre offre
d’essai gratuite CityTouch à :
www.philips.com/citytouchtrial
Contactez-nous à :
Lighting.solutions@philips.com
+1-905-201-4430
et de modules logiciels de surveillance à distance
CityTouch adaptés pour le Web ainsi qu’une formation*.
Grâce à l’offre d’essai gratuite, vous pourrez gérer
votre infrastructure d’éclairage extérieur et exploitervotre infrastructure d’éclairage extérieur et exploiter
* D’une durée limitée
Luminaire DEL
à tête de cobra
RoadFocus
Lumec de Philips
avec nœud
de connexion
CityTouch.
16. LE RÔLE DÉTERMINANT DES TI DANS LE MONDE MUNICIPAL
DE LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE
À L’ANALYSE DE LA PERFORMANCE
Bryan Champagne
Directeur technologique
ACCEO Solutions
Le concept de ville intelligente est sur
toutes les lèvres. Conseillers municipaux,
gestionnaires de ville, fournisseurs de solu-
tions de gestion, tous les acteurs concer-
nés s’entendent pour dire qu’il est l’enjeu
d’aujourd’hui et de demain. Le constat est
effectué, il est maintenant temps d’agir.
LE PARADOXE DE L’INFORMATION :
RECHERCHÉE ET ABONDANTE
À l’ère d’Internet et de la mobilité, la quan-
tité de renseignements échangés chaque
jour est exponentielle. Cette information
se retrouve dans les activités quotidiennes
des citoyens, mais également dans les sys-
tèmes logiciels des villes. Les données dont
disposent les différents départements
municipaux sont trop souvent négligées.
D’une part, parce que l’on sous-estime leur
valeur, et d’autre part, parce que les villes
ne disposent pas toujours des outils pour
obtenir cette information.
Le défi réside donc dans :
• la sélection de l’information pertinente ;
• les moyens d’accès à l’information.
LES FOURNISSEURS DE LOGICIELS,
UN ALLIÉ DE TAILLE POUR
LES MUNICIPALITÉS
La plupart des logiciels dignes d’intérêt
sont équipés d’une option de génération
de rapports. Ceux-ci permettent de faire
une synthèse des informations dispo-
nibles dans les logiciels pour une période
déterminée, qu’elle soit de courte ou de
moyenne durée.
Les tableaux de bord, quant à eux, sont
des outils beaucoup plus puissants. Ils
permettent d’obtenir des données de
type « réel » pour une présentation numé-
rique et graphique, avec la possibilité de
forer plus en détail. Lors de l’implantation
de tableaux de bord, ces derniers sont
paramétrés afin de fournir les données
répondant aux besoins particuliers de
son utilisateur.
Les tableaux de bord permettent une
vision rapide des données grâce à la géné-
ration de graphiques simples, afin de faci-
liter l’interprétation de l’information par le
gestionnaire. Enfin, les tableaux les plus
performants permettent de comparer
des données similaires sur des périodes
différentes pour révéler les écarts et d’en
analyser la cause.
À titre d’exemple, plusieurs directeurs
généraux du Québec utilisent le Tableau de
bord — Préparation budgétaire d’ACCEO
Solutions pour présenter leurs projets au
conseil municipal.
L’ANALYSE DE L’INFORMATION,
PREMIER PAS DE LA PLANIFICATION
STRATÉGIQUE
Une fois l’information recueillie, il sera
question d’en faire bon usage. Bon
nombre d’entreprises et de municipalités
utilisent l’information dont elles disposent
uniquement dans une optique d’analyse
de résultats, une fois la stratégie mise en
place et terminée.
Dans cette logique, l’information ne prend
sa valeur qu’à la fin du processus et son
potentiel n’est pas pleinement exploité.
Les villes doivent donc se concentrer sur
l’utilisation de l’information dans l’orien-
tation stratégique plutôt que de se limiter
à ne mesurer que les résultats, et sélec-
tionner l’information en adéquation avec
cette nouvelle vision. Celle-ci permet non
seulement de mesurer le résultat des
stratégies mises en œuvre, mais égale-
ment l’écart entre les prévisions et les
résultats. Ce nouveau mode de fonction-
nement permettra aux gestionnaires de
déterminer les stratégies gagnantes afin
de les répéter et d’éliminer les autres.
Ce n’est qu’à ce moment que l’on pourra
véritablement parler de ville intelligente,
une ville dont les intentions sont guidées
par l’information en temps réel, et non sur
une impression.
LES TI AU SERVICE DES DIRIGEANTS
Les TI sont donc bel et bien l’allié indispen-
sable pour une planification stratégique
éclairée. L’information sera alors le guide
des dirigeants des villes, et les logiciels de
gestion l’outil permettant de sélectionner
le bon guide au bon moment. ◊
Abonnez-vous à l’infolettre spécialement
dédiée aux décideurs municipaux :
unicite.acceo.com
16
17. POUR PROTÉGER L’EAU
La pelouse : le meilleur couvre-sol
La pelouse durable est un des meilleurs couvre-sols
pour protéger le sol contre l’érosion, diminuer le
ruissellement et filtrer l’eau lors de son infiltration
dans le sol. Pour être en mesure de remplir ces rôles
importants, le gazon a besoin d’un minimum d’entretien,
dont la fertilisation raisonnée. En choisissant une entreprise
professionnelle pour l’entretien du gazon, vos citoyens posent
un geste positif pour votre environnement.
soyonsterreaterre.comPour plus d’information
L’Association des services en horticulture ornementale
et ses 120 entreprises membres sont fières de contribuer
à la protection de notre environnement
Gestion budgétaire, productivité de l’appareil administratif, coût des
services municipaux, élargissement des responsabilités et des champs
de compétences, optimisation organisationnelle et des processus,
pression citoyenne; voilà de nombreux défis pour vous!
Avec son expérience dans la réalisation d’une multitude de mandats,
Mallette peut vous proposer des services fondés sur des solutions de
gestion optimale.
Des solutions
à vos défis à titre de
gestionnaire municipal!
Diagnostic sur les services
de la municipalité
Rapport sur la performance de la gestion
et l’efficacité des méthodes de travail
PLAN D’ACTION STRATÉGIQUE
Étude de marché et
positionnement de la municipalité
Plan d’affaires, budget et analyse
du coût des services municipaux
Analyse des besoins et
mise en place de régimes
d’assurance collective
Évaluation des passifs en
matière de rémunération et
avantages sociaux
COMPTABILISATION D’UN
RÉGIME DE RETRAITE
18. SÛRETÉ DU QUÉBEC ET MUNICIPALITÉS
UN PARTENARIAT AU PROFIT DE LA SÉCURITÉ
Depuis 1997, la Sûreté du Québec dessert
les municipalités par le biais d’ententes
signées entre la municipalité locale ou
régionale et le ministère de la Sécurité
publique (MSP). Pour plusieurs des terri-
toires desservis, l’entente pour la fourni-
ture de services est arrivée ou arrivera
prochainement à terme. En fait, d’ici la
fin 2016, la moitié des 86 ententes seront
échues. En vue de leur renouvellement,
la Sûreté du Québec a entrepris des tra-
vaux d’envergure portant sur trois grands
dossiers : la révision de l’entente cadre,
la répartition des effectifs policiers et la
modernisation de l’offre de service.
RÉVISION DE L’ENTENTE CADRE
Actuellement, la Sûreté du Québec, le
MSP, l’Union des municipalités du Québec
(UMQ) et la Fédération québécoise des
municipalités (FQM) travaillent ensemble
à l’élaboration du modèle qui sera utilisé
pour signer les prochaines ententes. Les
orientations préconisées font état d’une
plus grande capacité d’adaptation des
services aux réalités de chacun des terri-
toires desservis et, conséquemment, d’une
plus grande flexibilité à l’égard du déploie-
ment des patrouilleurs. De plus, le nou-
veau modèle propose une répartition plus
équitable entre les MRC. À la demande du
monde municipal, cette répartition serait
également réévaluée aux cinq ans, afin de
s’assurer qu’elle corresponde toujours aux
besoins en évolution des territoires.
