C-uppsats Företagsekonomi

MÄLARDALENS HÖGSKOLA
Ekonomihögskolan C-uppsats i företagsekonomi
Vidareutbildning och medbestämmande…
Varför bry sig?
Västerås 2004-06-17
Handledare: Eltebrandt, Tobias
Författare: Amin, Raber 800428
Blom, Thommy 730331
Mastali, Mohsen 810329

Sammanfattning
Datum 2004-06-17
Nivå Kandidatuppsats i företagsekonomi, 10 poäng
Författare Raber Amin, 800428 Thommy Blom, 730331 Mohsen Mastaeli, 810329
Roslagsgatan 3 Färnebogatan 14 B Östermalmsgatan 18 E
723 34 Västerås 723 42 Västerås 722 14 Västerås
ran01001@student.mdh.se tbm01001@student.mdh.se mpn01004@student.mdh.se
Handledare Tobias Eltebrandt
Titel Vidareutbildning och medbestämmande… Varför bry sig?
Problem Tjänsteföretag kan med hjälp av HR-aktiviteter erhålla en effektiv extern
marknadsföring. För att detta ska vara möjligt krävs att företagen använder sig
av effektiva aktiviteter där fokus ligger hos personalen. Med hjälp av intern
marknadsföring kan detta uppnås. Uppsatsen utgår ifrån en artikel skriven av
Bansal, H. S., Mendelson, M, B., Sharma, B där några av dessa aktiviteter
presenteras och som dessutom utgör grund för sex hypoteser som saknar
empiriskt stöd. Uppsatsen utgår ifrån två av dessa aktiviteter, nämligen
vidareutbildning och medbestämmande. Hypoteserna säger att dessa aktiviteter
ska skapa arbetslojalitet, arbetstillfredsställelse och förtroende för ledningen.
Syfte Avsikten är att med stöd av kompletterande litteratur verifiera eller förkasta
hypoteserna i artikeln genom en empirisk undersökning. Vidare är avsikten att
utreda en eventuell koppling mellan de två valda HR-aktiviteterna. Finns denna
koppling avser vi dessutom att komma med förutsägelser om ett eventuellt
beroendeförhållande mellan alla sex nämnda HR-aktiviteter i problemområdet.
Metod I uppsatsen tillämpas ett positivistiskt synsätt där vi har valt att använda oss av
kvantitativ undersökningsansats och kvalitativ undersökningsmetod med
ostrukturerade och semistrukturerade intervjuer.
Resultat Denna uppsats har kunnat verifiera båda hypoteserna. Vidare har det i takt med
undersökningen visat sig föreligga en koppling mellan dessa HR-aktiviteter. I
och med detta har vi kunnat dra förutsägelser om samtliga HR-aktiviteter som
presenterats i den artikel som uppsatsen har utgått ifrån.

Summary
Date 2004-06-17
Level Undergraduate Dissertation in Business Studies, 10 p.
Authors Raber Amin, 800428 Thommy Blom, 730331 Mohsen Mastaeli, 810329
Roslagsgatan 3 Färnebogatan 14 B Östermalmsgatan 18 E
723 34 Västerås 723 42 Västerås 722 14 Västerås
ran01001@student.mdh.se tbm01001@student.mdh.se mpn01004@student.mdh.se
Tutor Tobias Eltebrandt
Title Vidareutbildning och medbestämmande… Varför bry sig?
Problem By using HR-activities service companies can receive an effective external
marketing. To have an effective external marketing companies have to use
activities where the main focus lies within the staff. This can be done mainly by
using excellent internal marketing. This undergraduate dissertation in Business
studies an article written by Bansal, H. S., Mendelson, M, B., Sharma, B. In this
article the authors presents a few of these activities which also constitutes six
hypotheses without any empirical endorsement. The two activities that this study
is focusing on are extended training and empowerment. According to the
hypotheses these activities are positively associated with job satisfaction, loyalty
to the firm, and trust in management.
Purpose The purpose is to either verify or repudiate the hypotheses with support from
completion literature. Further on we try to distinguish if any connections exist
between the two chosen HR-activities. If so will appear we will furthermore
presume any possible connections between all six HR-activities.
Method In this study a positivist approach is applied where we have chosen a
quantitative approach and used qualitative methods such as unstructured and
semi structured interviews.
Conclusion The result of this dissertation has showed that both of the hypotheses can be
verified. Further more the study has showed possible connections between these
two HR-activities. A consequence of this is that we have been able to presume
that there are possible connections between all of the six activities that have
been presented in the article that this study is originated from.

Tacksägelse
Vi vill inledningsvis passa på att framföra vår tacksamhet och
uppskattning gentemot våra respondenter på Öhrlings
PricewaterhouseCoopers som på ett positivt och föredömligt sätt
mottagit oss. Utan er medverkan hade denna studie ej kunnat
genomföras.
Vi vill även tacka vår handledare Tobias Eltebrandt samt vår
assisterande handledare Charlotta Edlund. Ert stöd och råd har varit
till stor hjälp för oss för att kunna genomföra denna undersökning.
Avslutningsvis vill vi passa på att tacka alla berörda parter som ej
nämnts ovan. Utan era värdefulla och konstruktiva åsikter hade
uppsatsens innehåll inte sett ut som den gör idag.

INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1 INLEDNING ................................................................................................................................... 2
1.1 PROBLEMBAKGRUND.................................................................................................................... 2
1.2 PROBLEMOMRÅDE........................................................................................................................ 4
1.3 PROBLEMSPECIFICERING............................................................................................................. 5
1.4 SYFTE............................................................................................................................................. 6
1.5 AVGRÄNSNINGAR.......................................................................................................................... 6
1.6 MÅLGRUPP.................................................................................................................................... 6
1.7 NOTSYSTEM................................................................................................................................... 6
1.8 DISPOSITION.................................................................................................................................. 6
2 METOD ........................................................................................................................................... 8
2.1 TYP AV UNDERSÖKNING ............................................................................................................... 8
2.2 VETENSKAPLIGT SYNSÄTT ........................................................................................................... 9
2.3 UNDERSÖKNINGSANSATS ............................................................................................................. 9
2.4 UNDERSÖKNINGSMETOD............................................................................................................ 10
2.5 TILLVÄGAGÅNGSSÄTT................................................................................................................ 12
2.5.1 TEORETISK DATAINSAMLING .................................................................................................... 12
2.5.2 URVAL....................................................................................................................................... 12
2.5.3 EMPIRISK STUDIE ...................................................................................................................... 14
2.5.4 BEARBETNING OCH ANALYS AV DATA...................................................................................... 16
2.6 KRITIK......................................................................................................................................... 16
2.6.1 METODKRITIK ........................................................................................................................... 16
2.6.2 URVALSKRITIK.......................................................................................................................... 17
2.6.3 KÄLLKRITIK .............................................................................................................................. 18
2.7 GRANSKNING AV UPPSATSEN ..................................................................................................... 18
2.7.1 VALIDITET................................................................................................................................. 18
2.7.2 RELIABILITET ............................................................................................................................ 20
3 TEORI............................................................................................................................................ 22
3.1 MEDBESTÄMMANDE ................................................................................................................... 22
3.2 VIDAREUTBILDNING ................................................................................................................... 23
3.3 LOJALITET .................................................................................................................................. 25
3.4 ARBETSTILLFREDSSTÄLLELSE .................................................................................................. 27
3.5 FÖRTROENDE FÖR LEDNING ...................................................................................................... 29
4 EMPIRI.......................................................................................................................................... 31
4.1 PRESENTATION AV INTERVJUADE HR-KONSULTER OCH REVISORER .................................... 31
4.2 MEDBESTÄMMANDE HR-KONSULTER....................................................................................... 31
4.3 UTBILDNING HR-KONSULTER ................................................................................................... 32
4.4 MEDBESTÄMMANDE ................................................................................................................... 33
4.5 VIDAREUTBILDNING ................................................................................................................... 36
4.6 LOJALITET .................................................................................................................................. 38

4.8 FÖRTROENDE FÖR LEDNINGEN.................................................................................................. 45
5 ANALYS ........................................................................................................................................ 47
5.1 LOJALITET .................................................................................................................................. 47
5.3 FÖRTROENDE FÖR LEDNINGEN.................................................................................................. 49
5.4 ÄR VIDAREUTBILDNINGEN OCH MEDBESTÄMMANDET ORSAKEN…? ..................................... 49
6 SLUTSATS .................................................................................................................................... 52
7 FÖRSLAG TILL FORTSATT FORSKNING ........................................................................... 54
KÄLLFÖRTECKNING
BILAGOR
BILAGA 1: INITIAL MAILKONTAKT – HR-KONSULTER 2004-03-30
BILAGA 2: INTERVJUSAMMANSTÄLLNING INITIALMÖTE – HR-KONSULTER
BILAGA 3: SKICKAT MAIL TILL HR-KONSULTER 2004-04-07
BILAGA 4: MOTTAGET MAIL FRÅN HR-KONSULTER 2004-04-13
BILAGA 5: INTERJVUGUIDE HR-KONSULTER
BILAGA 6: INTERVJUSAMMANSTÄLLNING HR-KONSULTER
BILAGA 7: INTERVJUGUIDE REVISORER
BILAGA 8: INTERVJUSAMMANSTÄLLNING REVISORER
FIGURFÖRTECKNING
FIGUR 1: TJÄNSTEMARKNADSFÖRINGENS TRIANGEL...................................................2
FIGUR 2: KOPPLING - INTERNMARKNADSFÖRINGSAKTIVITETER OCH EXTERNA
MARKNADSFÖRINGSRESULTAT.........................................................................4
FIGUR 3: OLIKA INTERVJUTYPER.........................................................................................10
FIGUR 4: DEN SÅGTANDADE TRATTEN ..............................................................................13
FIGUR 5: KOPPLING – INTERNMARKNADSFÖRINGSAKTIVITETER OCH EXTERNA
MARKNADSFÖRINGSRESULTAT.........................................................................52

Inledning
1 Inledning
I detta kapitel avser vi att ge en plattform för läsaren där denna kan ta del av det som ligger
till grund för denna uppsats. Kapitlet inleds med en redogörelse över problembakgrunden
som sedan utmynnar i problemområdet. Med stöd av dessa har vi formulerat det problem som
denna uppsats försöker besvara. Vidare beskriver vi syftet med uppsatsen och de
avgränsningar vi har valt att göra. Notsystemet visar hur noterna i uppsatsen har använts.
Avslutningsvis presenterar vi uppsatsens disposition som har en pedagogisk avsikt.
1.1 Problembakgrund
Företag överlever tack vare sina kunder. Detta genom att leverera en vara/tjänst som kunderna
efterfrågar. Det ideala för de flesta företag är att uppnå så hög kundlojalitet som möjligt
eftersom det kostar mindre att behålla kunder än att skaffa nya kontinuerligt. Beräkningar
visar att det kostar fem till tio gånger mer att attrahera nya kunder än att behålla en god image
och utveckla lojalitet hos redan befintliga kunder. För att få lojala kunder måste deras behov
täckas och tillfredställas. 1
Ett sätt att uppnå kundstillfredställelse är att erbjuda service både före, under och efter deras
konsumtion av varan/tjänsten enligt relevant litteratur 2
. Det här kallas i vanligt tal för
marknadsföring och härrörs traditionellt från produktionsföretag som massproducerar exakt
samma vara. Den traditionella marknadsföringens uppgift är att via extern marknadsföring,
det vill säga försäljning, reklam med mera, ta reda på vilka produktuppgifter kunderna
efterfrågar för att företaget således ska kunna ge dessa löften. En förutsättning för att företaget
ska kunna hålla de givna löftena är att produktens egenskaper stämmer överens med det
företaget har utlovat. Genom att företaget ständigt söker att sträva mot produktutveckling kan
företaget i kraft med detta möjliggöra löften.3
För tjänsteföretag blir omfattningen av och innehållet i marknadsföringen mer komplicerad.
Till skillnad från den traditionella marknadsföringen vet tjänsteföretagen oftast inte vad
kunden önskar och förväntar sig varvid företagen, via den externa marknadsföringen, ger
löften direkt till kunden.
Figur 1: Tjänstemarknadsföringens triangel.
Företag
Personal Kunder
Möjliggöra löften Ge löften
Hålla löften
Extern marknadsföringIntern marknadsföring
Interaktiv marknadsföring
Källa: Egen bearbetning av Grönroos, C. 2002, s. 67
1
Echeverri, P & Edvardsson, B., 2002, s. 194.
2
Grönroos, C., 2002, s. 37.
3
Ibid. 65 f.
2

