1. Organisationstheorie:
Human Relations-Ansatz

2. „Der Mensch im Mittelpunkt.“

3. Human-Relations-Ansatz
Vertreter Quellen Metapher
Hawthorne-Studien
1924-1932
Roethlisberger Roethlisberger/ Organisation wird
Dickson Dickson: als Organismus
Mayo Management verstanden
and the worker
1939
Quelle: Bea, Franz Xaver/Göbel, Elisabeth: Organisation. Theorie und Gestaltung. Stuttgart: Lucius & Lucius 1999, S. 67-77

4. Human-Relations-Ansatz
Organisationsbegriff
institutionell instrumentell tätigkeitsorientiert
Die Organisation Die Organisation,
die eine Unter- Ordnung in der
„Unternehmung“ Unternehmung
ist ein soziales, nehmung hat,
soll ökonomische entsteht durch
humanes und rationale Fremd-
formales, ziel- Effizienz und
Mitarbeiter- organisation und
orientiertes informale
System zufriedenheit
Bewirken. Organisation.
Quelle: Bea, Franz Xaver/Göbel, Elisabeth: Organisation. Theorie und Gestaltung. Stuttgart: Lucius & Lucius 1999, S. 67-77

5. Human-Relations-Ansatz
Menschenbild Methoden Relevanz
Der Mensch ist ein Bedeutung der
soziales Wesen mit informalen Org.
individuellen Werten, Empirische
Gefühlen und Forschung: Zusammenhang von
Erwartungen. Sein Experiment, Arbeitszufriedenheit
Verhalten hängt Beobachtung, und Leistung
von vielen Einflüssen Tiefeninterviews
Soziotechnischer
gleichzeitig ab. Strukturtyp
Quelle: Bea, Franz Xaver/Göbel, Elisabeth: Organisation. Theorie und Gestaltung. Stuttgart: Lucius & Lucius 1999, S. 67-77

6. Wichtige Begriffe
Human-Relations
1 Grundlagen: Hawthorne-Studien
(Western Electric Company, Chicago)
2 Soziales System: Menschen interagieren täglich miteinander und
bilden dabei bestimmte Formen und Muster von Beziehungen.
Humanes System: Jedes Organisationsmitglied ist ein Individuum,
3
das seinen speziellen Background mitbringt.
Formales System: Regeln und Vorschriften, die humane, soziale
4
und technische Beziehungen auf ein gemeinsames Ziel hin.
5 Informale Organisation: Individuen schaffen neben der formalen
Organisation eine informale Ordnung (Lebender Organismus).
Quelle: Bea, Franz Xaver/Göbel, Elisabeth: Organisation. Theorie und Gestaltung. Stuttgart: Lucius & Lucius 1999, S. 67-77

7. Beleuchtungsexperimente
1 Beleuchtungsexperimente in der Relay-Assembly-Group:
Wirkung von Licht (Arbeitsbedingungen) auf Leistung.
2 Ergebnisse uneindeutig: Leistung stieg sowohl bei
besserer wie schlechterer Beleuchtung
3 Arbeitsleistung stieg, wenn behauptet wurde, die Arbeits-
bedingungen hätten sich verbessert, obwohl objektiv falsch.
4 Was sich auf Verhalten auswirkte: das Bewußtsein, beobachtet
zu werden; zu einer ausgesuchten Gruppe zu gehören; verzerrte
Wahrnehmung der Umwelt; zeigen sozial erwünschten Verhaltens…
Quelle: Bea, Franz Xaver/Göbel, Elisabeth: Organisation. Theorie und Gestaltung. Stuttgart: Lucius & Lucius 1999, S. 67-77

8. Beleuchtungsexperimente
1 2. Untersuchungsreihe: Multiple Faktoren experimentell eruieren:
Arbeitszeit Pausenregelung
soziale Berechnung
Vergünstigungen des Lohns
Schwierigkeitsgrad
der Aufgabe Führungsstil
2 Ergebnis: Leistung ist nicht klar berechenbar, sondern abhängig
von individuellem Background der Leute
3 Wichtig waren: Beziehungen untereinander (Teamklima), Verhältnis
zum Vorgesetzten, innere Einstellung zur Arbeit und zur Firma
(Arbeitsmoral) = menschliche Faktoren.
Quelle: Bea, Franz Xaver/Göbel, Elisabeth: Organisation. Theorie und Gestaltung. Stuttgart: Lucius & Lucius 1999, S. 67-77

9. Arbeitsmoral - Promotoren
1 Stark repititive Arbeit führt zu Unzufriedenheit.
2 Der Führungsstil spielt eine wichtige Rolle für Zufriedenheit.
3 Gute persönliche Beziehungen zu den KollegInnen
steigern die Zufriedenheit.
Quelle: Bea, Franz Xaver/Göbel, Elisabeth: Organisation. Theorie und Gestaltung. Stuttgart: Lucius & Lucius 1999, S. 67-77

10. Informelle Organisation
1 Untersuchungsreihe in der Bank-Wiring-Group von 1931-1932
2 Informelle Normen: Gruppenzusammenhalt und
Solidarisierung gegenüber Management.
3 Formelle Hierarchie durch informelle ergänzt und unterlaufen:
Graue Eminenzen – akzeptierte Führungspersonen
Quelle: Bea, Franz Xaver/Göbel, Elisabeth: Organisation. Theorie und Gestaltung. Stuttgart: Lucius & Lucius 1999, S. 67-77

11. Informelle Organisation
„Technische“ Hierarchie „Humane“ Hierarchie
Schwierigkeiten/Herausforderungen:
Strukturveränderung = Veränderung der sozialen Struktur,
erzeugt oft Widerstand, Veränderungswille
gedämpft durch Zukunftsunsicherheit
„Stranger in the city“-Phänomen: Jeder einzelne passt sich mit
seinem Profil an, verändert im sozialen Kontext aber auch.
Quelle: Bea, Franz Xaver/Göbel, Elisabeth: Organisation. Theorie und Gestaltung. Stuttgart: Lucius & Lucius 1999, S. 67-77

12. Menschenbild
economic man complex man
Individuum:
Persönliche physische
Nur über Konstitution mit
materielle Anreize bestimmter Sozialisation,
motivierbar. Geschichte, Kultur,
Familienhintergrund,
Werten, Gefühlen, etc.
Quelle: Bea, Franz Xaver/Göbel, Elisabeth: Organisation. Theorie und Gestaltung. Stuttgart: Lucius & Lucius 1999, S. 67-77

13. Relevanz
1 Bedeutung von informellen Strukturen und deren Beachtung
im Management: Unerwünschte Phänomene lassen sich nicht
„ingenieurmäßig“ reparieren, sondern brauchen tiefes Verständnis
der jeweils konkreten menschlichen Situationen.
2 Zusammenhang Arbeitszufriedenheit und Effizienz:
Kritik: Humanisierung der Arbeitswelt nicht menschlich
motiviert, sondern ökonomisch getrieben.
3 Soziotechnischer Strukturtyp: Unternehmen = technisches
und soziales System. Beides muss beachtet werden.
Quelle: Bea, Franz Xaver/Göbel, Elisabeth: Organisation. Theorie und Gestaltung. Stuttgart: Lucius & Lucius 1999, S. 67-77