1. POLITIEACADEMIE
Bouwen aan een
Community of Intelligence
Succesvolle samenwerking rond
IntelligenceGestuurd politiewerk
Cees Sprenger
Eefje Teeuwisse
Else Pragt
Gieta Bhansing
Agnes Dinkelmans
www.politieacademie.nl
Publicatiereeks Intelligence
Dit is een uitgave in de publicatiereeks van het lectoraat Intelligence van de Politie­
academie. Het lectoraal Intelligence richt zich op het versterken van de kennispositie
op het terrein van intelligence ten behoeve van de politie en het politieonderwijs.
Intelligence is het analyseren van informatie en kennis en deze gebruiken om beslissingen
te nemen over het politiewerk. Het gaat hierbij om het politiewerk in zijn volle breed­
te; opsporing, noodhulp en handhaving. Het Intelligenceproces bestaat uit waarnemen,
informatie ontsluiten, technisch door systemen maar vooral ook uit de hoofden van de
agenten, die analyseren en op basis van die analyse besluiten nemen. Om proactief en
preventief handelen mogelijk te maken en zo bij te dragen aan veiligheid versterkt de
politie het intelligenceproces verder. Door het versterken van de kennispositie omtrent
intelligence draagt het lectoraat hier direct aan bij.
De focus van het lectoraat ligt op het doen van onderzoek dat voldoet aan wetenschap­
pelijke criteria als validiteit en betrouwbaarheid en direct toepasbaar en relevant is voor
politiepraktijk en –onderwijs. Ook bevordert het lectoraat het gebruik van deze kennis
in onderwijs en politiepraktijk. De publicatiereeks is hier een voorbeeld van. In deze
reeks verschijnen naast eigen onderzoeken ook relevante onderzoeken van andere
onderzoekers, docenten, studenten en medewerkers in korpsen. Zo bundelt het lectoraat
de kennis van intelligence en bevordert het lectoraat het gebruik hiervan in het onderwijs
en de politiepraktijk.
10--104-2

3. Bouwen aan een
Community of Intelligence

4. De volgende publicaties zijn verkrijgbaar in de publicatiereeks Intelligence:
1. Mariëlle den Hengst (maart 2010), Informatierijk en toch kennisarm!?;
2. Cees Sprenger, Eefje Teeuwisse, Else Pragt, Gieta Bhansing en Agnes
Dinkelmans (juni 2010). Bouwen aan een Community of Intelligence;
3. Nicolien Kop en Peter Klerks (juni 2010), Alertheid van politiemensen
bij signalen van ‘onraad’;
4. Peter Klerks en Nicolien Kop (augustus 2010), Toekomsten verkennen
voor analisten;
5. Peter Versteegh, Theo van der Plas en Hans Nieuwstraten
(augustus 2010), The Best of three worlds.
Deze publicaties zijn verkrijgbaar bij:
Politieacademie
Lectoraat Intelligence
Postbus 834
7301 BB Apeldoorn
lectoraat.intelligence@politieacademie.nl
Bouwen aan een Community of Intelligence
Succesvolle samenwerking rond
Intelligence-Gestuurd politiewerk
Eindrapportage onderzoek naar de CoI door
het Lectoraat Lerende Politieorganisatie
in opdracht van het programmabureau Intelligence
Politieacademie
Juni 2010
“Kennis is macht, kennissen zijn machtiger”
Uit: Peter Drucker

5. 4 5
Voorwoord
Het programmabureau Intelligence heeft de opdracht gekregen om het National
Intelligence Model in te voeren binnen de Nederlandse Politie. Een belangrijke
opgave die nodig is om het Intelligence-gestuurd politiewerk concernbreed
verder tot ontwikkeling te brengen. Van het begin af aan ben ik me ervan bewust
geweest dat de invoering van het NIM niet alleen met de ‘structurele’ kant
van Intelligence te maken heeft. Intelligence-werk is en blijft tenslotte mensen-
werk. Als je het samen beter wilt doen betekent dat samen leren. Ik ervaar onze
Intelligence organisatie ook als een club mensen die met elkaar aan de slag is en
samen moet leren om dat professioneel te doen.