Inledning
Utifrån figur 1 ovan kan vi se att ett sätt för att hålla dessa löften är att skapa och bibehålla en
bra relation till kunden via en interaktiv marknadsföring där personalen med hjälp av teknisk
kringutrustning och sakkunskap agerar som deltidsmarknadsförare och försöker skapa värde
för kunden. Vidare måste företagen med hjälp av personalen möjliggöra dessa löften genom
att förse dem med ständig kompetensutveckling eftersom tjänsteprocessen utgör en stor del av
företagets verksamhet. Människor är olika och det är därför viktigt att företagen först
förankrar vad det är de ska sälja hos dem som ska utföra tjänsten för att följaktligen skapa en
överensstämmande bild med det företaget vill marknadsföra utåt mot slutkonsumenterna 4
.
Denna ideologi gäller för de flesta tjänsteföretagen eftersom personalen utgör den mest
avgörande resursen till skillnad för tillverkande företag där råmaterial, produktionsteknik eller
varorna i sig är intäktsgenererande.5
Det talas ofta om att människorna gör företaget, att
personalen är den viktigaste och samtidigt oftast den dyraste resursen 6
. Förespråkare menar
att ett sätt att uppnå denna ideologi är att tillämpa en effektiv intern marknadsföring 7
.
Med intern marknadsföring menas att företaget ska på bästa förmåga använda ett aktivt och
målinriktat program där en rad olika aktiviteter och processer samordnas. Förespråkare menar
att detta är det bästa sättet att motivera personalen för att dessa ska känna arbetsvilja och helt
inställa sig på kundinriktat arbete.8
Företaget ska därför fokusera sig på personalfrågor och
personalvård 9
.
För att kunna uppnå en effektiv externmarknadsföring förutsätts det att tjänsteföretagen
tillämpar sig av internmarknadsföring där den interna marknadsföringen består av ett antal
nödvändiga aktiviteter.10
Det är svårt att uttala sig om vilka aktiviteter internmarknadsföring
ska bestå av. Befintlig litteratur menar att internmarknadsföring ska omfatta ett antal
aktiviteter där respektive aktivitet utformats utifrån personalens behov.11
Exempel på sådana
aktiviteter kan vara bonussystem som utgör incitament för att öka motivationen till att uppnå
företagets målsättningar, utbildningsprogram inom företaget avsedd till att öka personalens
kunskaper och möjligheter att avancera till högre positioner samt att personalen ges
möjligheter till medbestämmande för att aktivt kunna delta i beslutsfattande som rör deras
arbetssituation.
Dessa aktiviteter finns även beskrivna i den artikel som vi använt som ramverk för denna
uppsats. Artikeln heter “The impact of internal marketing activities on external marketing
outcomes” och är skriven av Bansal, H. S., Mendelson, M, B., Sharma, B. Artikeln handlar
om vikten av olika HR-aktiviters inverkan på den externa marknadsföringen där författaren
menar att en effektiv extern marknadsföring kan kopplas till personalens beteende gentemot
de externa kunderna. Vidare presenteras ett antal HR-aktiviteter som enligt författarna ska
skapa lojalitet, arbetstillfredsställelse och förtroende för ledningen bland de interna kunderna,
det vill säga personalen.
En förutsättning för medbestämmande är att ha väl fungerade interna såväl som externa
relationer mellan företaget - personal och företaget - kunder. I samband med upprätthållandet
av dessa relationer kan det därför anses vara av betydelse att ge personalen ökad
4
Bansal H.S., et al., 2001, s. 62.
5
Grönroos, C., 2002, s. 368.
6
Echeverri, P & Edvardsson, B., 2002, s. 348.
7
Payne, A., et al., 1995, s. 9.
8
Grönroos, C., 2002, s. 369.
9
Varey, R.J & Lewis, B.R., 2000, s. 47.
10
Grönroos, C., 2002, s 367.
11
Varey, R.J & Lewis, B.R., 2000, s. 206.
3

Inledning
handlingsfrihet. Företaget har kanske som avsikt att etablera relationer med kunder för att
skapa kundlojalitet.
1.2 Problemområde
Kundlojalitet börjar inifrån företaget då de anställda måste känna arbetstillfredsställelse,
lojalitet och delaktighet samt förtroende för företagsledningen för att skaffa företaget en
konkurrensfördel.12
För att skaffa en konkurrensfördel gentemot sina konkurrenter menar forskare inom området
att företagen måste lägga större vikt på den interna marknadsföringen än på den externa
marknadsföringen för att lyckas.13
Bansal et. al. kommer fram till att intern marknadsföring kan delas upp i två kategorier, med
underliggande delar som åskådliggörs i figuren nedan.
Figur 2: Koppling - internmarknadsföringsaktiviteter och extern marknadsföringsresultat.
Källa: Egen översättning av Bansal et.al. 2001. s. 65.
12
Bansal H.S., et al., 2001, s. 62.
13
Ibid.
4

Inledning
Utifrån ovanstående har Bansal et al. kommit fram till sex påståenden/hypoteser. Hypoteserna
lyder enligt följande:
H1. Anställningstrygghet kan associeras med arbetslojalitet, arbetstillfredsställelse
och förtroende för ledningen.
gen.
H2. Vidareutbildning kan associeras med arbetslojalitet, arbetstillfredsställelse och
förtroende för ledningen.
H3. Generöst belöningssystem kan associeras med arbetslojalitet,
arbetstillfredsställelse och förtroende för ledningen.
H4. Uppfattning om att det förekommer bra informationskanaler kan associeras med
arbetslojalitet, arbetstillfredsställelse och förtroende för ledningen.
H5. Uppfattning om att det förekommer medarbetarbestämmande kan associeras
med arbetslojalitet, arbetstillfredsställelse och förtroende för lednin
H6. Uppfattning om att det inte förekommer någon auktorisationshierarki kan
associeras med arbetslojalitet, arbetstillfredsställelse och förtroende för ledningen.
Dessa hypoteser är ej testade empiriskt varpå relevansen för en empirisk undersökning är hög
enligt Bansal et.al. Det faktum att ingen empirisk undersökning har genomförts väckte
intresset från vår sida att genomföra en sådan.
Arbetslojalitet, arbetstillfredsställelse och förtroende för ledning definieras i korta drag enligt
följande i artikeln:14
• ”Arbetslojalitet kan beskrivas som en anställds relation till, identifiering med, och
hängivenhet till organisationen”
• ”Arbetstillfredsställelse kan ses som den anställdes uppskattning för det som är unikt
för dennes arbetsuppgifter och de emotionella erfarenheter dessa leder till”
• ”Förtroende för ledningen kan definieras till den grad någon är villig att tillskriva
goda intentioner och ha förtroende för de handlingar som görs av ledningen”
1.3 Problemspecificering
För att kunna genomföra en empirisk undersökning är ovanstående definitioner ej tillräckliga.
Därför utvecklade vi definitionerna med hjälp av kompletterande litteratur för att sedan kunna
testa hypoteserna. Att testa samtliga hypoteser skulle bli ett alltför omfattande arbete varpå vi
bestämde oss för att undersöka de mest karaktäristiska Human Resource (HR) aktiviteterna
för vårt valda undersökningsföretag Öhrlings PriceWaterhouseCoopers (Öhrlings). I samråd
med våra kontaktpersoner som är HR-konsulter på Öhrlings kom vi därför överens om att
testa hypoteserna H2 och H5 i denna uppsats 15
.
5
14
Bansal H.S., et al., 2001, s. 66.
15
Se bilaga 1.

Inledning
1.4 Syfte
Avsikten är att med stöd av kompletterande litteratur verifiera eller förkasta ovanstående
hypoteser genom en empirisk undersökning. Vidare är avsikten att utreda en eventuell
koppling mellan de två valda HR-aktiviteterna. Finns denna koppling avser vi dessutom att
komma med förutsägelser om ett eventuellt beroendeförhållande mellan alla sex nämnda HR-
aktiviteter i problemområdet.
1.5 Avgränsningar
Undersökningen kommer ej att granska den externa marknaden eller de aktiviteter som kan
anses kopplade till denna. Inte heller kommer vi att beröra det interaktiva samspelet mellan
personal och kunder som kan ses i figur 1. Samtidigt har en medveten reducering av de sex
hypoteserna gjorts till att endast beröra hypoteserna H2 och H5.
1.6 Målgrupp
Uppsatsen riktar sig mot berörda parter på Öhrlings samt de studenter som läser
marknadsföring på B- och C-nivå. Dessutom riktar sig uppsatsen mot tjänstföretag, framför
allt revisionsbyråer med en befintlig HR-avdelning.
1.7 Notsystem
• Not i rubrik innebär att samtliga stycken fram till nästa rubrik är hämtade från angiven
källa.
• När not följer efter en punkt är hela texten ovanför fram till föregående textstycke eller
tidigare not hämtad från samma källa.
• Not som föregås av ett mellanslag och som efterföljs av en punkt syftar till meningen.
• Not som följer direkt på ett ord syftar enbart på det ordet.
• De meningar och stycken som saknar fotnot är våra egna reflektioner.
1.8 Disposition
För att läsaren lättare skall kunna orientera sig i uppsatsen redovisar vi här innehållet i de
olika kapitlen.
Kapitel 2 – Metod.
I detta kapitel beskrivs vilken typ av undersökning uppsatsen baseras på. En redogörelse ges
över vetenskapligt synsätt och angreppssätt, för att sedan utmynna i en undersökningsmetod.
Tillvägagångssättet presenteras, dels utifrån den teoretiska datainsamlingen samt den
empiriska studien. Avslutningsvis redogörs det formella arbetet för bearbetning och analys av
data. Vidare förs en kritisk diskussion om den valda metoden, urvalet samt källan. Kapitlet
avslutas med en diskussion om innehållet i denna uppsats är reliabel och/eller valid.
Kapitel 3 – Teori
I detta kapitel presenteras den teoretiska referensramen som ligger till grund till de hypoteser
som uppsatsen bygger på.
Kapitel 4 – Empiri
Här presenteras HR-konsulterna samt revisorerna. Därefter återges vad HR-konsulterna
berättat angående medbestämmande och vidareutbildning, kompletterat med den information
vi tagit del av via de interna dokumenten. Vidare återges vad revisorerna säger beträffande
ovanstående områden, samt vad dessa säger kring områdena lojalitet, arbetstillfredsställelse
och förtroende för ledningen.
6

Inledning
Kapitel 5 – Analys
Inledningsvis kopplas teorin kring lojalitet, arbetstillfredsställelse samt förtroende för
ledningen mot den empiri som erhållits. Kapitlet avslutas med en analys kring
vidareutbildningen och medbestämmandet som ges inom Öhrlings, och om dessa kan kopplas
till lojalitet, arbetstillfredsställelse samt förtroende för ledningen.
Kapitel 6 – Slutsats
I detta kapitel besvaras syftet som beskrivs i inledningen. Hypoteserna ska här antingen
verifieras eller förkastas.
Kapitel 7 – Förslag till fortsatt forskning
Under arbetets gång har ett antal frågor väckts som inte besvarats i denna uppsats, varpå detta
kapitel sammanfattar dessa frågor som förslag till fortsatt forskning.
7