RÉPARTITION DES EFFECTIFS
POLICIERS
La Sûreté du Québec a réalisé une étude
exhaustive en vue de définir des valeurs
de référence pour quantifier, de façon uni-
forme à travers l’ensemble du territoire,
la charge de travail à laquelle les patrouil-
leurs sont confrontés. Cette étude per-
met aujourd’hui de déterminer de façon
objective et rigoureuse le temps que les
patrouilleurs d’un poste investissent dans
le traitement opérationnel et administra-
tif des événements ayant nécessité une
intervention policière. Objectif : faire en
sorte que les patrouilleurs de chacun des
territoires desservis puissent offrir un
service comparable, équitable et adapté.
Partenaires incontournables en sécurité
publique, ces travaux sont également
menés en étroite collaboration avec les
représentants du monde municipal au
sein du comité de liaison UMQ-FQM-SQ.
UNE OFFRE DE SERVICE QUI RÉPOND
AUX BESOINS DES CITOYENS
De l’actualisation des programmes desti-
nés aux citoyens, à l’optimisation de ses
pratiques policières en passant par l’amé-
lioration de sa capacité opérationnelle,
les efforts de modernisation de l’offre
de service ont été et continuent d’être
consentis à la bonification de la desserte
municipale. Au centre des travaux : les
préoccupations et demandes des acteurs
municipaux, le suivi de la performance
des activités de la Sûreté, l’uniformisation
de la reddition de comptes et des outils de
communication et l’implication des princi-
paux intervenants locaux.
Notre engagement est de toujours mieux
vous servir! ◊
Catherine Beaudry
Directrice des relations avec les citoyens et les municipalités
Sûreté du Québec
AU CŒUR DES TRAVAUX
1. Maintenir un service de qualité
2. Assurer, partout, une offre de
service comparable et uniforme
3. Respecter le cadre financier
de chacune des parties
Comité de liaison
UMQ-FQM-SQ
De gauche à droite :
Mme Fournier, MSP
Mme Pigeon, UMQ
M. Quirion, SQ
M. Angers, UMQ
M. Caron, SQ
Mme Dubois, UMQ
M. Fortin, FQM
M. Plante, FQM
M. Potvin, SQ
Mme Beaudry, SQ
18
19. Votre auto a disparu ou a été vandali-
sée ? Votre jeune a fait un accident avec
votre auto ? Vous n’aviez pas vu ce nid
de poule géant qui a brisé votre roue ?
Parmi toutes les préoccupations cau-
sées par de telles situations, il y a l’idée
que votre prime d’assurance auto va
gonfler au prochain renouvellement…
sauf si vous avez opté pour une pro-
tection optionnelle qui pardonne vos
réclamations auto ! On vous explique !
POURQUOI L’ASSURANCE AUTO
COÛTE-T-ELLE PLUS CHER APRÈS
UNE RÉCLAMATION ?
En cas de sinistre auto, vous devez,
entre autres, communiquer avec votre
assureur pour l’aviser des dommages
subis ou causés, même si vous ne sou-
haitez pas réclamer. Malheureusement,
les statistiques démontrent qu’à la
suite d’une réclamation, les chances
de subir un autre sinistre augmentent.
C’est pourquoi les assureurs inscrivent
tous les sinistres automobiles pour une
période de 6 ans dans une base de
données partagée : le Fichier central
des sinistres automobiles (FCSA).
Au moment de renouveler votre assu-
rance auto ou d’assurer un nouveau
véhicule, les assureurs se basent, entre
autres, sur les sinistres inscrits dans
votre dossier FCSA pour déterminer le
risque que vous subissiez un nouvel
accident. Plus vous avez de sinistres à
votre dossier, plus ce risque est élevé et
plus votre prime augmentera.
Mais il existe maintenant une manière
pour les automobilistes québécois d’évi-
ter cette hausse : la protection option-
nelle « réclamations pardonnées ».
COMMENT FONCTIONNE L’OPTION
« RÉCLAMATIONS PARDONNÉES » ?
La protection réclamations pardonnées
permet d’éviter les hausses causées
par 1 ou même 2 réclamations auto, sur
une période de 5 ans. Cela signifie que
vos réclamations pardonnées seront
inscrites à votre dossier FCSA, mais que
votre assureur n’en tiendra pas compte
dans le calcul de votre prime au pro-
chain renouvellement !
Votre prime pourrait tout de même
augmenter légèrement pour d’autres
raisons, comme une révision de tarifi-
cation de la part de l’assureur ou l’in-
flation. Mais ces hausses potentielles
sont mineures comparées à la hausse
moyenne causée par une réclamation.
Plusieurs variantes de cette protection
existent sur le marché ; informez-vous
bien pour vous assurer que vous choisis-
sez le meilleur rapport qualité-prix ! En
effet, certains assureurs ne pardonnent
pas tous les types de réclamations ou
imposent des conditions strictes. Par
exemple, ils pourraient exiger que vous
conserviez cette protection pendant
5 ans, ou encore l’accorder seulement
pour les conducteurs ayant un minimum
d’années d’expérience de conduite.
D’autres, comme La Capitale, offrent une
version moins engageante, où les récla-
mations pardonnées le demeurent tant
que vous restez client pour une assu-
rance auto personnelle chez eux, même
si vous décidez de retirer cette option.
UNPETITINVESTISSEMENTPAYANT !
Une bonne protection « réclamations
pardonnées » devrait vous revenir moins
cher que la hausse de prime moyenne
causée par une seule réclamation auto.
Vous croyez que ce type de protec-
tion n’est pas pour vous, puisque vous
ne faites jamais d’accident ni de récla-
mation d’assurance ? Dans les faits,
personne n’est vraiment à l’abri d’un
accident. Pour quelques dollars par
mois, vous avez l’option de protéger
non seulement votre bon dossier de
conducteur, mais aussi votre tranquil-
lité d’esprit et votre compte en banque !
PUBLIREPORTAGE
ÉVITER UNE HAUSSE DE PRIME
APRÈS UNE RÉCLAMATION AUTO,
C’EST POSSIBLE !
19
20. TRANSFORMER UNE DONNÉE
EN UN ACTIF PRODUCTIF
Quatre directeurs généraux échangent
lors d’une pause pendant une formation
et le sujet glisse vers des réalisations de
leurs villes respectives.
« Chez nous, dit Marc, nous avons opté
pour une autonomie commerciale et
une réduction de la dépendance envers
d’autres centres urbains concurrents. Les
efforts de recrutement d’entreprises ont
porté fruit ; actuellement, c’est au rythme
de 2 M$ que sont réalisés des investisse-
ments annuels par le commerce de détail. »
Andréajoute« …qu’unepolitiquederedéve-
loppement immobilier et d’adoption d’une
densité d’affaires sur son territoire munici-
pal a permis d’engager plusieurs millions de
dollars dans des projets perçus peu réali-
sables il y a quelques années seulement. »
Gisèle s’empresse d’informer ses col-
lègues que « grâce à la création de cinq
zones commerciales dans sa municipalité,
la mise en valeur de vocations d’affaires
distinctes agit maintenant en complé-
mentarité réciproque. Finies les tensions
au centre-ville, au centre commercial, au
parc de grandes surfaces et aux artères
de quartier ! »
Denis, le nouveau venu, montre son éton-
nement devant tant d’intérêt porté à la
fonction commerciale. Il ne peut s’empê-
cher de laisser échapper : « Mais comment
faites-vous pour vous occuper de tout
cela, n’avez-vous donc pas assez de travail
dans les dossiers qui nous préoccupent ? »
LE COMMISSARIAT AU COMMERCE
C’est avec un léger sourire qu’André
rétorque : « Mais nous profitons tous d’un
commissaire au commerce. »
« C’est une organisation qui a pour objet
de stimuler l’armature commerciale du
territoire en optimisant l’espace d’affaires
et en assurant une couverture locale la
plus complète possible », précise Gisèle.