Eind 2008 kwam ik in gesprek met het lectoraat lerende Politieorganisatie om te
verkennen wat wij konden doen om deze op leren en samenwerken gerichte
dimensie nader te verkennen. Zo ontstond het begrip Community of Intelligence,
dat staat voor het netwerk of samenwerkingsverband van alle mensen binnen
Politie Nederland die het Intelligence-gestuurd politiewerk op een hoger plan
willen brengen. We hebben het lectoraat gevraagd een onderzoek te doen naar de
kansen en mogelijkheden van een dergelijke Community of Intelligence. Ik dacht
toen nog dat je een dergelijke Community op een vrij traditionele, functionele
manier kon organiseren. Inmiddels weet ik beter…
Tijdens en na dit onderzoek heb ik, samen met de leden van mijn programma­
bureau, veel gesprekken gevoerd met Cees Sprenger, de lector lerende Politie­
organisatie. Hij daagde ons vaak uit om te denken en werken vanuit de netwerk­
visie. Dat leverde mooie inzichten op, maar het riep ook vragen op. Bijvoorbeeld
hoe we als programmabureau enerzijds kunnen sturen richting de korpsen (we
hebben een opdracht!) en aan de andere kant juist de verschillende wensen en
ideeën uit de korpsen verder kunnen ondersteunen en stimuleren. De resultaten
van deze gesprekken en van het onderzoek zijn vastgelegd in deze rapportage.
Deze rapportage is bestemd voor iedereen die actief wil werken aan de organisatie
van het Intelligence-gestuurd politiewerk in Nederland of zelfs breder, voor ieder-
een die een bijdrage levert aan Intelligence. Uiteraard neemt het programma­
bureau zelf ook initiatieven om deze CoI verder te stimuleren. Inmiddels zijn we
al op heel wat van de punten die in de aanbevelingen staan actief aan het werk,
samen met de korpsen en de Politieacademie. We nodigen jou uit om mee te
denken en werken een Community of Intelligence. Doe je mee?
Jan ter Mors
Programmamanager Intelligence Politie Nederland

6. 6 7
ISBN 978-90-79149-27-8
© Politieacademie
Behoudens de door de wet gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave
worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming
van de Politieacademie, die daartoe door de auteurs met uitsluiting van ieder ander
onherroepelijk is gemachtigd.
Inhoud
Voorwoord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Samenvatting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Hoofdstuk 1 Denkkader . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Hoofdstuk 3 Onderzoeksresultaten deel 1: . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Waar gaat het in de praktijk al goed?
Hoofdstuk 4 Onderzoeksresultaten deel 2: . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Waar is ruimte voor ontwikkeling?
Hoofdstuk 5 Aanbevelingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Bijlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

7. 8 9
Samenvatting
In dit onderzoek gaat het over de vraag óf en hoe een Community of Intelligence
in de praktijk verder tot ontwikkeling kan komen. Om deze vraag te beantwoor-
den hebben we allereerst gekeken naar waar het mensen in de intelligence
praktijk al lukt om met elkaar samen te werken en effectief kennis en informatie
te delen. In tweede instantie hebben we verkend hoe Intelligence-gestuurd
werken binnen de politie verder tot ontwikkeling gebracht kan worden.
Een Community of Intelligence is geen bestaand begrip, maar is bedacht in
analogie met een Community of Practice (CoP). Een CoP is een – al dan niet
virtuele – groep van professionals die een soortgelijke praktijk uitoefenen en
elkaar opzoeken om van en met elkaar te leren. Het doel van de CoI is om deze
uitwisseling onder professionals die in het Intelligence veld aan het werk zijn te
bevorderen.
De onderzoeksmethode die we gekozen hebben is de Learning History methode.
Dit is een methode die deelnemers uitnodigt om aan de hand van verhalen
over hun praktijk inzicht te krijgen in de wijze waarop goede samenwerking en
informatie- en kennisuitwisseling nu al in de praktijk plaatsvindt. We hebben
in totaal 26 mensen gesproken op zowel strategisch, tactisch als operationeel
niveau.