Metod
2 Metod
Vi avser att i detta kapitel inleda med vilken typ av undersökning uppsatsen tar ställning till.
Därefter ges en kort redogörelse över vilket vetenskapligt synsätt vi avser att utgå ifrån samt
det angreppssätt som utförs för att sedan se hur detta utmynnar i en undersökningsmetod.
Vidare presenteras tillvägagångssättet, dels utifrån den teoretiska datainsamlingen samt den
empiriska studien för att sedan avsluta med en kort redogörelse över det formella arbetet över
hur bearbetning och analysen av data har skett. Sedan söker vi leda läsaren in i den
redogörelse som visar vårt kritiska förhållningssätt till uppsatsen där vi fäster tyngdpunkt på
den valda metoden, urvalet samt källan. Kapitlet avslutas därefter med huruvida innehållet i
denna uppsats är reliabel och/eller valid.
”Ett metodkapitel i en akademisk skrift har till uppgift att ge underlag för läsarens bedömning av att
forskaren arbetat på ett medvetet sätt och gjort rimliga och relevanta val och ställningstaganden under
forskningsprocessen. Det skall således förtydliga och klargöra den forskningsprocess, som resterande
kapitel beskriver. Att forskaren är tydlig, öppen och lyckas förmedla att forskningsprocessen tillgått
på ett metodmässigt medvetet sätt ses av många som grundläggande för forskarrollen”.16
2.1 Typ av undersökning
I inledningen av en undersökning måste först bestämmas vilken typ av undersökning som ska
göras. Det finns tre olika förhållningssätt att ta ställning till:
• Det första sättet kallas induktion och innebär att forskaren förutsättningslöst närmar
sig verkligheten för att se vilka teorier som växer fram ur den erfarenhet de skaffar
sig.17
Detta skulle kunna jämföras med ett barns sätt att utforska sin omgivning, fri
från förutfattade meningar och förväntningar och genom sin nyfikenhet lär sig om vad
som händer när olika handlingar utförs.
• Det andra sättet kallas för deduktion och innebär att forskaren utgår från ett antal
förutsättningar, för ett logiskt resonemang och kommer fram till en ny slutsats.18
Detta
rationella tankesätt innebär att barnet redan lärt sig hur vissa saker förhåller sig och
genom dessa kunskaper försöker förutsäga vad som händer i andra fall.
• Det tredje sättet kallas för hypotetisk deduktiv metod och är en blandning av de båda
ovanstående. Denna metod innebär att forskaren genom deduktiv slutledning
formulerar premisser som hypoteser som sedan testas genom empiriska
undersökningar.19
I detta fall har barnet en teori om vad som händer vid en viss
handling baserad på tidigare kunskap och testar denna teori genom att genomföra
handlingen för att se ifall teorin stämmer.
Syftet med denna uppsats är inte att generera ny data till ämnet intern marknadsföring.
Avsikten är snarare att testa två utvalda hypoteser som tagits fram i artikeln ”The impact of
internal marketing activities on external marketing outcomes” och se om dessa leder till
16
Cäker, M., 2000, s. 15.
17
Gunnarson, R., hämtat 2004-04-05, kl. 16:10.
18
Wiedersheim-Paul, F., et al., 1999, s.198.
19
Ibid. s.199.
8

Metod
arbetslojalitet, arbetstillfredsställelse och förtroende för ledningen. Således kan sägas att
denna undersökning ligger mer åt det deduktiva hållet. Arbetet är baserat på redan befintlig
teori och slutsatserna avser leda till att testa hur giltiga teorierna är. Dessutom avses att se om
det går att göra förutsägelser kring vad som krävs för att få en effektiv intern marknadsföring
som leder till arbetslojalitet, arbetstillfredsställelse och förtroende för ledningen.
2.2 Vetenskapligt synsätt
Inom vetenskapsfilosofin finns dessutom två huvudriktningar som är av vikt att tänka igenom
kring hur man ska förhålla sig till undersökningen. Dessa båda är positivismen och
hermeneutiken.
Att försöka definiera begreppet positivism kan anses som komplicerat eftersom begreppet kan
ha olika innebörd beroende på vilken litteratur som används. I detta sammanhang kan sägas
att positivism är en doktrin som står för en kunskapsteoretisk ståndpunkt som förespråkar en
användning av naturvetenskapliga metoder vid studiet av den sociala verkligheten och alla
dess aspekter. Begreppet gör samtidigt en tämligen skarp åtskillnad mellan teori och forskning
där forskningens roll i detta sammanhang är att pröva teorier och tillhandahålla material för
uppställandet och utvecklingen av lagar.20
Utmärkande för en positivistisk tradition är betonandet av ett ”vetenskapligt förhållningssätt”
och ”vetenskaplig metod” inom ramen för en empiristisk kunskapsteori. Inom positivismen
tas avstånd från metafysik spekulation, dvs. allt som inte är verkligt och iakttagbart 21
.
Kunskap baserad på iakttagelser och prövbara hypoteser ska sättas i deras ställe.22
Hermeneutikens grunder härrör från början i det synsätt som utformades för tolkning eller
förståelse av texter, framför allt teologiska texter. Grunden för hermeneutiken är den centrala
idén att den forskare som analyserar en text ska försöka få fram textens mening utifrån det
perspektiv som dess upphovsman haft. Det inbegriper en fokus på den historiska och sociala
kontext i vilken texten producerades.23
Hermeneutiken kan således användas som
samlingsbegrepp för de forskningsideal vars huvudsyfte är att tolka och förstå. Dessa
forskningsideal är betydligt mera heterogena och svårfångande än den positivistiska.24
Det synsätt som använts i uppsatsen kan främst hänföras till positivismen, då våra känslor och
spekulationer inte styr det vetenskapliga arbetet. Iakttagelser och reflektioner finner stöd mot
fakta som kan säkerställas genom empiriska undersökningar och logiskt resonemang.25
Följaktligen innebär detta resonemang att teorins syfte är att antingen verifiera eller förkasta
hypoteserna som prövas. Vi vill på det sättet göra det möjligt att på ett så objektivt och
värderingsfritt sätt som möjligt ta ställning till resultatet.26
2.3 Undersökningsansats
För att angripa problemet är vi i behov av att bestämma vilket angreppssätt som är mest
användbart utifrån undersökningsproblemet och syftet med undersökningen.
20
Bryman, A., 2002, s. 24 f.
21
Lundahl U, et. al., 1999, s.39.
22
Molander B., 1998, s. 178.
23
Bryman, A., 2002, s. 370.
24
Lundahl U, et. al., 1999, s. 44 f.
25
Wiedersheim-Paul L, et. al., 1999, s.197 ff.
26
Bryman, A., 2002, s. 24 f.
9

Metod
Vid alla empiriska undersökningar är valet av metod ett viktigt beslut 27
. En förutsättning för
undersökningar är att kunna samla in, analysera, tolka och presentera data. Det finns två
övergripande sätt att dela in data, dels genom kvantitativ metod och dels genom kvalitativ
metod 28
.
Kvantitativ metod kan i dessa sammanhang ses som en forskningsstrategi som fäster
tyngdpunkt vid kvantifiering när det gäller insamling och analys av data. Den kvantitativa
metoden innehåller ett deduktivt synsätt på förhållandet mellan teori och empiri, där tyngden
ligger på prövning av teorier.29
Till motsats av kvantitativ strategi kan kvalitativ forskning
uppfattas som en forskningsstrategi som i regel utgår ifrån ord och inte kvantifiering under
insamlingen och analysen av data.30
Vi har valt att utreda problemet utifrån en kvantitativ undersökningsansats vid
sammanställningen och analys av data. Anledning till detta val av angreppssätt är baserat
utifrån undersökningens art, det vill säga befintlig teori testas mot empiriskt underlag.31
Dessutom anses denna ansats vara att föredra då undersökningen går ut på att hypoteser
deduceras från teorin för att sedan prövas empiriskt 32
. En ytterligare anledning som kan
styrka valet av undersökningsansatsen är det faktum att vi ej avser att tolka vid analys av den
insamlade informationen från vår empiriska studie mot den teoretiska referensramen.
2.4 Undersökningsmetod
För att samla in information till denna uppsats har vi tagit ställning till vilken metod som är
mest lämplig i detta fall. Även här gäller det att avgöra vilken typ av kvalitativ eller
kvantitativ metod som är mest lämplig utifrån undersökningsproblemet och syftet med
undersökningen.
Inom den positivistiska vetenskapsteorin är det vanligt att en kvantitativ undersökningsansats
tillämpas. Tillvägagångssättet vid framställning av empiriskt underlag bygger mer på en
kvalitativ metod där vi har som avsikt att ta del av respondenternas egna åsikter och
uppfattningar. Att tillämpa en kvalitativ undersökningsmetod torde uppfattas som opraktiskt
enligt vissa förespråkare, men detta innebär inte att denna undersökningsmetod inte går att
använda. Att använda ett positivistiskt förhållningssätt och ha en kvantitativ
undersökningsansats innebär inte att man tvunget måste använda en kvantitativ
undersökningsmetod. Det som styr valet av undersökningsmetod är istället den teknik som
används för att samla in data.33
I vårt fall ansågs kvalitativa intervjuer vara lämpligast då tanken bakom att använda
intervjuer är att den intervjuade skall lyfta fram och berätta om de områden som håller på att
undersökas 34
. Med detta menas att helhetsperspektivet och sammanhanget är viktigare än
delarna. Detta medför att verkligheten inte påtvingas någon förutbestämd eller begränsad
struktur utan undersökningsmetoden blir mer anpassningsbar till den specifika situationen.35
27
Lundahl, U & Skärvad, P. H., 1999, s. 113.
28
Christensen, L., et al., 1998, s. 46.
29
Bryman, A., 2002, s. 35.
30
Ibid. s. 35 .
31
Lundahl U, et. al., 1999, s.40.
32
Bryman, A., 2002, s. 78.
33
Ibid. 33-42.
34
Hartman, J., 1998, s. 45.
35
10

Metod
Vidare stämmer den använda undersökningsmetoden mest överens med det kvalitativa
perspektivet då det är möjligt att genomföra en mer djupgående undersökning grundad på
ostrukturerade och semistrukturerade frågor. Vi valde därför att med ostrukturerade samt
semistrukturerade frågor genomföra ingående intervjuer med intervjupersoner från Öhrlings.36
Intervjuerna hade en hög grad av standardisering. Med detta menas att vi innan
intervjutillfället utformat de intervjuområden som vi sökte svar kring. Däremot har
struktureringen varit av en lägre grad då svarsutrymmet för de intervjuade har varit bred och
intervjun mer haft karaktären av ett samtal.
Figur 3: Olika intervjutyper.
Intervjuer där man önskar
göra en kvantitativ analys av
resultatet.
Intervjuer där man önskar
göra en kvalitativ analys av
resultaten.
Fokuserade intervjuer.
Intervju med öppna frågor.
Hög grad av Strukturering Låg grad av Strukturering
Hög grad av
Standardisering
Låg grad av
Standardisering
Källa: Patel, R. & Davidson, B., 2000. s. 62.
Detta val av intervjumetod ligger mer åt det ostrukturerade/semistrukturerad hållet och kan
klassas som en kvalitativ undersökningsmetod. Intervjun med HR-konsulterna kan anses som
semistrukturerad i och med de på förhand upplagda diskussionsområden som kan utläsas i
bilaga 5. Intervjun med revisorerna (respondenterna) kan anses vara mer ostrukturerade då vi
inte hade några fasta frågor, istället inflikades följdfrågor i takt med intervjun.
Intervjuprocessen blir i detta fall mer flexibel och vi kan då bättre få svar på det som
intervjupersonen uppfattar vara viktigt vid förklaringen av händelser, mönster och
beteenden.37
En kvantitativ undersökningsmetod skulle medföra svårigheter att samla in relevant
information från respondenterna. Vårt undersökningsområde ställer krav på de känslor och
attityder som har varit inblandade till respondenternas uppfattningar kring de undersökta
fenomenen. En kvantitativ metod som utgår ifrån enkätundersökningar anser vi därför inte
skulle vara att föredra eftersom den inte tar hänsyn till känslor och andra affektiva faktorer.38
För att få belägg för dessa faktorer erfordras direkta kontakter med respondenterna. Utifrån
detta resonemang har vi valt att utgå ifrån den kvalitativa metoden.
Ett annat argument som förstärker valet av undersökningsmetod är det faktum att
revisionsbranschen vid undersökningstillfället befinner sig i en hektisk period med hög
frekvens av klientkontakter. Med detta i åtanke framfördes förslaget om att basera
undersökningen på ett par djupare intervjuer för att på så vis få fram mycket information på
kort tid och därmed inte belasta företaget mer än nödvändigt.
36
Holme, I. M & Solvang, B. K., 1997, s. 78.
37
Bryman, A., 2002, s. 301.
38
11