« Dans les faits, reprend Marc, c’est un
groupe de travail dédié entièrement à la
gestion du commerce du territoire. Par
exemple, on y réalise nombre d’analyses
économiques des actifs immobiliers ; on y
estime la valeur des dépenses de consom-
mation des résidants, des travailleurs et
des villégiateurs ; on y évalue la valeur de
l’offre commerciale et l’on y identifie des
opportunités commerciales qui peuvent
se réaliser chez nous. »
Marc voit bien que Denis ne saisit pas
encore l’essence du débat. « Écoutez, le
cœur de toute cette affaire réside dans la
miseenapplicationd’unebasededonnées
sur les actifs immobiliers du territoire.
Superficies des commerces, des services ;
classification des activités par code SCIAN
et correspondance CUBF ; données sur les
cases de stationnement, sur les terrains
vacants et une foule d’autres indicateurs
peuplent la base. Bien que ce sont, pour
la plupart, des informations déjà dans nos
livres, cette base de données permet de
créer le panorama économique des actifs
de notre territoire. »
Denis renchérit, « Si je comprends bien,
avec ces informations, vous pouvez ana-
lyser une somme de projets, de scénarios,
d’opportunités d’affaires, de projets de
redéveloppement commerciaux et, rapi-
dement, obtenir des informations perti-
nentes sur ces projets ? »
Pierre Laflamme
Président
Demarcom
20
21. UNE VALEUR AJOUTÉE
« Par exemple, soutient André, lorsqu’un
commerce cherche à s’implanter sur le
territoire, l’on fait vérifier si le secteur
d’affaires offre des opportunités, ou si le
domaine est saturé. L’on évite ainsi d’af-
faiblir la fonction commerciale et d’avoir
à traiter des espaces vacants éventuels. »
« Chez nous, poursuit Gisèle, l’on s’en
sert principalement pour déterminer les
périmètres des zones commerciales, les
vocations d’affaires (rue d’ambiance, des-
tination de restauration, zone de proxi-
mité et autres), la programmation et la
compatibilité des usages. »
« Mais comment est-ce possible ? », s’en-
quiert Denis.
« Pendant longtemps, la Ville a laissé le
secteur privé saupoudrer le territoire
de commerces et de services. Il arrive
un moment où l’espace se fait rare et les
exigences de rendement fiscal se font
pressantes. Il a fallu définir des modes
d’optimisation de l’immobilier commer-
cial tout en satisfaisant les besoins de nos
citoyens », explique André.
Et il poursuit : « La formule la plus per-
tinente consiste à avoir à notre disposi-
tion un mécanisme de gestion de notre
armature commerciale. Nous adminis-
trions déjà l’aménagement, le zonage, les
usages. Nous nous occupons maintenant
aussi de l’évolution et du maintien de
notre offre commerciale pour qu’elle soit
pertinente et durable, tant pour nous que
pour nos citoyens. »
LA DONNÉE… UN ACTIF PRODUCTIF
Le besoin de recenser et de colliger des
données est essentiel aujourd’hui. La mise
sur pied d’une base de données permet
l’analyse et le traitement d’une gamme
d’enjeux qui échappaient aux municipalités
auparavant. La vision du développement
commercial municipal ne peut se faire sans
une base solide de connaissance.
L’AVANTAGE POUR LES
INVESTISSEURS
« Ce sont maintenant les investisseurs qui
viennent à notre rencontre pour connaître
les opportunités d’affaires. Pourquoi ?
Parce que personne d’autre ne possède
autant d’informations sur les dépenses
des consommateurs, l’offre commerciale
et les disponibilités d’espace. Toutes ces
informations font que nous pouvons choi-
sir les projets qui nous intéressent, ceux
qui offrent un rendement intéressant à la
Ville et qui satisfont aussi les besoins de
nos citoyens », conclut André.
L’AVANTAGE POUR LES
MUNICIPALITÉS
Il se résume en quelques mots :
« Une connaissance relevée assurera un
milieu de vie favorable pour les citoyens, les
travailleurs et les visiteurs ; un terrain fertile
pour les investisseurs ; un accroissement et
une pérennité des recettes fiscales. » ◊
Pendant longtemps, la Ville a laissé le secteur
privé saupoudrer le territoire de commerces et
de services. Il arrive un moment où l’espace se
fait rare et les exigences de rendement fiscal
se font pressantes.
21
22. 22
UN SUJET / QUATRE INTERVENANTS
MUNICIPALITÉS ET INFORMATIQUE
LESVILLES
BRANCHÉES
23. UN SUJET / QUATRE INTERVENANTS
L’INFORMATIQUE, NON CE N’ÉTAIT PAS MIEUX AVANT !
MAIS COMMENT ÉTAIT-CE ?
Philippe Nieuwbourg
Analyste indépendant
Chargé de cours
ISAE-Supaéro et Collège de Bois de Boulogne
Rédacteur en chef
Decideo
2323
UN SUJET / QUATRE INTERVENANTS
En septembre 1956, il y a tout juste 60 ans,
IBM entrait dans l’ère du Big Data… avec le
premier disque dur proposé pour complé-
ter ses ordinateurs, l’IBM Ramac 350. Tout
premier disque dur commercialisé dans
notre histoire informatique, il était proposé
aux clients de IBM au prix de 50 000 US$
(soit environ 450 000 US$ en 2016).
Composé de 50 plateaux de 60 cm de dia-
mètre, il permettait de stocker… 5 Mo ! Non,
je ne me trompe pas dans l’unité de mesure,
nous parlons bien de méga-octets. Or 5 Mo,
c’est à peu près la taille d’une seule photo,
prise aujourd’hui en bonne résolution avec
un appareil numérique grand public. Vous
auriez rempli en 1956, un disque dur entier
avec une seule image !
Mais pour l’époque, c’était bien du Big
Data. L’histoire circule selon laquelle les
ingénieurs de IBM avaient alors en déve-
loppement une version supérieure du
Ramac, permettant de stocker la quantité
fabuleuse de 10 Mo de données. Mais les
commerciaux auraient mis leur veto à cette
commercialisation, persuadés que les
clients ne parviendraient pas à remplir les
5 Mo du modèle précédent. Il s’est finale-
ment vendu en cinq ans environ un millier
d’exemplaires du Ramac, un succès évi-
dent, car le nombre d’ordinateurs en ser-
vice dans le monde était encore très limité.
Ces ordinateurs fonctionnaient à par-
tir de lampes, puis de transistors. L’ère
du microprocesseur, dans laquelle nous
sommes encore aujourd’hui, ne viendra
que plus tard. Intel l’invente en 1971, avec
le 4004 ; il permettra de donner naissance
quelques années après au micro-ordina-
teur. Le premier d’entre eux, le Micral, une
invention française, est apparu en 1973.
En 1981, IBM reconnaîtra l’importance de
cette nouvelle informatique personnelle,
en lançant l’IBM PC.
En termes de communication et de
mobilité, les choses étaient également
bien différentes. Les premiers modems
(modulateur-démodulateur, interface de
communication entre ordinateurs) pro-
posent un débit de 300 bauds (soit envi-
ron 30 caractères par seconde) au début
des années 60. Un débit suffisant pour
s’échanger des messages textes, mais
pour télécharger La Bible, il aurait alors
fallu plus de 37 heures. En 2016, le même
livre sera téléchargé en moins d’une
demi-seconde. Au-delà de cette améliora-
tion fantastique des performances tech-
niques, ce sont les usages nouveaux de
ces technologies, qui seront mises au ser-
vice des citoyens, et des municipalités qui
les administrent. Toutefois, soyons hon-
nêtes, l’informatique ne s’est initialement
pas développée au service des citoyens.
En tous cas pas à leur service direct.
À la sortie de la Seconde Guerre mondiale,
tous les États tentent de se démarquer
de l’hégémonie américaine en matière
de technologies de l’information. L’ENIAC
(premier ordinateur militaire connu pour
ses calculs de trajectoires de tirs d’artille-
rie) et les outils développés en lien avec la
bombe atomique ont été des dépenses
militaires qui, pendant la guerre, ont placé
les États-Unis sur le devant de la scène
technologique. Et ils ont parfaitement su
transformer ces efforts financiers de RD
en une position commerciale forte. Afin
de ne pas dépendre, technologiquement
et financièrement de son voisin, le Canada
a, comme la France par exemple, choisi
d’investir dans le développement de ses
propres technologies. Des sociétés telles
que Ferranti-Canada, Sperry Gyroscope
of Canada, ou encore Control Data of
Canada, ont développé la technologie
locale. Les partenariats avec les universi-
tés ont permis au Canada de prendre de
l’avance, par exemple en développant des
systèmes de réservation aérienne ou de
tri du courrier postal1
.