De belangrijkste thema’s die uit de gesprekken naar voren kwamen zijn:
Samenwerken vanuit overeenkomstige verwachtingen•
Bewustzijn van wederzijdse afhankelijkheid•
Een helder kijkkader op spelregels en resultaat•
Open netwerk: meerdere perspectieven en diversiteit•
Virtuele samenwerking.•

8. 10 11
Er lopen twee rode draden door deze thema’s die aangeven welke ontwikkelrich-
ting op dit moment kenmerkend is voor het Intelligence-gestuurd politiewerk
in Nederland. Ten eerste is dat het verder concretiseren en standaardiseren van
de structurele kant, die omschreven is in het Nationaal Intelligence Model (NIM)
op landelijk niveau en in verschillende documenten en aanpakken in de regionale
korpsen en KLPD. Ten tweede is dat de menselijke kant, die betrekking heeft
op het ontwikkelen van nieuwe en andere manieren van denken en gedragen
die nodig zijn om het Intelligence gestuurd politiewerk op een hoger niveau
te brengen.
De aanbevelingen die we in deze rapportage hebben geformuleerd zijn de volgende:
De focus ligt nu landelijk gezien van het programmabureau Intelligence,•
in opdracht van de Minister en de Raad van Korpschefs io, op het
invoeren van het NIM als ‘standaard’ voor het Intelligence-werk in de
korpsen.
Dit leidt ertoe dat het programmabureau de betrokkenen bij Intelligence
in de korpsen, zoals de korpsprojectleiders, maar ook vele anderen,
zodanig aanstuurt, dat zij de ontwikkelde standaards gaan gebruiken.
Deze sturende relatie, die past bij de structurele kant van het Intelligence
gestuurde politiewerk, veronderstelt een gezagsrelatie. We merkten in dit
onderzoek dat deze gezagsrelatie, ofwel een ‘boven-onder’ relatie, vooral
werkt wanneer er sprake is van natuurlijk of inhoudelijk gezag bij het
programmabureau. Daarnaast heeft het programmabureau ook een
adviserende- en kennisoverdrachtelijke taak in de richting van de
korpsen. Deze taak veronderstelt een horizontale relatie, ofwel een
‘samen’ relatie.
Er ontstaat een gespannen relatie wanneer het programmabureau zich•
beroept op positioneel gezag, bijvoorbeeld door te refereren aan de
afspraken dat het NIM gevolgd moet worden, terwijl de betrokkenen in
de korpsen veronderstellen of vinden dat er een horizontale relatie is of
moet zijn. Meer transparantie over de aard van de relatie kan hierin
verheldering aanbrengen.
De tweede aanbeveling is om netwerkvorming en samenwerking tot een•
specifiek aandachtspunt te maken bij het invoeren van het NIM. Deze
taak vraagt een andere aanpak en vaardigheden dan nodig is voor het
invoeren van de structurele kant van het NIM.
De derde aanbeveling is om te sturen op heldere spelregels en afspraken•
over het delen van informatie binnen de CoI en om het gebruik van
digitale netwerken te stimuleren door ze voor meer mensen open te
stellen en aantrekkelijke basis informatie te bieden.
Inleiding
Dit onderzoek is door het programmabureau Intelligence ingesteld in het kader
van de implementatie van het Nationaal Intelligence Model (NIM). Het NIM
biedt korpsen en medewerkers van de Politie een kader met methoden en besluit-
vormingsprocessen om Intelligence-gestuurd politiewerk vorm te geven. In de
dagelijkse praktijk is gebleken dat goede voorbeelden van Intelligence-werk naast
een goed kader ook een op leren en samenwerken gerichte instelling vraagt. Zo is
het idee ontstaan van een Community of Intelligence (CoI), een netwerk van
mensen die samen werken en leren tijdens het Intelligence-gestuurd politiewerk.