Metod
2.5 Tillvägagångssätt
Här redogör vi hur vi har gått tillväga vid val av sekundärkällor och primärkällor.
2.5.1 Teoretisk datainsamling
I det inledande skedet av denna uppsats avsåg vi skriva om ämnet humankapital. Vi läste in
oss på litteratur kring ämnet och sökte artiklar skrivna inom detta område med bland annat
sökorden humankapital, human resources och strukturkapital i databaserna ABI/Inform,
EBSCO, Emerald och ELIN@Mälardalen. Då vi efter många övervägande ansåg detta
område vara väldigt omfattande sökte vi hjälp av vår handledare Tobias Eltebrandt. Detta
möte mynnade ut i att vi bestämde oss för att smalna av vårt sökande till att beröra hur företag
via relationsmarknadsföring kan påverka humankapitalet.
Vi återgick därmed till att söka litteratur inom ämnet relationsmarknadsföring. Då vi läste det
material som vi fann insåg vi att internmarknadsföring är en viktig komponent inom
relationsmarknadsföringen för att uppnå varaktiga effekter på den externa marknadsföringen.
Vi återgick därmed till att söka litteratur nu med avsikten att finna relevant litteratur inom
ämnet intermarknadsföring. Vi sökte på nytt i de databaser vi sökt i tidigare men nu med
sökorden internal marketing, internal marketing activities och dess svenska översättningar
internmarknadsföring och internmarknadsföringsaktiviteter. Många av de artiklar vi fann
hade hänvisningar till eller var skrivna av de traditionella förespråkarna inom detta ämne,
författarna Grönroos, Gummesson, Kotter med flera.
Den tanke vi initialt hade var att göra en sammanställning över dessa författares teorier inom
ämnet för att sedan använda denna som underlag för en empirisk studie. Denna tanke
avfärdade vi då vi vid vidare litteratursökning fann en vetenskaplig artikel som sammanställt
vad ovanstående författare, samt fler därtill, skrivit om ämnet39
. Denna artikel hade funnit att
internmarknadsföringen bestod av sex aktiviteter som tillsammans ansågs leda till lojalitet,
arbetstillfredsställelse och förtroende för ledningen. Dessa komponenter är enligt författarna
nödvändiga för att företag ska lyckas få medarbetarna bete sig på ett sådant sätt att företaget
kan uppnå en effektiv externmarknadsföring. Det som denna artikel dessutom hade gjort var
att de hade ställt samman sex hypoteser som de inte testat empiriskt. Det var detta som kom
att bli vår utgångspunkt i skrivandet i denna uppsats.
2.5.2 Urval
För att testa hypoteserna behövde vi ett lämpligt företag med en HR avdelning som aktivt
arbetade med personalfrågor. Det enda krav vi hade i initialskedet var att företaget skulle
finnas i Mälardalsregionen och att det skulle vara ett tjänsteföretag. Anledningen till att vi
ville genomföra undersökningen hos ett tjänsteföretag var att vi ansåg att denna typ av företag
borde ha en utvecklad HR avdelning där stor fokus ligger på att få medarbetaren att agera på
ett sätt överensstämmande med den bild företaget vill förmedla
I ett tidigt skede kom vi i kontakt med KPMG som är ett revisionsföretag med kontor i
Västerås. Anledningen till detta var att vi i tidigare kurser haft föreläsningar med Lars
Kjellström som är auktoriserad revisor och delägare i deras kontor i Västerås. Vi hade även
kontakt med andra revisionsföretag innan vi till slut valde Öhrlings som vår samarbetspartner.
Öhrlings uppfyllde väl de kriterier vi satt upp för val av företag. Anledning till varför valet
inte föll för de övriga revisionsbyråerna är på grund av det faktum att de personer vi kom i
39
Bansal H. S., et al., 2001.
12

Metod
kontakt med ej hade möjligheter att delta i vår empiriska undersökning på grund av tidsfrist.
Öhrlings engagerar sig starkt i studentfrågor varför detta kan ha varit en bidragande anledning
till att företaget två år i rad har fått utmärkelsen som branschens attraktivaste företag av
Sveriges ekonomstudenter. Företaget har inte enbart uppmärksammats av studenter utan även
av yrkesverksamma konsulter inom IT, Management och Revision. Dessa utsåg 2003
Öhrlings till den attraktivaste arbetsgivaren i landet. Dessutom har det visat sig att Öhrlings
har rankats som en av Sveriges bästa arbetsplatser i en EU-finansierad undersökning som
genomförts av konsultföretaget Oxford Research. Utöver detta är Öhrlings ett globalt företag
med en välutvecklad HR-avdelning.40
Därtill blev vi väl bemötta och de visade ett stort
intresse för vårt valda undersökningsområde.
Tidsramen för denna uppsats kom sedan att avgöra hur vi kom att agera härnäst. Vi insåg
ganska snart att det skulle bli alltför tidskrävande att testa samtliga hypotesers giltighet och
bestämde oss för att avgränsa arbetet till ett par av dessa. För att styrka tillförlitligheten i de
val som vi avsåg göra tog vi hjälp av de två HR-konsulterna på Öhrlings. Vi genomförde ett
inledande möte vars form var av semistrukturerad karaktär för att utreda mest lämpliga
aktiviteter för revisionsbranschen.41
De aktiviteter som vi med fördel skulle kunna testa menar
de var medbestämmande och vidareutbildning.
Vi ville ta reda på HR-konsulternas uppfattning inom området. Utifrån detta hade vi möjlighet
att formulera ett relevant frågebatteri. Standardisering och strukturering skulle ha minskat
våran möjlighet att ta till oss respondenternas uppfattningar. Utifrån de områden som vi i
samråd med HR-konsulterna valde sökte vi ytterligare litteratur för att fördjupa våra
kunskaper för att kunna sammanställa ett effektivt intervjuunderlag för den empiriska
undersökningen. Vi fick under intervjun ta del av interndokument som kom att användas som
komplement till den information HR-konsulterna delgivit oss. Denna information kom sedan
att ligga till grund för den efterkommande empiriska studien.
Vi har gjort ett bedömningsurval istället för ett representativt sannolikhetsurval där vi efter
vissa kriterier valt ut undersökningsenheter som bedömdes vara intressanta för vår
undersökning 42
. Vi visste att vi behövde ett kunskapsintensivt företag med en HR avdelning
som aktivt arbetade med personalfrågor. Samtidigt var vår ambition att hålla oss inom ett
begränsat geografiskt läge och utifrån detta resonemang samt för att uppfylla undersökningens
syfte valdes av bekvämlighetsskäl43
Mälardalsregionen. Valet föll för Öhrlings på grund av
den uppmärksamhet företaget har fått. Därtill var vi medvetna om att Öhrlings har en HR
avdelning, vilket vi tror kommer att underlätta analysen. Detta urval benämns inom befintlig
litteratur extremurval44
.
Ett ytterligare urvalskriterium för att genomföra undersökningen är att respondenterna på
Öhrlings ska uppleva arbetslojalitet, arbetstillfredsställelse samt förtroende för ledning. Initialt
var det svårt att fastställa huruvida dessa existerade. Men det faktum att HR-konsulterna
påvisade vikten av medbestämmande och vidareutbildning ansåg vi som indikationer på att de
skulle uppleva arbetslojalitet, arbetstillfredsställelse samt förtroende för ledning.
40
Årsredovisning verksamheten 2002/2003 för Öhrlings PricewaterhouseCoopers.
41
Se bilaga 1.
42
Lekvall, P & Whalbin, C,. 2001, s. 248.
43
Ibid. 2001, s. 250.
44
Ibid. 2001, s. 249.
13

Metod
En viktig del av empiristudien är att få tillgång till intervjuer som möjliggör en resultatrik och
effektiv datainsamling. Exempel på svårigheter som kan uppstå är: 45
• Att identifiera personer som är intressanta att intervjua.
• Att kontakta dessa personer.
• Att få personerna att medverka.
Urvalet av respondenter utgår ifrån vår syftesbeskrivning. Att vi har valt att intervjua våra
HR-konsulter på HR-avdelningen faller under vårt resonemang om att det krävs nödvändigt
information utifrån HR-avdelningens perspektiv. Den informationen som erhålls ger oss
inblick i hur företaget ser på de aktiviteter vi ämnar beröra samt för att se huruvida det råder
medvetenhet. Vidare är avsikten att informationen ska generera idéer för utformningen av det
frågebatteri som är avsedd för revisorerna.
Beträffande revisorerna intervjuades tre stycken som vi fått tilldelade av Öhrlings.
Tidsperioden revisionsbranschen befinner sig i ligger till grund för urvalets storlek. I samband
med denna uppsats befinner sig revisionsbranschen i en hektisk period med hög frekvens på
klientarbeten på grund av bland annat deklarationsarbeten. Som en följd av detta intervjuades
en revisor i Västerås, en i Eskilstuna och en i Örebro för att inte belasta enbart ett kontor 46
.
2.5.3 Empirisk studie
Intervjuernas form byggde på djupintervjuer som avsågs ta drygt en timme och tjugo minuter
per respondent. I den typ av intervju vi valde bör både intervjuaren och den intervjuade ha en
intervjuguide47
som åskådliggör de områden som skall täckas av intervjun 48
. I början av
intervjun visades den för dem som skulle intervjuas samt att en förklaring gavs om hur
intervjun var upplagd. Guiden låg kvar på bordet som ett stöd under hela samtalet 49
. Eftersom
vår undersökningsmetod är kvalitativ valde vi att arbeta med ostrukturerade frågor för att söka
inblick i området. Guiden presenterades innan intervjun och personen som intervjuades fick
ha guiden tillgodo under hela intervjun. Under arbetet med att utforma intervjuguiden
genomfördes en testintervju med Sandra Benkahla, som är marknadskoordinator på IT-
företaget Leanback, för att se om intervjuguiden hade en korrekt ordningsföljd. Anledningen
till varför Sandra ansågs som lämplig för att genomföra testintervjun är på grund av att denne
är verksam inom en snarlik bransch med fokus på personalfrågor vilket medför att hon är
bekant med de aktiviteter som denna uppsats utgår ifrån.
Vi använde oss av panelintervju, där det är flera intervjuare som intervjuar en person. En
fördel med panelintervjun är att intervjuarna tillsammans kan reflektera över svaren som ges
under intervjuns gång och på så sätt lättare fånga upp de frågor som behöver ett mer konkret
svar. I en panelintervju är det en huvudintervjuare som ansvarar för intervjun och ser till att
intervjun drivs framåt. Vi valde dock att fördela intervjuområdena där respektive person fick
ansvara för sitt område för att denna sedan skulle utforma relevanta intervjufrågor. Under
intervjuernas gång gavs möjlighet för alla att inflika med passande frågor. Indelningen såg ut
enligt följande: Raber hade hand om arbetstillfredsställelse och medbestämmande, Thommy
tilldelades förtroende för ledning och Mohsen behandlade lojalitet och vidareutbildning. De
intervjuade fick syftet för undersökningen presenterad för sig samt att en intervjuguide
45
Lundahl U, et. al., 1999, s. 117.
46
Se bilaga 4.
47
Se bilaga 7.
48
Kylén, J-A., 1994, s. 39.
49
Ibid. s. 39.
14

Metod
överlämnades vid intervjun. Det klargjordes även att respondenternas bidrag är konfidentiellt
och att deras svar därmed ej skulle gå att koppla på individnivå i uppsatsen. Intervjuerna
skedde i miljöer där respondenterna kände sig bekanta och trygga, exempelvis på dennas
kontor. Under intervjuerna användes den sågtandade tratttekniken. Tekniken går ut på att
intervjun börjar med stora övergripande frågor för att så småningom gå över till mer
specifika.50
Figur 4: Den sågtandade tratten
Källa: Jan-Axel Kylen., 1994. s. 52.
Teknikens arbetsgång är att alla intervjuer inleds med steg I. För varje frågeområde i guiden
genomförs sedan stegen II och III, ibland sker en kontroll d.v.s. steg IV intas. Efter steg III/IV
sammanfattar intervjuaren för att sedan gå vidare med steg II för nästa område. Intervjun
avslutas med steg V och VI.51
Vi hade fem olika undersökningsområden52
som vi skulle behandla under varje enskild
intervju. Själva intervjun öppnades med en öppningsfras där respondenten informerades om
avsikten med intervjun samt hur den information som framkommer i intervjuerna ska
användas. Respondenterna informerades om att all information ur samtliga intervjuer skulle
sammanställas till en rapport och att respektive respondent inte kommer att nämnas vid namn
i uppsatsen, allt för att ge bra förutsättningar till en öppenhet mellan intervjuare och
respondenter.
Innan själva intervjun började klargjordes även om respondenten accepterade att intervjun
spelades in på band eller ej. De inledande frågorna var av en mer neutral karaktär för att på ett
lugnt sätt få respondenten att börja berätta 53
. De mer inträngande frågorna kom i mitten av
intervjun för att på slutet mynna ut i en mer oskyldig fråga. Detta upplägg var avsett att få ut
det mesta av själva intervjun. Dessutom ville vi att respondenten skulle gå från intervjun med
en positiv känsla och ansett sig blivit behandlad på ett acceptabelt och respektabelt sätt.54
Varje undersökningsområde började med att respondenten fritt fick berätta om det valda
ämnet. För att intervjuerna skulle rendera i det som avsetts enligt intervjumallen fick
intervjuaren styra samtalet för att få svar på dessa frågor innan vi sammanfattade det som
50
Kylén, J-A., 1994, ss. 44-52.
51
Ibid.
52
Se bilaga 7.
53
Lundahl, U & Skärvad, P. H., 1999, s. 120.
54
Patel, R & Davidson, B., 1994, s. 64.
15