1. The Computer Revolution In Canada - Building
National Technological Competence / John N.
Vardalas / The MIT Press
24. 24
UN SUJET / QUATRE INTERVENANTS
24
En effet, c’est à partir des travaux de Tim
Berners-Lee, en 1989, au CERN de Genève,
que le Web verra le jour, et démocratisera
l’usage d’Internet.
MUNICIPALITÉS ET INFORMATIQUE
LES VILLES BRANCHÉES
Bien plus tard, dans le domaine de la com-
munication grand public, les Français ont
appliqué la norme Teletext et distribué
des millions de terminaux dans les foyers.
Au Québec, seuls 20 000 Alextel ont été
distribués en 1988 dans la région de
Montréal. Ce fut un échec, mais Internet
allait bientôt devenir populaire.
En effet, c’est à partir des travaux de
Tim Berners-Lee, en 1989, au CERN de
Genève, que le Web verra le jour, et démo-
cratisera l’usage d’Internet. Ce dernier,
né en 1969 aux États-Unis de travaux
conjoints entre les militaires et les uni-
versitaires, connaîtra ainsi deux grandes
époques : la première, confidentielle, de
1969 à 1989 quand seul le monde acadé-
mique l’utilisait dans la société civile ; la
seconde, à partir de 1989 quand la créa-
tion et la consultation de « sites Web » ont
changé les modes d’interaction. Il faudra
encore attendre quelques années, mais
aujourd’hui, aucune municipalité n’ima-
ginerait abandonner son site Web. Il est
un axe clef de communication sur la vie
locale, les services et un outil politique
pour mettre en valeur l’action des élus.
CE QUI A FONDAMENTALEMENT
CHANGÉ NOS VIES, AU QUÉBEC
COMME AILLEURS :
LES DONNÉES ET LA CONNEXION
L’informatique rentre en contact avec
le citoyen au travers des universités,
pour ceux qui ont la chance de les fré-
quenter, ou des sociétés d’État. Ainsi au
Québec, Hydro-Québec et Loto-Québec
sont parmi celles qui investissent en pre-
mier dans ces nouvelles technologies.
Les archives d’Hydro-Québec révèlent
quelques images des premiers ordina-
teurs utilisés par la compagnie. Du côté de
Loto-Québec, c’est le 14 mars 1970 qu’a
lieu le premier tirage en direct à la télévi-
sion. Sur les images de cet événement2
, on
distingue bien l’ordinateur qui assure le
tirage des numéros et gère les opérations.
Du côté académique, c’est par exemple le
DIRO (Département d’informatique et de
recherche opérationnelle de l’Université
de Montréal) qui sera créé dès 1966.
En ce qui concerne la connexion au réseau
Internet, c’est au RISQ (Réseau d’informa-
tions scientifiques du Québec) que l’on
doit un des premiers points d’entrée du
réseau au Québec, ouvert en 1989, et
qui permettra aux fournisseurs d’accès
Internet grand public de voir le jour dans
la province.
2. http ://histoireinformatiquequebec.tumblr.
com/post/52483343502/
Pour les municipalités, l’informatique sera
tout d’abord un outil de gestion interne :
relevés de paie, comptabilité, planification,
etc. Comme toute compagnie, une munici-
palité doit être gérée et elle est parfois un
des principaux employeurs de son péri-
mètre géographique.
25. UN SUJET / QUATRE INTERVENANTS
25
Par la suite, le développement des sites
Internet ouvrira aux municipalités une
porte de communication externe. Les
grandes municipalités feront l’investisse-
ment en premier ; les plus petits suivront.
Aujourd’hui, un site Web est non seule-
ment indispensable à tous, mais relative-
ment peu couteux. Il se révèle un excellent
outil de communication : à destination
des habitants et plus économique que
les impressions sur papier de bulletins et
tracts divers ; et à destination des futurs
habitants, ou touristes, qui peuvent ainsi
découvrir la facette en ligne de leur pro-
chaine destination. Pour une municipalité,
comme pour une compagnie, ne pas être
accessible en ligne en 2016 est non seule-
ment étonnant, mais inquiétant.
Attention cependant à l’exclusion numé-
rique qui couve. Une municipalité se doit
de servir l’ensemble de ses citoyens,
sans distinction de niveau social, d’âge
ou d’éducation. Elle ne doit pas non plus
imposer à ses citoyens d’acheter un ordi-
nateur. Dans certaines régions, la fracture
numérique se fait entre ceux qui ont accès
(matériellement et intellectuellement)
à un outil informatique et ceux qui ne
savent ou ne peuvent pas s’en servir. Une
municipalité qui suspendrait des services
pour ceux qui ne sont pas « connectés »
recréerait une forme d’exclusion.
Pour les habitants, accéder à l’information
sur sa ville, ses activités et ses services se
fait aujourd’hui naturellement par le Web.
Il permet une mise à jour immédiate, en
temps réel, de l’information animée et offre
une voie de retour pour les commentaires
ou les questions. La dernière tendance
est bien entendu celle de la mobilité. Le
développement des connexions Internet
mobiles, que nous utilisons tous les jours,
touche aussi les municipalités qui doivent
adapter leurs services et leurs conte-
nus. Des applications qui sont souvent
sous-traitées ou développées en partena-
riat avec le privé. S’informer sur le dénei-
gement, les horaires d’autobus ou sur les
places de stationnement disponibles sera
demain un réflexe au travers de son télé-
phone cellulaire.
25
La dernière tendance est bien entendu celle de
la mobilité. Le développement des connexions
Internet mobiles, que nous utilisons tous les
jours, touche aussi les municipalités qui doivent
adapter leurs services et leurs contenus.
25
26. 26
UN SUJET / QUATRE INTERVENANTS
26
GRC : GESTION
DE LA RELATION CITOYEN
Le développement de tous ces services
dans une municipalité ne peut pas se faire
de manière anarchique. En effet, ces déve-
loppements doivent être intégrés et coor-
donnés dans une stratégie globale : une
seule identification, une interface utilisa-
teur harmonisée, des mises à jour auto-
matiques… Il s’agit là d’un concept que
l’on appelle GRC (Gestion de la Relation
Citoyen). Le client devient citoyen et inver-
sement. Il faut donc lui fournir les services
qu’il est en droit d’attendre. Commander
un service, contacter les élus ou l’adminis-
tration, s’inscrire à une activité, etc., tout
cela devrait se faire aussi facilement dans
une municipalité que dans une entreprise
privée. Et l’information devrait circuler
de manière fluide entre les services, être
accessible à tous et donner l’impression
au citoyen qu’il est bien un client et que sa
satisfaction est importante.
DEMAIN : NE PAS CHERCHER
À IMPOSER, MAIS PLUTÔT
À CATALYSER LES ÉNERGIES
Impossible de parler d’informatique muni-
cipale sans dire quelques mots sur la ville
intelligente. Et au risque de paraître à
contre-courant, je crois pouvoir affirmer
qu’aucune ville ne sera jamais intelligente !
En revanche, c’est l’addition de l’intelligence
de ceux qui y vivent qui permettra d’y vivre
mieux. L’erreur que font certaines grandes
villes (soutenues en cela par de grands four-
nisseurs informatiques qui lorgnent sur
l’argent public) est de croire que la ville intel-
ligente se décrète, puis se construit à coups
de millions de dollars. Mais non ! L’approche
doit être inverse, partir de la base, et agré-
ger ce qui existe déjà. Inutile d’installer des
capteurs partout, des infrastructures de
communication en double ; il faut plutôt
faire preuve d’intelligence et économiser
les deniers de ses citoyens et concaténer
l’information déjà existante. Les téléphones
cellulaires, les lumières de circulation, les
caméras, les détecteurs de présence…
tout cela concoure déjà à rendre la ville
intelligente. Ne pas oublier non plus que le
citoyen est prêt à participer. Signaler des
nids de poule, des déchets encombrants,
un problème d’éclairage… Donner la parole
au citoyen permet de le valoriser et l’incite
à participer à la gestion de sa ville. Tout cela
représente de nouvelles données. Ce qui
manque ce sont plutôt les algorithmes pour
les transformer de données brutes en infor-
mations intelligentes.