Deze CoI drukt vooral een nieuwe manier van werken uit, waarin alle mede­
werkers die direct betrokken zijn bij de ontwikkeling van Intelligence kennis­
productief samenwerken en op die manier het Intelligence-gestuurd politiewerk
op een hoger plan willen brengen.
Het Nationaal Intelligence Model
De Nederlandse Politie heeft zich als doel gesteld om informatiegestuurd te
werken. Het Nationaal Intelligence Model (NIM) is ontwikkeld als nationale visie
op informatiehuishouding binnen de politieorganisatie. Het NIM maakt ‘de taken
en verantwoordelijkheden op lokaal, regionaal en nationaal niveau helder’. Het
NIM is onderdeel van een bredere ontwikkeling naar informatiegestuurd werken
binnen de Nederlandse politie die in de jaren negentig is ingezet. Eerdere concep-
ten zijn ondermeer het ABRIO, Information Led Policing, Informatie Gestuurde
Opsporing (IGO) en Informatie Gestuurde Politie (IGP). Vanaf 2008 is het
programmabureau Intelligence bezig met het ondersteunen van de implementatie
van het NIM in de korpsen. Twee centrale concepten binnen het NIM zijn ‘sturen’
en ‘wegen’: analisten analyseren informatie (wegen) en op basis van deze
gewogen informatie worden operationele beslissingen genomen (sturen). Het
NIM is bedoeld als politiebrede werkwijze; zowel wijkagenten als politiemensen
op leidinggevend niveau dienen informatiegestuurd te (gaan) werken. Verder
reikt het NIM model van lokaal niveau tot nationaal niveau, ofwel ‘van wijk tot
wereld’. Er werken steeds meer mensen in de praktijk bij de Korps Landelijke
Politiediensten (KLPD) en in de regionale korpsen met en vanuit het gedachte-
goed van het NIM. De inzet is om NIM als werkwijze politiebreed te implemen-
teren. Dit vraagt een verdere ‘omschakeling in het denken en werken’ vanuit
de nu nog veelal individu- en zaakgebonden toepassing van IGP naar een meer op
samenwerking en procesgestuurde aanpak.

9. 12 13
Onderzoek
Dit onderzoek heeft als doel inzicht te krijgen in de kenmerken en de ontwikke-
lingsmogelijkheden van het netwerk van professionals binnen de politie die werken
met en vanuit het NIM.
1HOOFDSTUK
Denkkader
1.1 Wat is een Community of Intelligence?
Een Community of Intelligence is geen bestaand begrip. Het is geconstrueerd
om uiting te geven aan de wens dat alle politiemensen die betrokken zijn bij de
ontwikkeling van het Intelligence-gestuurd politiewerk met elkaar samenwerken
en van elkaar kunnen leren. Het begrip Community of Intelligence is afgeleid van
het begrip Community of Practice. Een Community of Practice is een – al dan niet
virtuele – groep van beroepsbeoefenaren die een soortgelijke praktijk uitoefenen
en elkaar opzoeken om deze praktijk te verbeteren of vernieuwen en van en met
elkaar te leren. Het woord ‘Practice’ duidt op een soortgelijke werkpraktijk. De
werkpraktijk kan concreet zijn afgebakend als beroepsgroep, zoals huisartsen met
een eigen praktijk. Het kan ook een groep mensen zijn met hetzelfde beroep, zoals
een groep onderhoudsmonteurs van kopieerapparaten. Het woord ‘Community’
geeft aan dat de groep beroepsbeoefenaren met elkaar een los of vast verband
vormen. Soms bijvoorbeeld als (beroeps) vereniging, waar al dan niet iedereen lid
van is, soms als informeel verband of netwerk van mensen die elkaar ontmoeten,
mailen of bellen.
1.2 Het Intelligence-gestuurd politiewerk
Er bestaan meerdere opvattingen over en invullingen van het Intelligence-
gestuurd politiewerk. Het Intelligence-gestuurd politiewerk kan gedaan worden
op operationeel, tactisch of strategisch niveau.