Metod
sagts. När det klarlagts att svaren uppfattats korrekt gick vi in på nästa område som började på
samma sätt som tidigare.
Vi har redovisat resultaten av intervjuerna i sammanfattande form per frågeområde. Vi
redovisar med andra ord den bild som vi fått berättad för oss kring dessa områden.
2.5.4 Bearbetning och analys av data
Insamlingsmetoden av primärdata har, som vi har sagt tidigare, en kvalitativ karaktär där
respondenterna deltar i semistrukturerade intervjuer. Den metod vi valde vid bearbetningen är
mer av kvantitativ art eftersom vi ej avsåg att inlägga egna kommentarer och/eller åsikter 55
.
Detta förhållningssätt stämmer överens med det positivistiska synsättet där förespråkare
menar att vikten ligger i att söka förklara snarare än att skapa förståelse 56
.
Intervjumaterialet som erhållits har vi sammanställt i en sammanfattande form i empirin där
viktiga detaljer och inlägg redogörs mer detaljerat. Hela intervjumaterialet i dess helhet
bifogas som bilaga till uppsatsen för att läsaren ska kunna följa med i de resonemang som
görs i analysen. Vidare är vår avsikt med detta upplägg att försöka undvika den textmassa
som intervjuerna gav upphov till i den löpande texten, vilket vi tror skulle försvåra för läsaren
att följa med i våra diskussioner.
Som ett avslutande steg i undersökningen behandlades intervjumaterialet i analysen för att se
kopplingen mellan empirin och den utvalda teoretiska referensramen. Materialet svarar för
huruvida hypoteserna kan verifieras eller förkastas.57
Inledningsvis analyserar vi den valda
teorin mot det empiriska underlaget för att se om det existerar arbetslojalitet,
arbetstillfredsställelse samt förtroende för ledning för att sedan se om vidareutbildning och
medbestämmande är bidragande faktorer till dessa.
2.6 Kritik
I detta kapitel söker vi ur ett kritiskt förhållningssätt betrakta de metodval som ligger till
grund för uppsatsen samt hur eventuella tillvägagångssätt skulle kunna ha påverkat resultatet.
2.6.1 Metodkritik
Vid intervjuer bör intervjuaren och respondenten mötas personligen. En ömsesidig tillit och
förståelse mellan dessa parter är också att föredra, vilket dock endast är möjligt om parterna
har möjlighet att träffas vid ett flertal tillfällen. Vi är medvetna om att detta kan ha kommit att
påverka intervjuresultaten eftersom det inte har funnits tid att lära känna respondenterna. Om
uppsatsen hade skrivits under en längre tidsperiod hade möjligtvis respondenterna känt en
större tilltro och därigenom svarat ärligare på frågorna. En situation som bygger på närhet och
tillit skapar speciella förväntningar. Respondenten bildar sig en uppfattning om utredaren och
vice versa. Risken med detta är att respondenten svarar på frågorna utifrån hur vederbörande
tror att svaren ska vara, istället för att uppge sina egentliga uppfattningar. Detta är dock något
som antagligen inte har påverkat intervjuerna som ligger till grund för detta arbete eftersom vi
och respondenterna inte träffats mer än vid det specifika intervjutillfället.58
55
Wiedersheim-Paul L, et. al., 1999, s.197 ff.
56
Lundahl U, et. al., 1999, s. 39.
57
Bryman, A., 2002, s. 21.
58
Holme, I. M & Solvang, B. K., 1997, s. 105.
16

Metod
En kvalitativ undersökningsmetod valdes då vi ansåg denna vara mest lämplig på grund av
den arbetsbelastning revisionsbranschen befann sig i under denna uppsats tidsram. Hade
uppsatsen legat under en period med lägre arbetsbelastning hade kanske en kvantitativ
undersökningsmetod såsom enkätundersökning varit att föredra. Detta hade möjliggjort att
fler respondenter kunnat ingå och därmed hade en högre stabilitet59
i frågorna givit en hög
tillförlitlighet i våra slutsatser.
Då intervjuerna var semistrukturerade ledde det till att frågorna inte ställdes i samma ordning
vid samtliga intervjuer och dessutom ställdes ibland följdfrågor efter behov. Då
respondenterna pratade fritt finns det risk att vi gått miste om sådant som respondenterna inte
ansåg vara väsentligt för dem men kan ha varit relevant för uppsatsen. Det förelåg en viss risk
att vissa respondenter kunde komma ifrån ämnet och i de fall detta hände ledde vi dem
tillbaka till ämnet. Den struktur som skulle underlätta intervjuerna missades därmed och vi
uppfattade det ibland svårt att leda intervjuerna i rätt riktning för att få in relevant
information. Fördelen var att svaren blev mer uttömmande och nyanserade.60
Vi använde Mini Disc (MD) vid intervjuerna. Det finns både fördelar och nackdelar med det.
Fördelarna kan vara att vi slapp föra nyteckningar och kunde därför koncentrera oss på
respondenten. Detta ökade smidigheten vid intervjutillfället eftersom all uppmärksamhet
kunde riktas mot respondenten. Detta för att kunna säkerställa att inga viktiga detaljer
försummas. Nackdelen kan vara att respondenterna blir mer reserverad och kanske inte säger
allt de skulle ha sagt annars.61
Ytterligare nackdelar med att spela in en intervju är det faktum
att tekniska problem kan inträffa, intervjun måste avbrytas vid ett eventuellt bandbyte samt att
sammanställningen är en tidskrävande process 62
. Vi upplevde dock inga av dessa
ovanstående nackdelar i samband med intervjuerna och anser att valet av att använda MD var
ett gott val med ett gott resultat.
2.6.2 Urvalskritik
Vårt val att använda ett företag inom revisionsbranschen kan ha påverkat resultatet negativt då
perioden för denna uppsats krockar med en hektisk period då många av revisorerna varit
upptagna med klientkontakter. Trots dessa omständigheter ansåg vi relevansen med att
undersöka denna bransch för att branschen är personalintensiv och Öhrlings bedriver
personalbefrämjande aktiviteter vilket anses som nödvändig för vår valda undersökning. Detta
kan anses styrka vårt val av företag. Vi var på grund av den hektiska perioden även tvungna
att acceptera de respondenter som tilldelades av Öhrlings. Respondenterna har därför valts ut
via ett bekvämlighetsurval som inte är statistiskt korrekt. De har blivit utvalda på grund av
tillgänglighet och bedömd lämplighet från Öhrlings sida. Då vi inte hade möjlighet att
påverka urvalet kan vi endast förutsätta att de utvalda respondenterna är väl insatta i rådande
förhållande på Öhrlings.63
Antalet respondenter blev i detta fall tre revisorer samt två HR-konsulter. En mer nyanserad
bild av valda undersökningsområden hade möjligen erhållits om fler respondenter hade
intervjuats 64
, alternativt att vi gjort en renodlad kvantitativ undersökning med enkäter, samt
att vi kunnat genomföra delar av undersökningen på kontor i storstadsregionerna för att kunna
59
Bryman, A., 2002, s. 86.
60
Lundahl U, et. al., 1999, s 116.
61
Bryman, A., 2002, s. 310.
62
63
Holme, I.M., Solvang, B. K., 1997, s. 101.
64
Ibid. s. 182 f.
17

Metod
generalisera i större utsträckning. Då tidsramen var begränsad till tio veckor ansågs detta ej
genomförbart vid detta tillfälle.
I urvalet nämnde vi att en förutsättning för en fortsatt undersökning torde vara det faktum att
respondenterna på Öhrlings ska uppleva arbetslojalitet, arbetstillfredsställelse samt förtroende
för ledningen. Om motsatsen påvisas, det vill säga om respondenterna inte upplever dessa
kommer syftet som presenterats tidigare i uppsatsen ej vara möjligt att uppnå. Om så blir
fallet avser vi att utreda vad detta eventuellt kan bero på samt redogöra för eventuella åtgärder
som Öhrlings kan använda sig av för att kunna skapa arbetslojalitet, arbetstillfredsställelse
samt förtroende för ledningen.
2.6.3 Källkritik
Inom ämnet internmarknadsföring finns det stora mängder litteratur. Vi har under
litteratursökningsprocessen hittat mycket litteratur som vi inte har kunnat läsa ingående på
grund av tidsramen. En stor del av källorna har endast översiktligt granskats för att avgöra om
den är av vikt för arbetet eller ej, alltså kan vi ha sållat bort värdefulla källor för vårt arbete.
Vi har även använt oss av litteratur som är skrivna i början av 90-talet och kan i vissa fall vara
något inaktuell, men eftersom det mesta av litteraturen är förhållandevis nyutgiven anser vi att
det övergripande litteraturvalet i uppsatsen torde vara relevant. Eftersom viss litteratur är
skriven på engelska kan det ha uppkommit feltolkningar från vår sida vid översättningar från
engelska till svenska.
Då vår uppsats har artikeln Bansal et.al som ramverk är mycket av den sekundärkälla som
använts hämtad utifrån dennes referenser, detta har underlättat litteratursökningen samtidigt
som relevanta källor införskaffas. Dock förhåller vi oss kritiska till det faktum att HR-
aktiviteterna i denna isoleras var och en för sig varför vi tror att fokus försvinner utifrån ett
helhetsperspektiv.
Då valet av respondenter gjordes av Öhrlings kan detta ha påverkat innehållet i det primärdata
som kom att analyseras. Respondenterna kan ha givit oss en mer positiv bild än vad som
faktiskt råder. Denna kritik anser vi dock inte befogad då vi inte förberett respondenterna med
intervjufrågor utan deras svar har varit spontana i direkt anslutning till ställd fråga.
2.7 Granskning av uppsatsen
Det som avgör den här uppsatsens värde är på det sätt vi som författare möjliggör för läsaren
att själv avgöra huruvida arbetet gjorts på ett ändamålsenligt sätt. Det gäller alltså att vi som
författare på ett tydligt sätt visar vad vi avsåg att mäta och hur vi mätte det. Om vi gör så kan
läsaren på ett bättre sätt avgöra resultatets pålitlighet.65
För att visa detta på ett
sammanfattande sätt redogörs för vad vi gjort och hur vi gjort de olika stegen i avsnitt 2.7.1
samt 2.7.2.
2.7.1 Validitet
Eftersom denna uppsats bygger på hypoteser skapade av Bansal et.al i artikeln ”The impact of
internal marketing activities on external marketing outcomes” har vi i så stor utsträckning
som möjligt försökt att använda den litteratur som används i artikeln för att skapa vårt
teoretiska ramverk. Detta ramverk har sedan legat till grund för de frågor som ställdes under
den empiriska datainsamlingen. För att testa hypoteserna ansåg vi det nödvändigt att utreda
65
Thunman, C.G. & Wiedersheim-Paul, F., hämtat 2004-05-07. kl. 10.30.
18