OBJETS – DONNÉES – ALGORITHMES,
LA NOUVELLE BOUCLE
TECHNOLOGIQUE
Vous avez certainement entendu parler de
l’Internet des objets, des objets connectés.
Peut-être en avez-vous quelques-uns chez
vous, où votre assureur vous a-t-il proposé
d’en installer un dans votre automobile.
Ces objets connectés sont les nouveaux
générateurs de données (de très gros
volumes de données). Ils sont également
d’excellentes sources d’informations pour
ceux qui savent transformer les données
en connaissance à valeur ajoutée.
27. UN SUJET / QUATRE INTERVENANTS
27
MUNICIPALITÉS ET INFORMATIQUE
LES VILLES BRANCHÉES
Un Homme sait faire cela en 2016, le Data
Scientist. Ces spécialistes sont encore
réservés aux entreprises privées, mais
d’ici quelques années, les municipali-
tés en auront recruté ou feront appel à
des « data scientists à temps partagé »
ou « data scientist a service ». Ce Data
Scientist a pour rôle de développer les
algorithmes qui s’appuieront sur les don-
nées pour prendre de meilleures déci-
sions. Comment ajuster les horaires des
services aux contraintes des citoyens,
quel prix optimal fixer pour certains ser-
vices à la population, combien de policiers
affecter sur le terrain en fonction des
périodes de l’année, où se produiront les
crimes la nuit prochaine… l’analyse pré-
dictive est au cœur de la science des don-
nées. Là où l’intelligence d’affaires permet
de comprendre le passé, l’analyse prédic-
tive permet de prévoir le futur et donc de
prendre les décisions en conséquence.
RÉGULATION ALGORITHMIQUE,
POUR LE MEILLEUR ET POUR LE PIRE
Dans la Silicon Valley, certains se prennent
à rêver de contrôler le monde. Si les grands
Google, Facebook ou Twitter ont remplacé
les IBM, Microsoft ou HP comme symboles
de modernité, il reste un domaine qui leur
échappe, celui du pouvoir règlementaire.
Ils ont conquis le pouvoir de l’usage, le pou-
voir financier, le suivi et parfois le contrôle
de notre vie d’utilisateur, mais le monde
politique leur échappe encore un peu. Peut-
être plus pour longtemps. Vous entendrez
sans doute parler dans les prochaines
années de la régulation algorithmique. De
quoi s’agit-il ? D’une idée simple, comme les
Hommes de marketing aiment les promou-
voir. La majorité des citoyens est insatisfaite
des décisions politiques prises par les diffé-
rents niveaux de gouvernement. C’est vrai
au Québec comme ailleurs.
Si IBM Watson est capable d’aider un
radiologue à diagnostiquer un cancer, un
financier à investir dans les bonnes entre-
prises ; une technologie similaire ne pour-
rait-elle pas aider les politiques à prendre,
enfin, les bonnes décisions ? En résumé, ne
serions-nous pas mieux gouvernés par un
algorithme que par nos élus ? La régula-
tion algorithmique c’est l’idée que demain,
des algorithmes pourraient décider des
investissements d’une municipalité, des
horaires de fourniture des services, du
montant des taxes locales, des subven-
tions culturelles, etc., et ce, en modélisant
le fonctionnement d’une ville, d’une pro-
vince, et en développant un algorithme qui
en optimise l’ensemble des paramètres.
Pas convaincu ? Ou intéressé ? Dans vos
lectures pour cet été, apporter le livre
« Pour tout résoudre cliquez ici », de Evgeny
Morozov. Il présente, et critique, ce qui
pourrait vous arriver demain. ◊
Si les grands Google, Facebook ou Twitter
ont remplacé les IBM, Microsoft ou HP
comme symboles de modernité, il reste
un domaine qui leur échappe, celui du
pouvoir règlementaire.
27
28. 28
UN SUJET / QUATRE INTERVENANTS
28
L’INTEROPÉRABILITÉ
UN ENJEU COLLECTIF
Thierry Houle-Gingras, ITIL
Président RIMQ
Chef de Section Systèmes d’information
Ville de Hampstead
Interopérabilité
Capacité d’opérer en commun
plusieurs systèmes électroniques
ou informatiques hétérogènes.
–Dictionnaire Reverso
La majorité des municipalités du Québec
utilisent des systèmes informatiques
développés par des firmes externes indé-
pendantes. Aucune de ces firmes ne four-
nit à elle seule l’ensemble des applications
requises pour l’exploitation et les services
aux citoyens. Cette situation semble ne
poser aucun problème, ces applications
étant utilisées à l’intérieur d’une seule et
même ville. Mais qu’arrive-t-il lorsque les
systèmes de plusieurs fournisseurs, cha-
cun ayant classé ses données dans un
écosystème qui lui appartient, ne com-
muniquent pas entre eux ? C’est le défi de
l’interopérabilité.
Le mot paraît compliqué, mais la notion
est importante. Imaginez, par exemple,
qu’il n’y ait pas d’interopération entre nos
fournisseurs de téléphonie. Cela voudrait
dire que pour téléphoner à un collègue
abonné à un autre réseau que le vôtre, il
vous faudrait vous-même être un client de
cet autre réseau. La seule option possible
serait de payer votre compagnie de télé-
phone pour obtenir un convertisseur qui
vous permettrait de lui parler. Impensable,
n’est-ce pas ?
Les opérateurs de services téléphoniques
ont depuis longtemps développé une
convention commune, non limitée géo-
graphiquement, permettant à tous les
abonnés de communiquer entre eux, ce
qui n’empêche pas chacun de fonction-
ner dans sa propre structure de données.
Pour ces entreprises de téléphonie, le
développement d’une forme d’espéranto
numérique découlait d’un besoin d’affaires
évident. Mais qu’en est-il des villes ?
LA CLÉ PASSE-PARTOUT,
UNE NÉCESSITÉ
En l’absence d’espéranto numérique per-
mettant aux fournisseurs de communiquer
entre eux, les municipalités deviennent
des clientèles captives. Par analogie, on
pourrait dire que chaque fournisseur cor-
respond à un magasin spécialisé, avec un
système d’inventaire et de classement qui
lui est propre.
Lorsqu’un de vos fournisseurs a besoin de
données situées dans un magasin spécia-
lisé autre que le sien pour développer une
application à votre demande, il ne peut
les utiliser telles quelles parce qu’elles
ne sont pas compatibles avec son sys-
tème. Ce magasin doit alors embaucher
et former, aux frais de la ville, un nouveau
commis (une interface) qui convertira les
données dans un format compatible avec
celui de votre fournisseur.
Les demandes s’accumulant au fil des ans,
on retrouverait, derrière le comptoir de
chaque magasin spécialisé, plusieurs com-
mis virtuels attendant, clé en main, que
vous ayez à nouveau besoin de leurs ser-
vices de conversion. Et n’allez pas croire
que ces clés seraient taillées à vie ! Il vous
faudrait assumer des coûts supplémen-
taires pour en faire fabriquer de nouvelles
chaque fois que vos magasins modifie-
raient leurs systèmes.
29. UN SUJET / QUATRE INTERVENANTS
29
MUNICIPALITÉS ET INFORMATIQUE
LES VILLES BRANCHÉES
En tant que gestionnaire, vous aurez rapide-
ment compris les conséquences qu’engen-
drerait une telle situation : coûts récurrents,
données spécifiques requises pour chaque
projet ; coûts imprévus, mises à jour requise
par chaque firme dans ses systèmes ; perte
d’efficience et d’efficacité opérationnelle...
Vous chercheriez sûrement à vous entendre
avec vos partenaires pour définir une clé
passe-partout ; un langage commun qui
permettrait à tous vos magasins spécialisés
de fonctionner ensemble sans problèmes,
sans qu’ils n’aient à modifier leur propre
système d’inventaire et de classement. Bref,
vous rendriez vos magasins interopérables.