In essentie gaat het bij Intelligence-gestuurd politiewerk om het analyseren van
informatie en kennis op grond waarvan beslissingen over de uitvoering van de
politietaak worden genomen (definitie die de SBGI hanteert, 2008). In dit werk-
proces gaat het achtereenvolgens om:
signaleren van ruwe gegevens die nog niet op een medium zijn gevangen;•
data, feiten en gegevens;•
informatie: geïnterpreteerde data;•
kennis: inzichten en verbanden in combinatie en•
Intelligence: actiegerichte informatie die (na besluitvorming)•
leidt tot handelen
(meerdere bronnen, zie ‘Intelligence-gestuurd politiewerk’•
van Kop en Klerks, 2009).

10. 14 15
Wat dit proces in belangrijke mate compliceert, is dat het niet alleen om informatie
en kennis gaat die expliciet is, maar ook om informatie en kennis die impliciet
aanwezig is in de hoofden van mensen. Zo kunnen agenten op straat soms dingen
waarnemen, bijvoorbeeld een samenscholing, die ze niet melden, terwijl deze
(meestal later) wel degelijk van belang blijkt te zijn. Het kan zelfs zo zijn dat
mensen bewust besluiten informatie niet te delen, omdat ze daar geen belang in
zien.
Samengevat kunnen we stellen dat er in het proces van informatie- en kennisdelen
twee soorten kennisdragers zijn: systemen en mensen (Sprenger, 1995). Onder
systemen kunnen we alle mogelijke bronnen verstaan, zoals documenten, boeken,
databanken, films, zakboekjes, tapes, etc. Het gaat in dat geval vrijwel altijd om
expliciete informatie. De menselijke kennisbron bestaat deels uit kennis die
mensen kunnen expliciteren en deels uit informatie en kennis die impliciet is,
soms zelfs onbewust. Of mensen kennis delen is afhankelijk van hun keuze om
dat wel of niet te doen.
1.3 Niveaus van communicatie
De ‘menselijke’ factor van informatie en kennis delen zou beschouwd kunnen
worden als lastig. Het is immers niet volledig mogelijk om het informatieproces
te sturen, omdat mensen zich niet als voorspelbare ‘machines’ gedragen. Er zit
echter ook een keerzijde aan: mensen kunnen zelf ook informatie en kennis
creëren doordat zij intelligentie bezitten. Dat is een andere wijze om hetzelfde
te beschouwen: mensen zijn onderdelen van het systeem dat mede door hun
individuele en collectieve denkvermogen slim kan zijn. Juist dit is ook de aanlei-
ding om te spreken over een Community of Intelligence: een gemeenschap van
mensen die met elkaar informatie en kennis deelt om Intelligence verder te
ontwikkelen. Bij het Intelligence-gestuurd politiewerk gaat het erom een goede
balans en samenhang te bereiken tussen enerzijds ‘informatieprocessing’ en
anderzijds kennisdeling en kenniscreatie in de Community of Intelligence.
Om meer inzicht te krijgen in het ontstaan en de werking van een Community of
Intelligence kan het helpen om meerdere lagen te onderscheiden in de onderlinge
communicatie. Mensen doen dat altijd intuïtief al door bijvoorbeeld onderscheid
te maken tussen de inhoud van een gesprek (wat heb je eraan) en de aard van
de relatie die je hebt met een gesprekspartner (ik durf hem eigenlijk niet te
vertrouwen). In feite spreken we hier over niveaus in de communicatie.
Hieronder is een piramide geschetst die drie verschillende niveaus weergeeft in
communicatie (de Roode, 2009):
Inhoud
Procedure
Proces
De inhoud is in feite waar het in het proces van samenwerken aan Intelligence om
draait. Goede informatie kan leiden tot de juiste acties. Omdat er heel veel infor-
matie is en veel mensen bij het Intelligence proces betrokken zijn moeten er ook
procedures zijn om het informatieproces goed te laten verlopen. Wie verzamelt
welke informatie en deelt die met wie, wie weegt en beslist? Het NIM model
biedt veel van dit soort procedures. Alles is echter gebouwd op een onderlaag die
proces genoemd wordt. Bij proces gaat het in feite om de aard en de kwaliteit van
relaties. Lastig is dat het proces meestal onzichtbaar is. Het vindt vaak non-ver-
baal plaats en zit achter woorden verscholen. Bij proces gaat het vooral om belan-
gen, gevoelens en macht.