Metod
varje del på ett så grundligt sätt som möjligt för att ge våra slutsatser högsta möjliga värde.
Hade vi valt att avgränsa den empiriska datainsamlingen till att endast beröra frågor som
avsåg visa på en eventuell koppling mellan de interna marknadsföringsaktiviteterna
vidareutbildning, medbestämmande och huruvida de gav upphov till lojalitet,
arbetstillfredsställelse och förtroende för ledning, anser vi att resultatet kunnat bli missvisande
på grund av en otillräcklig undersökning. Det hade kunnat visa sig att alla nödvändiga
komponenter funnits för att verifiera hypoteserna men att vi då inte hade kunnat avgöra om
den lojalitet, arbetstillfredsställelse och det förtroende för ledningen som funnits verkligen
berodde på internmarknadsföringsaktiviteterna vidareutbildning och medbestämmande, eller
om de berodde på andra faktorer.
Beträffande problemområdet som ligger till grund för uppsatsen styrdes den av artikeln som
använts som ramverk. Hypoteserna var redan formulerade men ej testade empiriskt, detta
gjorde att formuleringen inte baserades på våra egna erfarenheter eller vår egen förförståelse.
Valet av använd teori påverkades därför till stor del av artikelns referenser, och därmed det
frågebatteri som kom att användas vid intervjuerna. Vi lade upp arbetet genom att först skapa
en teoretisk referensram innan vi gick in på att börja med de frågor som vi ville ha svar på.
För att minska risken för missförstånd vid frågeställningarna valde vi en semistrukturerad
intervju då vi i detta fall kunnat formulera om frågorna och eventuellt förtydliga dem genom
följdfrågor vid behov. Intervjuerna spelades in på MD och sammanställdes i efterhand i
skriftlig form för att läggas som bilaga i uppsatsen.
För att vi inte skulle analysera felaktig information skickade vi sammanställningarna av
intervjuerna till respektive respondent för att denna skulle verifiera innehållet, innan
materialet behandlades i analysen. Detta gjordes för att kontrollera att det inte uppstått några
missförstånd och för att kvalitetssäkra och därmed öka validiteten av intervjuerna. Då
intervjuerna var semistrukturerade av en mer öppen karaktär med fokus på olika
diskussionsområden kunde vi som intervjuare på ett bra sätt styra intervjun och göra
korrigeringar av formuleringar för att hjälpa respondenterna förstå avsikten med frågorna. Vår
avsikt var att på ett utförligt sätt utreda valda områden för att kunna ta ställning till huruvida
hypoteserna skulle verifieras eller förkastas. För att göra det krävdes en djupare förståelse för
eventuell lojalitet, arbetstillfredsställelse och förtroende för ledningen, än vi kunnat få via
exempelvis en enkätundersökning med tanke på uppsatsens tidsram.
När intervjuerna var klara sammanställdes de i kortfattad form i empiriavsnittet för att sedan
analyseras utifrån den teorin som använts. De slutsatser som dragits bygger på om
vidareutbildning och medbestämmande leder till lojalitet, arbetstillfredsställelse och
förtroende för ledningen. Detta för att påvisa ifall hypoteserna ska verifieras eller förkastas.
Ovanstående resonemang kan tydligt följas i de avslutande kapitlen analys och slutsats.
Valet av metod vid insamling av data anser vi inte påverkat resultatet då vi anser att en annan
typ av metod hade kunnat ge liknande resultat. Vi hade till exempel kunnat använda oss av
enkäter eller telefonintervjuer men det som i dessa fall kunnat påverka arbetet att inte
generera liknade resultat är att dessa metoder är mer tidskrävande. I fallet vad anbelangar
enkäter hade graden av strukturering styrt vilken typ av information som kommit att
analyseras.66
Detta ville vi undvika då vi avsåg att samla in respondenternas egna
uppfattningar.
66
Patel, R & Davidsson, B., 2000, s. 60 .
19

Metod
Det svar som undersökningen genererat anser vi överensstämma med hur situationen är inom
revisionsbranschens landsortskontor i Sverige och vår slutsats bör därför gälla inom denna typ
av verksamhet. Att vi undviker att räkna in hela revisionsbranschen, inklusive
storstadskontoren, är att arbetssättet skiljer sig åt då ansvarsfördelningen ser annorlunda ut
och det är en lägre grad av handlingsfrihet för de nyare assistenterna i teamen. Arbetet sker
även i större arbetsgrupper vid varje projekt vilket kan påverka graden av medbestämmande
hos medlemmarna.
2.7.2 Reliabilitet
Då vi avsåg att testa hypoteser ville vi ha en så pass bred teoretisk referensram att vi skulle
kunna ta reda på vad den eventuella lojalitet, arbetstillfredsställelse och förtroende för
ledningen berodde på. Vi anser att det finns många andra faktorer som påverkar, och för att
vara säkra på ifall det är vidareutbildning och medbestämmande som leder till detta krävdes
en grundlig utredning. Vi ville inte verifiera eller förkasta hypoteserna på för svaga grunder
varpå valet av teori eventuellt kan anses alltför bred. Dess bredd gör det även enklare och ger
en bra insikt i undersökningsområdena, dessutom anser vi att det underlättar för läsaren att
förstå avsikten med våra frågor under intervjuerna. För att välja ut de HR-aktiviteter som vore
mest lämpliga att utreda på Öhrlings tog vi hjälp av de HR-konsulter som bland annat är
ansvariga för Mälardalsregionen, och detta menar vi stärker tillförlitligheten i dessa val. Vi
fick även ta del av interndokument beträffande medarbetarnas möjligheter till personlig
utveckling inom Öhrlings. Dessa dokument kan dock inte bifogas av sekretesskäl, utan det
som vi anser relevant för undersökningen redovisas i empiriavsnittet.
Vid kvalitativa intervjuer är det svårt att genomföra en exakt likadan intervju två gånger, och
därför kan upprepbarheten anses låg vid denna typ av undersökningar. För att underlätta
upprepbarheten har vi dock redovisat intervjuerna i sin helhet som bilaga för att möjliggöra en
eventuell replikering.
Pålitligheten vid intervjuer beror på dem som intervjuar och de tekniker som används vid
intervjutillfället 67
. I vårt fall hade vi begränsad praktisk erfarenhet av djupintervjuer då vi
endast vid ett par tillfällen gjort sådana. För att överbrygga detta faktum försökte vi i stor
utsträckning använda väletablerade tekniker för att bygga upp en väl fungerande intervjuguide
68
. Denna användes sedan som stöd under intervjuerna. En testintervju genomfördes på Sandra
Benkahla den 23 april 2004 och efter vissa mindre förbättringar i intervjuguiden användes den
vid genomförandet av intervjuerna 69
. För att försäkra oss om att inspelningen skulle hålla hög
kvalitet använde vi den MD-spelare med AM-mikrofon (AmplitudModulator) som avsågs
användas vid de riktiga intervjuerna 70
.
Vi tog ställning till vilken struktur som vore lämplig i detta fall och upplägget av vem som
skulle göra vad, under intervjutillfället. Vi tänkte noga igenom de saker som skulle kunna
påverka resultatet i intervjuerna, såsom den miljö där intervjuerna genomfördes och valet av
intervjumetod 71
. Eftersom vi valde en ostrukturerad intervju med öppna frågor ansåg vi det
bäst att vi alla var med för att inflika med frågor beträffande det område var och en var inlästa
på. Vi vägde detta mot att bara vara en eller två under intervjuerna för att få en mer personlig
prägel, men valde det förstnämnda då fördelarna med denna metod övervägde nackdelarna.
67
Thunman, C. G. & Wiedersheim-Paul, F., hämtat 2004-05-10. kl. 09.30.
68
Kylén, J-A., 1994, s. 38-53.
69
Bryman, A., 2002, s. 307.
70
Gunnarson, R., 2004-05-10 kl. 16:46.
71
Wideberg, K., 2002, s. 106.
20

Metod
Valet av att använda bandupptagning under intervjuerna för att underlätta databearbetningen
och inte använda anteckningar motiverar vi med fördelen av att ha möjlighet att lyssna på
respektive intervju i efterhand 72
. Ifall bandupptagningens kvalitet skulle ha varit bristfällig
hade det varit en fördel med att vara tre personer då vi i detta fall kunna komplettera varandra
kring vad som sagts.
Empiriinsamlingen som gjordes anser vi gav en hög tillförlitlighet då våra respondenter
arbetat inom organisationen cirka fem år och därmed bedömdes de ha en god inblick i HR-
aktiviteterna, samt hunnit bilda sig en uppfattning om organisationen. Att respondenterna
arbetat ungefär lika länge och är i samma åldersgrupp kan ses som en nackdel då deras åsikter
kan förväntas vara ungefär densamma. Vi anser dock att detta även kan ses som en fördel i
den bemärkelsen att deras uppfattningar kan klassificeras likvärdigt. Vidare ger det
möjligheter att kategorisera deras svar och detta ger en hög tillförlitlighet i våra slutsatser. För
att minska risken med att dra slutsatser utifrån tre olika personers svar på frågor som kan ha
förståtts på tre olika sätt, sände vi intervjusammanställningarna tillbaks till respektive
respondent innan analysen. Detta för att ge dem ytterligare en möjlighet att kontrollera att
inga missuppfattningar gjorts vid vår sammanställning, och på så sätt öka den interna
reliabiliteten.73
72
73
Bryman, A., 2002, s. 86 f.
21

Teori
3 Teori
I detta kapitel presenteras den teoretiska referensramen som ligger till grund till de hypoteser
som uppsatsen bygger på. Kapitlet inleds med att presentera teorierna kring de två HR-
aktiviteterna medbestämmande och vidareutbildning. Vidare presenteras de teorier som dessa
eventuellt utmynnar i, arbetslojalitet, arbetstillfredsställelse samt förtroende för ledningen.
För att kunna utreda ifall medbestämmande och vidareutbildning leder till arbetslojalitet,
arbetstillfredsställelse och förtroende för ledning måste vi utförligt undersöka varje del för att
kunna ta ställning till ett eventuellt verifierande eller förkastande av hypoteserna. Det är
många faktorer som kan påverka varje del för sig och för att undvika felaktiga slutsatser och
svårigheter vid analysen har vi därför valt att bredda den teoretiska referensramen. Vissa delar
kan vid en första anblick anses irrelevanta för frågeställningen, men ur utredningssynpunkt
har dessa visat sig vara nödvändiga.
3.1 Medbestämmande
Jan Carlzon, före detta VD: n till SAS, har en gång i tiden uttryckt sig så här angående
medbestämmande:74
”... Att befria någon från rigorösa instruktioner, policyn och order, och att ge personen i
fråga handlingsfrihet för att ta ansvar för sina idéer, beslut och aktioner. Det handlar om att
tillvarata och att frigöra dolda resurser som annars hade varit otillgängliga för såväl
företaget och individen själv...”
Medbestämmande kan ses som ett verktyg varigenom ansvar, beslutstagande och idéer kan
fördelas inom företaget. Det handlar om att degradera olika organisationella nivåer inom
företaget där alla kan ges möjligheter att fatta egna beslut och bidra med egna åsikter.75
Innebörden anses ligga på en humanistisk nivå där personalen kan känna att de gör rätt saker
genom att förse dem med möjligheter till självutveckling och ökad självförtroende.
Medbestämmande kan inte installeras utan den måste växa fram. Det handlar om att skapa rätt
förutsättningar för att detta ska vara möjligt 76
. Teoretiskt innebär detta att ge personalen
auktoritet att fatta beslut inom dess arbetsfält utan att bli tillsagda om hur det ska göras. Det
innebär således inte bara att fatta beslut utan även att kunna ta initiativ samt att ha lämpliga
och nödvändiga verktyg för att kunna implementera sina beslut.77
Dessa stödverktyg kan fås
utifrån olika håll som till exempel från ledningen, genom kunskapsstöd och med hjälp av
tekniskt stöd 78
.
Med ledningsstöd innebär att personalen får den information de är berättigade till samt vid
eventuellt behov kunna få hjälp av chefer och arbetsledare. Kunskapsstöd handlar mer om
teknisk sakkunskap inom det arbetsområde individen verkar på. Personalen ska ha kunskaper
och nödvändiga färdigheter för att kunna analysera situationer och för att kunna fatta rätt
beslut. Tekniskt stöd innefattar sådana stöd som kan vara av betydelse för att få tillgång till
vital information. Stöd kan komma från stödpersonalen, datasystem och befintliga databaser.
74
Bowen, D. E & Lawler, E. E. 1992, s. 33.
75
Dunne, P. A & Barnes, J. G. 2000, s. 211.
76
Covey, S. R., et al. 1994, s. 239.
77
Rollinson, D., et. al. 1998, s. 55.
78
Grönroos, C., 2002, s. 384.
22