INTÉRÊTS CONVERGENTS
L’omniprésence du numérique dans la
gestion d’une municipalité est désormais
une réalité. Administration, économie,
mobilité, environnement, mode de vie,
service aux citoyens : les systèmes d’in-
formation sont au cœur des municipalités.
L’interopérabilité n’est plus seulement un
enjeu de gouvernance technologique ;
il s’agit maintenant d’un défi collectif
qui amène les parties prenantes des
domaines public et privé à définir leurs
intérêts convergents. Quel est le meilleur
levier pour atteindre cet objectif ?
Au-delà d’en discuter — ce qui se fait déjà
depuis plusieurs années —, le Réseau
de l’informatique municipale du Québec
(RIMQ) et plusieurs firmes indépendantes
reconnaissent le problème et manifestent
une volonté commune de réaliser des
actions concrètes. Plusieurs acteurs des
secteurs privé et public s’entendent main-
tenant sur l’urgence d’agir : il y a donc bel et
bien un momentum. Le défi se situe dans la
valeur ajoutée pour les parties prenantes,
la première étant tributaire de considéra-
tions économiques et, par conséquent,
de sa capacité de fidéliser sa clientèle et la
seconde étant une préoccupation quant à
la volonté d’offrir des services aux citoyens
sous un seuil de coûts raisonnable.
C’est dans cet esprit qu’un comité ad
hoc, composé de représentants du RIMQ
et de firmes externes indépendantes,
a récemment été formé. Sur la base des
travaux déjà effectués par plusieurs villes
du Québec et par le RIMQ, le comité aura
pour mandat de déterminer les princi-
paux obstacles à l’interopérabilité ainsi
que les secteurs où son absence est la
plus pénalisante aux plans financier et
opérationnel. Le cadre normatif étant
défini, les deux parties seront en mesure
de déterminer les balises pour l’élabora-
tion d’un langage commun et de proposer
des procédures pour assurer une intero-
pérabilité adéquate des systèmes futurs.
Compte tenu de l’ampleur du projet, le
comité prévoit également solliciter la colla-
boration d’associations municipales d’en-
vergure telles l’Association des directeurs
généraux municipaux du Québec (ADGMQ)
et la Corporation des officiers municipaux
du Québec (COMAQ), pour n’en nommer
que quelques-unes. Si le RIMQ s’attend
à ce que leurs fournisseurs ne travaillent
plus en silo, il en va de même en ce qui
concerne ses rapports avec les autres
acteurs influents du monde municipal.
AUSSI SIMPLE QU’UN COUP DE FIL !
De plus en plus, les citoyens sont invités à
participer activement au développement
de leur milieu de vie. Les systèmes infor-
matiques sont au cœur des interactions et
des services. En plaçant l’interopérabilité
en tête de liste de ses préoccupations,
le RIMQ, en collaboration avec le secteur
privé, témoigne de sa volonté d’assurer
un développement cohérent et harmo-
nieux du patrimoine numérique des villes
du Québec. En plus de répondre à des
exigences de saine gestion des deniers
publics par une réduction substantielle
des coûts récurrents, ses travaux feront
en sorte que les rapports entre une ville
et ses fournisseurs seront aussi simples
que… de passer un coup de fil à un abonné
d’une autre compagnie de téléphone que
la leur ! C’est du moins ce que visent les
travaux du comité sur l’interopérabilité. ◊
En l’absence d’un espéranto numérique
permettant aux fournisseurs de
communiquer entre eux, les municipalités
deviennent des clientèles captives.
29
30. 30
UN SUJET / QUATRE INTERVENANTS
30
MISER SUR L’EXPÉRIENCE UTILISATEUR
UN PARI PAYANT
Charles Guimont
Président
O2 Web
Aucun doute, le Web est un outil incon-
tournable pour les organismes publics.
Il permet, entre autres, de partager plus
facilement l’information avec les citoyens,
d’offrir des processus simplifiés et plus
transparents et d’établir une plus grande
proximité avec la communauté. La consul-
tation de rapports de taxes, les demandes
de permis et les paiements en ligne sont
désormais monnaie courante sur plu-
sieurs plateformes de municipalités du
Québec. Dans ce contexte où les attentes
utilisateurs ne cessent de grandir ;
qu’est-ce que les villes peuvent encore
retirer de l’univers numérique ?
L’EXPÉRIENCE UTILISATEUR
AU CŒUR DE LA RÉFLEXION
Avant tout, qu’est-ce que l’expérience utili-
sateur (UX) ? L’UX, c’est l’étude des besoins
et du comportement des utilisateurs afin
de créer une expérience optimale et faci-
litée. Plusieurs études et expériences
avec des organismes publics et privés
démontrent que des services Web aux
fonctionnalités simples et à l’architecture
d’information claire offrent un rendement
exemplaire. Cela se traduit par un plus
grand nombre d’utilisateurs, un taux de
conversion plus élevé et une réduction
du nombre d’interventions manuelles
pour soutenir les citoyens qui utilisent ces
services.
L’investissement en UX est rentable.
Pour chaque dollar investi dans la réso-
lution d’un problème à l’étape de design,
100 $ ou plus auraient été dépensés
pour résoudre ce même problème après
la mise en ligne du site Web. Ainsi, une
meilleure planification en début de projet
pourrait épargner bien des maux de tête.
Cette étape stratégique doit également
être basée sur les besoins réels des utili-
sateurs cibles. Des sondages, des groupes
de discussion ou encore l’analyse de don-
nées analytiques peuvent aider à mieux
comprendre les besoins réels de ceux-ci.
Toujours dans l’objectif de confirmer l’ef-
ficacité des projets avant l’étape cruciale
de la programmation, il est recommandé
de tester les plateformes avec des proto-
types à l’aide de réels utilisateurs dans le
cadre de « tests utilisateurs ».
QUELQUES EXEMPLES POUR
ILLUSTRER LES FONDEMENTS DE L’UX
1. RECYC-QUÉBEC a récemment procédé à
la refonte de son site Web. Avant la pro-
grammationdusite,destestsutilisateurs
ont été effectués sur des maquettes
prototypes par les différentes clientèles
types (organismes gouvernementaux,
villes, citoyens, etc.). Cette étape cru-
ciale aura permis de détecter certaines
lacunes dans l’architecture et dans la
navigation, conduisant ainsi à l’applica-
tion de quelques corrections. Comme
ces ajustements ont été appliqués au
bon moment, le projet bénéficie main-
tenant de bases solides qui leur seront
profitables à court et à long terme.
Référence : recyc-quebec.gouv.qc.ca
2. Le Protecteur du citoyen a entièrement
revu son site Web ainsi que ses for-
mulaires de dépôt de plaintes en ligne.
Ceux-ci ont été simplifiés, divisés en
plusieurs étapes et agrémentés d’expli-
cations utiles à la compréhension de l’uti-
lisateur. Des tests ont ensuite été menés
spécifiquement sur ces formulaires afin
d’en vérifier l’efficacité en situation réelle.
L’étape de tests utilisateurs peut donc
être concentrée sur des aspects jugés
plus « sensibles » au sein de votre nou-
velle plateforme afin de faire épargner
temps et argent. Un an après la mise en
ligne de son nouveau site, le Protecteur
du citoyen connaît une hausse de 55 % de
son nombre de visites uniques en ligne.
Référence : protecteurducitoyen.qc.ca
31. UN SUJET / QUATRE INTERVENANTS
31
MUNICIPALITÉS ET INFORMATIQUE
LES VILLES BRANCHÉES
3. Réduire le nombre d’impressions de
ses guides de loisirs — et les dépenses
qui lui sont associées — et augmenter
le nombre d’inscriptions à ses activités :
voilà les défis auxquels se sont attaqués
la Ville de Québec et l’organisme Loisirs
du Faubourg. Les guides de loisirs sont
complexes à consulter et ne corres-
pondent plus aux attentes des citoyens
qui baignent dans un univers où le numé-
rique est omniprésent. Il fallait alors miser
sur le développement d’une interface
dirigée vers les besoins de ses publics.