Als er binnen een gemeenschap een goed proces bestaat, betekent dat meestal dat
er gezamenlijke belangen zijn, aandacht is voor (elkaars) gevoelens en trans­
parantie bestaat rond macht en invloed. Men spreekt in dit verband wel over
sociaal kapitaal (Cohen en Prusak, 2001). Men heeft vertrouwen in elkaar, ervaart
onderlinge ondersteuning en gunt elkaar iets. Sociaal kapitaal vormt zo de basis
onder de set aan procedures en de uitwisseling van relevante inhouden. Vertaald
naar het Intelligence-werk: de Community of Intelligence vormt de basis onder
het NIM model en een goede uitwisseling van informatie en kennis.
1.4 Hiërarchie versus netwerk
Als we spreken over proces, zo gaven we eerder al aan, gaat het vooral over de
kwaliteit van de onderlinge relaties, vaak uitgedrukt in de mate van vertrouwen.
Onderlinge relaties zijn gebaat bij openheid en transparantie. Een factor die dit
bemoeilijkt binnen het Intelligence-werk is dat de relaties ‘hybride’ zijn. Ener-
zijds wordt de aard van de relaties namelijk gevormd door de hiërarchie in de

11. 16 17
organisatie – er zijn bazen en ondergeschikten, hoger en lager geplaatste functio-
narissen – en anderzijds maken de medewerkers deel uit van een netwerk van
‘kennis­dragers’ waarin zij (mede) zelf kunnen en moeten bepalen met wie ze
samen­werken en kennis delen.
In hiërarchische organisaties gelden echter andere regels rond organiseren en samen­
werken dan in netwerk organisaties. We noemen er enkelen (Castells, 1996):
in een hiërarchie is de aansturing vooral verticaal, in een netwerk•
horizontaal;
in een hiërarchie werkt men met standaards, in een netwerk met•
maatwerk;
in een hiërarchie stellen bazen de norm, in een netwerk bepalen•
medewerkers zelf de relevantie;
in een hiërarchie draait het om positie, in een netwerk om interactie;•
Een hybride organisatie als de Intelligence-organisatie zal pas goed functioneren
als er veel aandacht is voor deze verschillende kanten van de zaak. Dat vraagt om
alertheid op het proces van samenwerken en het creëren van openheid en transpa-
rantie op momenten dat er iets niet helemaal helder is. Deze hybride organisatie
zal de komende jaren stap voor stap verder vorm moeten krijgen en uitkristallise-
ren. Het is een organisatie die niet ‘maakbaar’ is op basis van alleen structuren
en systemen.
1.5 De betekenis voor dit onderzoek
In dit hoofdstuk hebben we de achtergronden geschetst van de ontwikkelingen
van de organisatie van het Intelligence-gestuurd politiewerk. Een aantal span-
ningsvelden die in een dergelijke organisatie kunnen optreden zijn beschreven en
getypeerd. In het vervolg van deze rapportage beschrijven we hoe de samenwer-
king op dit moment in de praktijk verloopt volgens de verhalen van de responden-
ten die deelnamen aan het onderzoek. In de reflectie op de onderzoeksresultaten
komen we terug op de aspecten die in dit denkkader zijn geschetst.
2HOOFDSTUK
Onderzoeksopzet
In het denkkader beschreven we dat een Community of Intelligence eerder een
concept is van een manier van (samen)werken dan een concreet te formuleren
doel of resultaat. Met dit onderzoek willen we vooral inzicht krijgen in de manier
waarop de Community of Intelligence in de politiepraktijk nu al wel of niet
gerealiseerd is. Door in gesprek te gaan met mensen uit de politiepraktijk kunnen
we verkennen of er nu al voorbeelden bestaan van die CoI. Op die manier kunnen
we enerzijds vaststellen of het toekomstbeeld van de CoI realistisch is en ander-
zijds zien hoe deze succesvolle samenwerkingspraktijken tot stand zijn gekomen.