Teori
Dessa stödaktiviteter går under den gemensamma benämningen handlingsmöjlighet, vilket är
en del av den process där förutsättningarna för handlingsfrihet skapas. Att enbart ge
personalen handlingsfrihet för att få dem att ta eget ansvar är inte fullt gångbart utan att
samtidigt ge dem handlingsmöjlighet. Handlingsmöjlighet innebär således att förse personalen
med de stöd som anses nödvändiga för att kunna fatta effektiva beslut.79
Vi har nu behandlat vad medbestämmande är samt varför företagen ska ge personalen
medbestämmande. Vi vill härmed ställa frågan hur företagen går till väga rent formellt för att
ge personalen tillgång till medbestämmande.
Studier inom detta område indikerar på tre olika sätt företagen kan tillämpa sig av för att ge
personalen medbestämmande:
1. Förslagsdeltagande
Personalen är uppmuntrad till att bidra med idéer genom formella förslagsprogram eller olika
kvalitetsmöten. Dock ändrar inte detta graden av personalens dagliga arbetsaktiviteter utan
här ges enbart utrymme till att komma med rekommendationer. Det är sedan chefen som i
slutändan avgör huruvida rekommendationen ska behandlas och implementeras eller
ogiltigförklaras.
2. Jobbdeltagande
Här bryts arbetsroller upp och omstruktureras efter behov. Personalen känner att deras
arbetsuppgift är viktig och har därför betydlig frihet att själv bestämma över hur uppgiften ska
lösas. Feedback är en viktig faktor här. Att ha ett utvecklande och berikande arbete kan ge
högre arbetsmotivation och tillfredsställelse. Arbetsuppgifterna löses oftast genom
teamarbete. I dessa sammanhang är personalens kompetens en viktig tillgång varför företaget
ständigt bör investera i det humana kapitalet. Investeringar i utbildning är ett tydligt exempel
på detta. Trots de utökade friheterna finns det fortfarande brister på till vilken utsträckning
personalen kan medverka i beslutsfrågor på taktiskt nivå inom företaget. Här är det oftast
chefer i de övre skikten inom företaget som har det sista ordet.
3. Toppdeltagande
Företag som driver denna form av ideologi har som avsikt att samtliga parter inom företaget
ska ha beslutspåverkan. Här handlar det inte enbart om hur arbetsuppgifterna ska skötas samt
hur effektivt det utförs utan här sätter företaget in frågan i ett större sammanhang. Personalen
tar del av information som rör affärsprestationer samt övrig finansiell information. Deltagande
i ledningsfrågor som till exempel inom arbetsenheter är fullt möjligt. Det som är
karaktäristiskt för denna nivå av medbestämmande är personalens möjligheter till delägande
av företagets tillgångar.80
3.2 Vidareutbildning
Utbildning kan definieras som en systematisk utveckling av den kunskap, skicklighet och
attityd som behövs av en individ för att på ett så effektivt sätt som möjligt uträtta uppgiften.
Utbildning gör detta möjligt och är en viktig del av den process som möjliggör att prestera
och att lösa de dagliga arbetsuppgifterna.81
79
Grönroos, C., 2002, s. 384.
80
Bowen, D. E & Lawler, E. E. 1992, s. 39.
81
Chmiel, N., 2000, s. 101.
23

Teori
Det inträffar alltför ofta att de anställda vet för lite om bland annat vilka tjänster förtaget kan
erbjuda. De kunskaper och attityder som utgör en förutsättning för god service kan företagen
åstadkomma genom att ge personalen utbildning vilket är en viktig del i företagens interna
marknadsföringskampanjer 82
. Företagen bör förbereda de anställda på deras arbetsuppgifter
tillräckligt noga, i rätt tid och på rätt uppgifter. Utbildning ska ständigt uppdateras då detta är
en källa till motivation och självkänsla.83
Således är det av vikt att företagen ser aktiviteten
som en kontinuerlig process för att både företaget samt personalen ska dra nytta av den 84
.
Känner sig personalen inte kompetent eller tillräckligt säker på sina arbetsuppgifter är de inte
heller motiverade för att utföra dem 85
. Anställda i tjänsteföretag bör ges möjlighet att
kontinuerligt uppdatera sin kunskap om företaget och dess produkter eller tjänster för att
därigenom leverera tjänster med hög kvalitet som lockar både kunder och anställda till
företaget 86
. Detta kan ske genom intern utbildning bestående av exempelvis seminarier och
kurser. Interna kurser kan präglas av att ledaren eller en mer erfaren anställd delar med sig av
sina kunskaper till personalen vilket kan resultera i att denna kan utröna vilken eller vilka
utbildnings- samt utvecklingsbehov den mindre kunniga behöver. Därför anses det vara
viktigt att personalen ges möjligheter till fort- och vidareutbildning för att utveckla den egna
kompetensen.87
Ju kunnigare en person är, desto lättare är det att ha positiva attityder mot ett visst ämne och
det är nödvändigt för företag att ha klart för sig att attityder sällan kan ändras utan kunskaper.
För serviceföretag kan utbildningen indelas i tre kategorier:
• Man tillägnar sig en holistisk syn på företaget och dess delfunktioner som
tjänsteföretag eller hur det fungerar på ett marknadsinriktat sätt.
• Man tillägnar sig färdigheter om hur olika uppgifter ska skötas.
• Man tillägnar sig särskilda färdigheter i kommunikation och service.
Den första ger en generell grund för att personalen ska kunna förstå servicestrategin. Den
andra sorten som är yrkesutbildning, ger sakkunskap till personalen för att de på ett effektivt
sätt ska kunna göra sina uppgifter och känna sig självständiga. Den tredje sorten av utbildning
bidrar till personalens sociala kunskap som syftar till att styra medarbetarnas attityder och
motivation gentemot kundintresse och servicevilja och förbättra informationsspridningen
inom företaget så att alla, från chefer till städpersonal, får ta del av viktig information som till
exempel arbetsrutiner, varor, tjänsteegenskaper och löften som givits till kunder.88
82
Hogg, G & Carter, S., 2000, s. 112.
83
Pfeffer, J & Veiga, J. F., 1999, s. 43.
84
Chmiel, N., 2000, s. 102.
85
Berry, L. L & Parasuraman, A., 2000, s. 181.
86
Berry, L. L & Gresham, L. G., 1986, s. 80.
87
Chmiel, N., 2000, s. 103.
88
Grönroos, C., 2002, s. 404 f.
24

Teori
3.3 Lojalitet
”Arbetslojalitet kan beskrivas som en anställds relation till, identifiering med, och
hängivenhet till organisationen”89
Lojalitet är ofta en god sak som medför mod, tacksamhet och rättvisa. En lojal person stannar
kvar genom svåra tider och går inte sin väg så fort en känsla av att den svåra tiden kommer att
fortsätta uppkommer. Lojalitet motiverar personer att göra det de ska göra och att göra det de
ska göra väl.90
Lojala medarbetare är den första viktiga punkten i att skapa en effektiv rörelse. Om företaget
vill ha tillfredsställda aktieägare behöver de tillfredsställda kunder och för att ha det krävs
tillfredsställda medarbetare. Detta är extra viktigt för tjänsteföretag som är beroende av att ha
kunskap, intresse, förpliktelse och entusiasm av medarbetarna som förser kunderna med
tjänsten. Lojala medarbetare medför bland annat att företaget inte behöver ha många
rekryteringar som kan vara dyra och tidskrävande. En annons kan attrahera många
arbetssökande och bara att gå igenom dessa ansökningar kan ta en hel dag. Sedan ska
företagen intervjua för att anställa lämpliga medarbetare. Detta kostar också mycket eftersom
det tar långt tid och många intervjuer kräver flera intervjuare.91
För att erhålla lojala medarbetare måste företagen kunna rekrytera personer som är lämpliga
för företaget, kvarhålla de och motivera personerna med en positiv och stödjande
kamratanda.92
Vid rekrytering bör företaget visa att de gör sitt bästa för att skapa långsiktiga anställningar.
Om företaget har ryktet av att vara en långsiktig arbetsgivare kommer detta bidra till att
ansökningar som uppfyller företagets förväntningar om lojalitet kommer in. Men företaget
måste ändå lägga ner tid vid urvalsprocessen för alla poster som ska fyllas, allt för att undvika
misslyckade anställningar. Det företaget bör ta reda på är vad de sökande har för bakgrund
beträffande tiden de har spenderat i en speciell position eller projekt. Det bästa valet vid
rekrytering behöver inte alltid vara att anställa den bäst meriterade sökande eftersom dessa
kan utnyttja företagets värdefulla utbildning och sedan gå över till ett mer välrenommerat
företag.93
Genom att sätta fokus på långsiktiga relationer kan företaget skapa arbetslojalitet
bland personalen för att på så sätt gemensamt försöka uppnå de målsättningar företaget samt
personalen har. Ett ytterligare resultat av detta är att samarbetet mellan de båda parterna
troligen kommer att underlättas.94
Företagen ska alltså anställa personer som har mer kunskaper än genomsnittet och har en stor
lojalitetsfaktor. Ett sätt att göra detta är att rekrytera medarbetare till en post under den posten
som företaget egentligen vill fylla. Om rekryteringen visas vara en framgång kan företaget
belöna den nyanställda med en befordran. Detta kommer att motivera den nyanställda och om
det skulle visa sig att rekryteringen inte var som företaget hoppades på har de mindre problem
att handskas med i form av lön osv.95
89
Bansal H. S., et al., 2001, s. 66.
90
Ewin, R. E., 1993, s. 388 f.
91
Cram, T., 1994, s. 61 ff.
92
Ibid. s. 71 ff.
93
Ibid. 75 ff.
94
Foreman, S. K., 2000, s.130.
95
Cram, T., 1994, ss. 74-80.
25

Teori
För att kontrollera om rekryteringen har skett på bästa möjliga sätt kan företaget göra
bedömningar och utvärderingar tre till nio månader efter rekryteringen för att säkerställa om
den nyanställda har uppfyllt kraven som sattes i början av anställningen. Sedan kan de dra en
slutsats om hur effektiva de är på att hitta och attrahera rätt folk.96
Efter att ha anställt nya medarbetare ska dessa utbildas och för att detta ska ske på ett effektivt
sätt får medarbetare som varit anställd i företaget fungera som mentorer och lära upp de
nyanställda. Detta kan uppfattas som negativt av medarbetarna som har varit anställd ett tag
hos företagen eftersom deras egen effektivitet sänks och går åt till att utbilda personer som
kanske inte ens kommer att stanna kvar i företaget.97
Alltså är ett av de viktigaste förhållandena när företag ska skapa lojalitet att få de anställda att
stanna kvar i företaget. Det finns ingen enskild faktor som håller kvar bra medarbetare. Det är
en blandning av policys, tillämpningar och mönster av beteende som gör detta möjligt. En
viktig faktor är däremot första intrycket. Företagen får bara en chans att inge ett första intryck.
De måste tänka igenom ordentligt vad den nyanställda ska få göra den första timmen, dagen
och veckan. Vem de ska få träffa och i vilken ordningsföljd de ska få träffa dessa personer är
avgörande för vad de kommer att tycka om företaget i framtiden. De nyanställda känner
starkare band till sina medarbetare och får starkare känslor av att höra hemma desto fler
medarbetare de får träffa. Detta gör också att nyanställda vet sin roll i företaget.98
En annan viktig faktor är att de nyanställda ska få tid med kunderna för att på så sätt erhålla
en bättre bild av vad som ska levereras.
”Det var två murare som höll på att gå från en hög av tegelstenar till en byggnadsplats. När
de blev tillfrågade vad de gjorde sa den första - Jag bär tegelstenar. Den andra gav ett annat
svar - Jag håller på att bygga en katedral…”
Alla i ett företag ska alltså känna att de håller på att bygga en katedral.99
En annan viktig beståndsdel som leder till lojalitet hos medarbetarna är motivation.
Personalen känner motivation om de får uppgifter som är utmanande för dem. De som uppnår
ouppnådda nivåer av prestationer känner stolthet. Att uppmuntra de anställda till att utmana
sina kunskaper är fördelaktigt för företagen och leder till bra resultat. Ett annat bra sätt att
skapa motivation är att uppmuntra mental och fysisk kondition genom till exempel
friskvårdsersättning. Friska personer mår bättre och kan prestera bättre.100
96
Cram, T., 1994, s. 71.
97
Mowday, R. T., 1999, s. 390.
98
Cram, T., 1994, s. 80 f.
99
Ibid. s. 83.
100
Ibid. s. 87.
26