C’est dans ce contexte qu’est née l’appli-
cation Web Loisirs plus ; un outil efficace et
centré sur la compréhension des scéna-
rios de recherche des utilisateurs.
Référence : faubourg.loisirsplus.ca
En terminant, si une ville souhaite facile-
ment mesurer le degré de satisfaction de
ses utilisateurs, des outils simples tels que
Hotjar.com peuvent être implantés sur
son site Web.
En résumé, une meilleure planification
de l’expérience utilisateur permettra aux
villes de réduire leurs coûts tout en aug-
mentant l’efficacité et la pertinence de
leurs services en ligne ! ◊
Images tirées de l’application Web Loisir plus
31
32. 32
UN SUJET / QUATRE INTERVENANTS
32
LA MOBILITÉ AU SERVICE
DES EMPLOYÉS ET DES CITOYENS
Michel Saint-Laurent
Directeur du Service des technologies de l’information
Ville de Québec
La gestion d’une ville, c’est d’abord la
gestion d’un territoire. Dans ce contexte,
la mobilité est incontournable pour les
municipalités qui assument toutes des
responsabilités en matière d’aménage-
ment et d’urbanisme, d’habitation, de voi-
rie, de développement communautaire et
culturel, de loisirs, de transport en com-
mun en milieu urbain, d’assainissement
des eaux usées, etc1
.
Une grande partie des activités se passent
à l’extérieur des bureaux des organisa-
tions municipales, les employés étant
principalement déployés sur le terrain. Le
contexte a beaucoup changé dans les der-
nières années. Il y a 10 ans, personne ne
parlait de mobilité. Les organisations ont
alors développé des façons de faire et des
processus autour des outils existants, tels
que les ordinateurs fixes.
Aujourd’hui, les nouvelles technologies liées
à la mobilité deviennent un levier important
pour améliorer la performance organisa-
tionnelle et mieux servir les employés et
les citoyens, en permettant à l’informatique
d’être transportée sur le terrain.
1. Selon la définition du ministère des Affaires
municipales et de l’Occupation du territoire
(MAMOT) sur les responsabilités assumées par
les municipalités.
MOBILITÉ À LA VILLE DE QUÉBEC
(en date du 22 mars 2016)
Ordinateurs portables 941
Tablettes numériques 110
Téléphones mobiles 1164
Afin de répondre adéquatement aux
besoins actuels, les municipalités sont
confrontées à de nombreux défis et enjeux
liés à la mobilité. À la Ville de Québec,
l’équipe d’architecture d’entreprise du
Service des technologies de l’information a
défini un cadre de référence afin d’exploi-
ter les nouvelles possibilités offertes par la
mobilité. Ce dernier détermine les princi-
paux aspects à considérer dans les projets
de mobilité comme les modèles d’affaires,
les exigences en matière de sécurité, les
exigences technologiques et techniques,
les solutions recommandées, etc.
Gérer une ville, c’est gérer un territoire !
33. UN SUJET / QUATRE INTERVENANTS
33
MUNICIPALITÉS ET INFORMATIQUE
LES VILLES BRANCHÉES
Le développement de la mobilité pour une
ville représente une belle occasion d’opti-
miser le travail des employés et d’amélio-
rer les services offerts aux citoyens.
OPTIMISATION DU TRAVAIL
DES EMPLOYÉS
La mobilité doit être au service des
employés sur le terrain et améliorer leur
performance. Une erreur à éviter est de
transposer les solutions existantes direc-
tement en mode mobile, grâce à des
connexions cellulaires ou des tablettes.
L’utilisation intégrale de certaines appli-
cations développées pour un poste de
travail fixe n’est pas toujours la solution
optimale pour le travail sur le terrain. Elles
ont été conçues pour être utilisées avec
un clavier, une souris et un grand écran.
Elles s’adaptent généralement très mal à
de petits appareils et à une utilisation tac-
tile. Par exemple, une application mobile
destinée aux pompiers doit présenter des
boutons assez gros compte tenu de l’im-
posant équipement qu’ils doivent porter
lors de leurs interventions.
La réflexion sur la mobilité doit s’effectuer
avant le développement de l’application,
tout au début du projet. Il faudra possible-
ment faire des choix afin de départir les
tâches qui seront effectuées sur le terrain
de celles qui devront se réaliser au bureau.
ENVIRONNEMENTS PHYSIQUES
ET TECHNOLOGIQUES
Une application mobile doit tenir compte
de plusieurs facteurs environnementaux
inexistants dans un bureau de travail
standard. Un environnement extérieur
trop lumineux peut nuire à la lisibilité et à
l’efficacité du travail à effectuer, de même
qu’un ordinateur utilisé dans les véhicules
par les contremaîtres en plein hiver devra
résister aux écarts de température et au
froid extrême.
La mobilité simplifie le partage des pho-
tos, des vidéos et d’autres documents
multimédias très lourds. Le défi est alors
d’utiliser adéquatement les réseaux infor-
matiques afin de ne pas les surcharger.
Les applications mobiles doivent être
conçues pour tenir compte de cette réa-
lité de façon à limiter les coûts et favoriser
la plus grande rapidité possible.
Un enjeu majeur à la mobilité est celui de
la connectivité et de l’accès au réseau sur
le terrain. Certaines zones sur le territoire
de la ville de Québec ne sont pas couvertes
par les réseaux cellulaires (endroits clos,
sous-sols de certains édifices, etc.). Si une
partie du travail de l’employé se fait dans
ces conditions, le fonctionnement de l’ap-
plication doit se faire en mode déconnecté.
Un bon exemple est celui des inspecteurs
en évaluation de la Ville de Québec. Ces
derniers devaient entrer des données dans
une application qui n’avait pas été conçue
dès le départ pour être mobile. La solution
se déconnectait du réseau dès que les ins-
pecteurs pénétraient dans des endroits
plus isolés, perdant ainsi les données sai-
sies dans l’application. Le travail manuel
s’avérait alors plus productif que la solu-
tion mobile. Une solution technologique a
ensuite été développée, permettant l’accès
à l’application en mode déconnecté, au
plus grand bonheur de tous.
SANTÉ ET SÉCURITÉ AU TRAVAIL
Plusieurs enjeux de santé et de sécurité
au travail sont à considérer dans les pro-
jets de mobilité. Par exemple, un ordina-
teur portable installé dans un véhicule
d’urgence ne devra pas gêner la conduite
du chauffeur. L’ordinateur devra aussi être
fixé correctement afin de permettre le
déploiement des sacs gonflables en cas
d’accident. Un travail de collaboration
avec les responsables de la santé et de
la sécurité au travail devra être fait dès le
démarrage des projets afin d’assurer le
respect de certaines lois et, ainsi, amélio-
rer la sécurité des utilisateurs.
33
34. 34
UN SUJET / QUATRE INTERVENANTS
34
GESTION DU CHANGEMENT
Bien que la mobilité au travail représente
un gain important en efficacité, il faut tout
de même qu’elle soit présentée adéquate-
ment aux utilisateurs qui devront s’adapter
aux nouvelles façons de faire. De même, il
est utopique de penser que la technologie
va tout régler et qu’on peut déployer des
solutions mobiles sans une révision des
processus de travail. La gestion du change-
ment est donc un enjeu majeur à ne pas
sous-estimer pour la réussite du déploie-
ment des projets technologiques. Il est
d’ailleurs souhaitable que les futurs utili-
sateurs soient inclus dès le démarrage des
projets, en partenariat avec les équipes
des technologies de l’information (TI). La
mise en place d’un projet pilote permet,
entre autres, de sensibiliser et de mieux
intégrer les utilisateurs.
LA MOBILITÉ, UN EXEMPLE
D’OPTIMISATION DU TRAVAIL DES
INTERVENANTS D’URGENCE
À la Ville de Québec, plusieurs solutions
modernes seront déployées au cours des
prochaines années concernant la mobi-
lité pour les intervenants d’urgence de
la police, des incendies et de la sécurité
civile. Le principal objectif de la stratégie
est de rendre l’information opération-
nelle disponible en tout temps et en tout
lieu. Par exemple, les policiers sur le lieu
d’un incident pourront éventuellement
rechercher des renseignements sur des
suspects à partir d’un téléphone intelli-
gent ou d’une tablette. Ils pourront aussi
prendre des photos ou filmer une inter-
vention, pour ensuite les acheminer en
temps réel dans le dossier informatique.