We kunnen zo een beeld krijgen van de ‘natuurlijke’ontwikkeling van deze ‘com-
munities’in de context van de politieorganisatie. Dit geeft wellicht een goed beeld
van de ontwikkelingsmogelijkheden van meer en grotere communities in de toe-
komst. In het verlengde hiervan formuleren we onderstaande onderzoeksvragen.
2.1 Onderzoeksvragen
Onderzoeksvraag 1
Hoe verloopt succesvolle samenwerking in het Intelligence-gestuurd politie-
werk?
Om iets te kunnen zeggen over de ontwikkelmogelijkheden van een CoI is het van
belang om eerst zicht te krijgen op waar het in de politiepraktijk nu al goed lukt
om elkaar te vinden, informatie en kennis uit te wisselen en samen te werken
rondom Intelligence. Dit levert ons informatie op over de succesvolle praktijken
die er op dit moment al bestaan en wat de kenmerken zijn van die praktijken.
Onderzoeksvraag 2
Hoe kan de samenwerking in het Intelligence-gestuurd politiewerk verder tot
ontwikkeling komen?
Een nadere analyse van de succesvolle praktijken van samenwerking geeft meer
inzicht in de stimulerende en remmende factoren om de CoI tot ontwikkeling te
laten komen. Dit geeft inzicht in wat de komende tijd gedaan zou kunnen worden
om deze ontwikkeling te stimuleren en ondersteunen.

12. 18 19
Deelvragen
Bovenstaande onderzoeksvragen hebben we uitgewerkt in een zevental deel­
vragen:
Welke vorm(en) van een CoI is de meest haalbare in de nabije toekomst?•
Welke mensen willen een initiërende rol spelen in de totstandkoming van•
deze Community?
Welke mensen zouden deel kunnen uitmaken van deze Community?•
Hoe zou de organisatie van de CoI het best geregeld kunnen worden?•
Welke mensen zouden deze Community willen en kunnen ondersteunen•
(organisatorisch, facilitair, inhoudelijk) indien nodig?
Hoe kan de CoI verbonden worden met de landelijke organen die binnen•
en buiten de politie die actief zijn in de kennisontwikkeling en overdracht
van het NIM?
Op welke wijze kunnen de processen en resultaten van een dergelijk•
netwerk gevolgd worden?
Welke middelen zijn nodig om een degelijke CoI tot ontwikkeling te•
laten komen?
Langs welke ontwikkelings- en tijdlijn kan deze CoI ontstaan de komen-•
de tijd?
2.2 Methode
Learning History
De vorm van onderzoek die in dit onderzoek is gebruikt is de Learning History
methode. Deze methode is gebaseerd op het opsporen en analyseren van succes-
verhalen in de praktijk. Door middel van concrete verhalen beschrijven mensen
hoe de samenwerking op dit moment verloopt in de praktijk als ze succesvol
werken aan Intelligence. We hebben bewust de keus gemaakt om met meerdere
mensen tegelijkertijd (groep van drie) in gesprek te gaan. Dit biedt de gelegenheid
aan de deelnemers om op elkaars verhalen te reageren en te reflecteren. Op die
manier konden we de verhalen voor een deel meteen valideren (kloppen de
verhalen van anderen met eigen ervaring?) en de rode draden halen uit de
verhalen. Het gaat er bij de Learning History methode om dat meerdere op zich-
zelf staande verhalen samengebracht worden tot één verhaal dat de centrale
kenmerken bevat van alle verhalen. Op die manier kunnen we met de betrokkenen
uit het onderzoek en het programmabureau Intelligence een meer gemeenschap-
pelijk beeld vormen van de CoI.