Teori
3.4 Arbetstillfredsställelse
Arbetstillfredsställelse kan definieras som:
”Arbetstillfredsställelse kan ses som den anställdes uppskattning för det som är unikt för
dennes arbetsuppgifter och de emotionella erfarenheter dessa leder till”101
Tillfredsställelse är delvis en bedömningsfråga som härstammar från emotionella erfarenheter
från arbetet samt delvis en abstrakt tro om ens arbete. Tillsammans utgör affektiva
erfarenheter och tro det begrepp vi i dagliga tal kallar för arbetstillfredsställelse.102
Howard M
Weiss skriver i sin artikel att arbetstillfredsställelse utgör ett samlingsbegrepp på våra
attityder och de känslomässiga upplevelser vi har gentemot vårt jobb. Vidare anser den
samma att attityd inte är en affektiv eller med andra ord en känslomässig reaktion utan attityd
handlar mer om att kunna utvärdera eller bedöma en specifik situation. Med stöd av detta vill
han betona att begreppen utvärdering/bedömning och våra känslor (känslomässiga
upplevelser) ej är synonymer.103
Detta tankesätt är inte Howard ensam om utan många av
hans kollegor inom beteendevetenskapen delar denna uppfattning där de flesta menar att
arbetstillfredsställelse har att göra med individens attityder samt dennas emotionella
värderingar till sitt eget arbete. 104
Rollinson et. al. menar att begreppet avser att kartlägga
attityder av olika aspekter gentemot jobb som har sin grund i individens förväntningar av
arbetet i sig och dennas faktiska erfarenheter av arbetet.105
Arbetstillfredsställelse refererar till
attityder som den anställde har gentemot sitt jobb, sin roll inom företaget och till företaget i
stort. Engagemang i arbetet är beroende av hur individen identifierar sig psykiskt med arbetet
och engagemang i företaget härrör till hur individen förhåller sig till och identifierar sig till
företaget i stort. Desto bättre individen kan identifiera sig med företaget ju mer lojal blir
denna och därmed ökar arbetstillfredsställelsen och motivationen vilket leder till att vilja
engagera sig i företaget.106
Efter att ha granskat och läst igenom studier om vad arbetstillfredsställelse innebär kan vi
ställa oss bakom ovanstående forskares definitioner av begreppet. Vi avser härmed att i
fortsättningen referera till att arbetstillfredsställelse har att göra med våra attityder och de
erfarenheter vi har skapat oss under vår tid som anställd.
Arbetstillfredsställelse och motivationsfrågor är viktiga och centrala frågor för att minska eller
reducera hög personalomsättning, för att skapa kvalificerade arbetsuppgifter och för att kunna
utveckla tillfredsställande och effektiva arbetsrelationer. Att chefer på olika nivåer
koncentrerar sig på det formella, det vill säga den policy företaget har kan leda till och/eller
skapa missnöje bland personalen. Detta på grund av att fokus på målsättning/ar och arbetets
syfte förbises.107
Eftersom personalen utgör den viktigaste faktorn inom tjänsteföretag är arbetstillfredsställelse
än viktigare för att personalen ska kunna trivas med sitt arbete vilket oftast visar sig vid
101
Bansal H. S., et al., 2001, s. 66
102
Weiss, H. M & Cropanzano, R., 1996, s. 2.
103
Weiss, H. M., 2002, s. 174 f.
104
Arnett, D. B., et. al, 2002, s. 89.
105
Rollinson, D., et. al. 1998, s. 137.
106
Dunne, P. A & Barnes, J. G., 2000, s. 215.
107
Timmreck, T. C., 2001, s. 44 f.
27

Teori
”sanningens ögonblick”108
där kunden och tjänsteleverantören samspelar, och för att behandla
kunden med respekt. 109
Drivkraft och attityd gentemot arbetet i sig antas vara resultatet av arbetsuppgiftens karaktär
och den mänskliga relationen som arbetet ger upphov till. Om det existerar något samband
mellan personalens behov och arbetsuppgiften i sig är det troligt att personen i fråga som
uträttar arbetsuppgiften blir motiverad till att utföra arbetsuppgiften samt eventuellt med
excellence.110
Generellt menas att vid upplevd arbetstillfredsställelse kommer personalen att
uträtta ett bra jobb vilket vidare påverkar deras beteende angående servicemedvetenhet 111
.
Befintlig litteratur pekar på ett antal nyckelfaktorer som kan leda till arbetstillfredsställelse.
Dessa är bland annat 112
:
• Arbets- rollbeskrivning
Med arbetsbeskrivning menas att personalen är införstådda med arbetsuppgifterna samt vad
som förväntas av dem. Vetskapen om vad som förväntas av en och en tydlig beskrivning av
arbetsuppgifterna kan leda till att personalen tar sina ansvarsroller på allvar samt att det är
högt troligt att de kommer att uppleva arbetstillfredsställelse.
• Utökade arbetsuppgifter
Med detta menas att personalen kan utföra och uträtta andra arbetsuppgifter som inte behöver
överensstämma med de sedvanliga arbetsuppgifterna. Häri kan personalen känna eget ansvar
samt på egen hand eller i samarbete med kollegor och övrig personal ordna olika aktiviteter
internt för att känna tillfredsställelse på arbetsplats.
• Stolthet över företagets prestationer
Att företaget gör bra ifrån sig externt kan resultera i att personalen känner stolthet över att
associeras med företaget när företaget är framgångsrikt. Stolthet över företaget kan även träda
i kraft då företaget har duktiga och respekterade medarbetare. Att kunna identifiera sig med
sådana framgångsrika personligheter är ett sätt att stärka det egna självförtroendet. Kontraster
kan dock förekomma och då är det inte längre lika aktuellt kanske att vilja likställas med
övriga medarbetare. Betydelsen av hur väl företaget presterar har inte bara visat sig påverka
personalens arbetsinställning positivt utan det har även visat sig bidra till ökad
arbetstillfredsställelse 113
. Det faktum att företaget agerar på en offentlig marknad gör det än
lättare för intressenter och övriga aktörer att ta del av de framgångar som kan kopplas till
företaget och när detta kommer till personalens vetskap ökar deras självförtroende 114
.
• Arbetsmiljö
108
Grönroos, C., 2002, s. 85.
109
Arnett, D. B., et. al, 2002, s. 89.
110
Timmreck, T.C., 2001, s. 44 f.
111
Bauer, K. W., 2000, s. 88.
112
Arnett, D. B., et. al, 2002, s. 89 f.
113
Ibid. s. 92.
114
Ugboro, I. O & Obeng, K., 2000, s. 251.
28

Teori
Arbetsmiljön har en stark påverkan på huruvida vi upplever arbetstillfredsställelse eller inte.
När det talas om arbetsmiljö brukar det i dessa samanhang främst vara två faktorer som är av
betydelse, nämligen den interna relationen med medarbetarna samt den fysiska arbetsmiljön
som sådan. Att personalen har en bra intern relation mellan varandra är viktigt för att det ska
råda en behaglig stämning inom företaget och för att de ska kunna söka trygghet i varandra.
Beträffande den fysiska delen är det viktigt att personalen själva kan bidra med egna förslag
och idéer till utformningen. I och med detta skapas en trivsam atmosfär.
3.5 Förtroende för ledning
När det gäller ordet förtroende kan det innebära en mängd olika saker. Det har gjorts
omfattande forskning inom området till många olika syften, men beträffande den typ av
förtroende som vi menar har det inte varit lika lätt att finna en entydig och användbar
definition. För att reda ut begreppen något kommer här en kort sammanfattning om hur olika
forskare ser på förtroende och hur det uppkommer.
Mycket av den forskning som gjorts inom området kan delas in i fyra olika kategorier115
;
1) Personlighetsforskare med fokus på skillnader mellan individer, menar att förtroende
som ett karaktärsdrag växer fram genom personliga erfarenheter och sociala kontakter
med andra människor.
2) Psykologer engagerade i experimentella studier har en tendens att basera sin definition
på handlingar utförda av individer.
3) En tredje kategori forskare ser förtroende som den sociala verkligheten vi lever i.
4) Sociologerna som är den fjärde och sista kategorin forskare avviker från de övriga och
intresserar sig istället för idén att förtroende är en egenskap i kollektiva grupper.
Det sätt att se på förtroende som passar denna uppsats bäst måste nog anses vara den fjärde
kategorin, då den innebär att hänsyn tas till den specifika kontext som undersökningen
genomförs i.
Liksom det finns olika sätt att undersöka förtroende finns det också olika sätt att definiera
begreppet och forskningen kan inte enas om en gemensam syn om vad det egentligen är. 116
Trots detta kan det utskiljas vissa centrala kännetecken som avgör hur vi valt att definiera
begreppet.
Begreppet innefattas enligt forskningen av erfarenheter baserade på kunskap, känslor och
intentioner gentemot en person, objekt, system eller i vårt fall en grupp personer 117
. Bansal
et.al’s definition av begreppet lyder; ”till den grad någon är villig att tillskriva goda
intentioner och ha förtroende för de handlingar som görs av ledningen”118
, och är den
definition som vi kommer att använda som utgångspunkt i detta arbete.
Mer makt och handlingsfrihet åt personalen kräver att företaget ständigt söker underhålla
tillitsfulla relationer mellan ledning och anställda. Här gäller det att chefspersonalen måste
visa att de respekterar de anställdas handlingsfrihet att analysera situationer och fatta beslut.119
115
Murray, C. C & Payne, R.L., 1997, s. 205 f.
116
Ibid. 1997, s. 207.
117
Ibid. 1997, s. 206.
118
Bansal, H. S., et al., 2001, s. 66.
119
Grönroos, C., 2002, s. 383.
29

Teori
Det är därför viktigt att chefspersonalen lyssnar och agerar på ett lämpligt sätt samt att de
behandlar och bemöter personalen på ett rättvist sätt 120
.
Att bygga upp ett förtroende är utmanande, men samtidigt komplext och svårt. För att
involvera det i strategiskt tänkande på ledningsnivå krävs att ledningen ser på förtroende ur
alla möjliga synvinklar och försöker påverka framtida förtroende baserat på tidigare
erfarenheter och hur andra gjort för att uppnå det.121
För att förtroende ska uppstå bör
ledningen uppvisa ett par karaktärsdrag för att förtroende skall uppstå inom organisationen.
Vilka dessa är och vad de innefattas av redovisas i punktlistan nedan.
• Integritet: karaktäriserande drag är ärlighet, öppenhet, sanningsenlig och att löften
infrias.122
• Kompetens: de tekniska kunskaperna och färdigheterna som krävs för att fullgöra sitt
arbete, ta beslut och fylla yrkesrollen 123
. Att dessutom ledningen visar på att de förstår
konsekvenserna av att lyckas och att misslyckas 124
.
• Konsekvent beteende: beteende som reflekterar, att man är konsekvent, rättvis,
förutsägbar, diskret och har ett gott omdöme.125
• Lojal eller med välvilliga motiv: associerade med syften, motiv och delade åsikter
och mål, löfte om och vilja om att rädda ansiktet för någon annan person.126
• Öppenhet: en visad vilja att dela med sig av idéer och information på ett fritt och
omsorgsfullt sätt.127
• Visar intresse och respekterar andras välmående: Att involvera och dela med sig
av organisationens visioner, att visa tillit till andras förmågor och att det inom
företaget eftersträvas en familjär miljö med god dialog.128
Dessa karaktärsdrag kan ibland komma i konflikt med varandra och det är viktigt att det finns
en balans mellan dem. Det som inte heller får förglömmas är att organisationens struktur och
kultur har ett stark inflytande på hur förtroende byggs upp inom organisationerna.129
120
Arnett, D. B., et. al, 2002, s. 21.
121
Huotari, M-L., 2003, s. 35.
122
Murray, C. C., Payne, R. L., 1997, s. 208.
123
Ibid.
124
Huotari, M-L., 2003, s. 35.
125
Ibid.
126
Murray, C. C & Payne, R. L., 1997, s. 208.
127
Ibid. 208.
128
Huotari, M-L., 2003, s. 35.
129
Ibid. s. 35.
30

C-uppsats Företagsekonomi

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

Similar a C-uppsats Företagsekonomi

Similar a C-uppsats Företagsekonomi (20)

C-uppsats Företagsekonomi