Ces derniers auront ainsi accès à un outil
supplémentaire leur permettant d’accé-
der et d’échanger de l’information straté-
gique lors d’une situation d’urgence.
De plus, au cours des prochaines années,
de nouvelles normes de service en mobi-
lité devront être supportées par les centres
d’urgence 9-1-1 canadiens. La Ville de
Québec sera alors en mesure de répondre
à cette exigence qui est de fournir aux
consommateurs de nouvelles manières
d’accéder aux services d’urgence à partir
de divers appareils et plateformes.
La population pourra alors communiquer
avec les services d’urgence de la Ville
par services vocaux, messagerie texte
et d’autres moyens de communication.
Les nouvelles solutions mobiles mises en
place par la Ville permettront de traiter
des données additionnelles, telles que
des photos et des vidéos, transmises par
les citoyens aux téléphonistes du ser-
vice 9-1-1 ou aux intervenants d’urgence.
Les délais et la qualité des interventions
seront ainsi grandement améliorés.
SERVICES AUX CITOYENS
La mobilité modifie la façon dont la muni-
cipalité envisage le développement de ses
services et contribue d’importante façon
à renforcer l’engagement et la relation
citoyenne. Situer le libre-service au cœur
des contenus en ligne permet de faire
participer activement le citoyen dans la
prestation de service.
Il est utopique de penser que la technologie
va tout régler et qu’on peut déployer des
solutions mobiles sans une révision des
processus de travail.
35. UN SUJET / QUATRE INTERVENANTS
35
MUNICIPALITÉS ET INFORMATIQUE
LES VILLES BRANCHÉES
En concevant des services adaptés aux
besoins des citoyens, où l’expérience uti-
lisateur sur plusieurs plateformes est un
impératif, tout le monde y gagne ! Les usa-
gers transigent avec la Ville avec plus de
facilité, du coup, l’administration publique
libère des ressources jusqu’alors dédiées
à leur soutien et à leur accompagnement.
DESIGN ADAPTATIF
En 2010, la Ville de Québec a été la pre-
mière ville québécoise à proposer un site
Internet mobile. Depuis, la Ville développe
ses services Web en design adaptatif, une
technologie qui permet de ne développer
qu’une seule fois afin d’être accessible sur
tous les appareils : téléphone, tablette ou
ordinateur. Considérant qu’il existe une
variété quasi infinie d’appareils mobiles
utilisés par les citoyens, cela est particuliè-
rement important. Il serait en effet impen-
sable de développer une version du site
Internet pour chaque appareil !
APPLICATIONS CITOYENNES
Avec l’avènement de la mobilité est aussi
apparu celui du développement d’ap-
plications mobiles de tout acabit. Bien
entendu, lorsqu’il est question de relation
citoyenne, la mobilité offre d’intéressantes
occasions. Rapidement, l’enjeu a été que
l’application mobile devenait la solution
à tout, et tout était prétexte au déve-
loppement d’une application mobile...
L’administration a alors fait le choix d’éva-
luer chaque nouvelle idée dans une pers-
pective citoyenne. Un comité de travail, de
différents domaines d’affaires, soupèse
les propositions en avant-projet afin de les
bonifier, de les arrimer à des projets exis-
tants ou de proposer d’autres possibilités
plus appropriées aux contraintes internes
(ressources humaines, financières, etc.),
mais surtout, afin de répondre de façon
optimale aux besoins des citoyens.
COPILOTE
D’unprocessussemblableestnéeCopilote.
Lancée en mars 2015, Copilote est l’appli-
cation mobile de transport urbain de la
Ville de Québec. Elle permet, entre autres,
de trouver, payer ou renouveler un station-
nement avec borne de paiement en temps
réel sur le territoire de la ville de Québec,
sans avoir à se déplacer. L’usager reçoit une
notification par SMS ou courriel quelques
minutes avant la fin du temps payé.
Ce qui distingue Copilote de la majorité
des autres applications est son mode de
conception : elle a été conçue en fonction
des préoccupations des utilisateurs pour
favoriser la meilleure expérience possible.
De plus, sa réalisation s’est effectuée selon
un modèle d’affaires innovant, à partir
d’une plateforme de données ouvertes
avec l’apport de la communauté.
La réalisation de l’application Copilote s’est
effectuée selon un modèle d’affaires innovant,
à partir d’une plateforme de données
ouvertes avec l’apport de la communauté.
35
36. UN SUJET / QUATRE INTERVENANTS
MUNICIPALITÉS ET INFORMATIQUE
LES VILLES BRANCHÉES
Dans un contexte d’utilisation différent, les
applications Mon trajet (auto et vélo) sont
d’autres exemples intéressants d’applica-
tions développées par la Ville de Québec.
Pour trouver des solutions à l’importante
congestion routière à laquelle font face
quotidiennement les automobilistes, la
Ville de Québec, en collaboration avec la
Ville de Lévis et le CAA‑Québec, ont lancé
l’application mobile Mon trajet auto. En
téléchargeant cette application et en l’ac-
tivant lors de leurs déplacements entre le
24 avril et le 15 mai 2014, les citoyens-au-
tomobilistes ont contribué à une vaste
collecte de données anonyme sur les
vitesses pratiquées sur le réseau routier
de la grande région de Québec. Grâce au
traçage de 25 000 trajets en auto, Mon tra-
jet a permis d’obtenir un excellent portrait
de la congestion routière. Son analyse
favorisera la mise en place de solutions
pour réduire la congestion aux heures de
pointe. À l’automne 2015, Mon trajet vélo
était déployée afin d’obtenir un portrait
des déplacements utilitaires sur le ter-
ritoire. Les résultats de cette collecte de
données sont à l’heure actuelle en ana-
lyse. Ils seront utiles pour développer le
réseau cyclable en fonction des déplace-
ments observés.
ALERTES SMS
Les alertes SMS permettent de joindre
rapidement les citoyens où qu’ils soient !
À la Ville de Québec, par exemple, l’envoi
de messages texte facilite la collaboration
avec les citoyens dans le dossier du dénei-
gement. Dès qu’une opération déneige-
ment est prévue, le citoyen est alerté,
avant de rentrer à la maison, que la voi-
ture ne peut être garée dans la rue pour
la nuit. Cela diminue la frustration liée au
déneigement, en plus de libérer les rues
plus tôt. La Ville et plus de 22 500 citoyens
font ainsi équipe !
Par ailleurs, les messages texte ont été
identifiés comme un outil permettant
l’amélioration des communications lors
de situation d’exception, par exemple lors
d’une canicule, de crues printanières, de
tempêtes hivernales, de fuites de gaz,
de contamination de l’eau potable, etc.
Plus de 4 200 citoyens y sont abonnés et
peuvent être joints de cette façon, incluant
les employés municipaux qui possèdent
un téléphone intelligent fourni par la Ville.
DEMANDES D’INTERVENTION
EN LIGNE
Par ailleurs, la mobilité facilite l’utilisa-
tion de services municipaux en mode
libre-service. Les citoyens ont la possibi-
lité de faire plusieurs demandes d’inter-
vention directement sur le site Internet
de la Ville : nid-de-poule, lumière de rue
éteinte, trottoir brisé, rue mal déneigée,
etc. Pour ce genre de signalement, les
citoyens utilisent aussi abondamment les
médias sociaux. La Ville de Québec anime
plusieurs plateformes interactives, les
internautes deviennent donc ses yeux
et ses oreilles partout sur le territoire.
Ultimement, cette forme de prestation
de service, en mode autonome, pourrait
avoir un impact notable sur le nombre
d’appels ou de courriels reçus au Centre
de relation avec les citoyens.
3636
La mobilité facilite l’utilisation de services
municipaux en mode libre-service.
Les photos et illustrations
sont une gracieuseté de
la Ville de Québec