Deze methode is een ‘waarderende’ onderzoeksmethode. Dat wil zeggen dat de
onderzoekers niet zoeken naar punten waar het fout gaat (ten opzichte van het
wensbeeld), maar juist de succesmomenten hebben geanalyseerd. Veel onder­
zoekers kijken hier vreemd tegenaan, omdat de meeste onderzoeken juist sterk
probleemgericht zijn. In dat onderzoek kijkt men naar de afwijkingen van het
(wens)beeld en analyseert wat er niet goed werkt. Vervolgens probeert men
causale verbanden te leggen tussen verschillende verschijnselen. De waarderende
onderzoeksmethode is niet op zoek naar dergelijke analyses, maar meer naar
goede praktijkvoorbeelden en de werkzame ‘mechanismen’ in die voorbeelden.
Deze mechanismen, die werken in de specifieke context van de politie, bieden een
handvat om op door te ontwikkelen.
2.3 Procedure
Participanten
Tijdens het onderzoek hebben we in de periode van januari tot april 2009 in het
totaal 26 mensen gesproken die op strategisch, operationeel of tactisch niveau
betrokken waren bij de ontwikkeling en uitvoering van IGP. We hebben gekozen
voor groepsinterviews met steeds drie mensen, die werkzaam zijn op deze
verschillende niveaus. Op die manier konden we de verschillende perspectieven
op samenwerking in een gesprek naar voren laten komen.
Opzet
Deel 1: de groepsinterviews
Tijdens het eerste gedeelte van het onderzoek hebben er negen groepsinterviews
plaatsgevonden. Bij ieder interview waren drie deelnemers aanwezig en minimaal
twee onderzoekers. De gesprekken zijn allemaal opgenomen op tape. Tijdens de
interviews hebben we alle drie de deelnemers naar een situatie gevraagd waar ze
(naar eigen oordeel) op een succesvolle manier hebben samengewerkt volgens de
gedachte van IGP. Het laatste deel van het interview hebben we stilgestaan
bij waar de deelnemers zelf nog mogelijkheden zien in de praktijk om de ontwik-
kelingen van IGP verder te bevorderen en waar ze nu nog belemmeringen zien.
Deel 2: de validering
Uit de verschillende interviews zijn een 7-tal thema’s gedestilleerd die een over-
zicht geven van de belangrijkste mechanismen en ontwikkelmogelijkheden. Deze
thema’s hebben we tijdens 2 valideringsbijeenkomsten aan ongeveer de helft van
de deelnemers voorgelegd. Het doel van deze sessies was om te kijken of alle
thema’s herkenbaar waren, in welke mate de deelnemers de thema’s belangrijk
achten en om te verkennen waar concrete mogelijkheden liggen in de praktijk om
de verdere ontwikkeling van de CoI te bevorderen.

13. 20 21
Deel 3: de bespreking met het programmabureau
De laatste stap van het onderzoek was dat we met (een vertegenwoordiging van)
het programmabureau hebben gesproken. In dit gesprek stond de vraag centraal
welke consequenties de thema’s zouden kunnen hebben voor het stimuleren van
de CoI door (met name) het programmabureau Intelligence.
3HOOFDSTUK
Onderzoeksresultaten deel 1: Waar gaat het in de praktijk al goed?
In dit hoofdstuk beschrijven we wat we gevonden hebben als antwoord op de
eerste centrale onderzoeksvraag die in hoofdstuk 2 geformuleerd is: Hoe verloopt
succesvolle samenwerking in het Intelligence-gestuurd politiewerk? We hebben
deze vraag beantwoord door succeskenmerken voor het delen van informatie
omtrent de ontwikkeling van Intelligence te halen uit alle verhalen die door de
respondenten in de groepsinterviews naar voren zijn gebracht. Deze succes­
kenmerken hebben we thema’s genoemd en deze thema’s zijn weer voorgelegd
aan respondenten in twee valideringssessies. Hierbij hebben we gevraagd of de
respondenten de thema’s uit de verhalen herkennen en we hebben een dialoog
gevoerd over de mogelijkheden om het thema verder tot ontwikkeling te brengen.
In deze valideringssessies brachten de respondenten ook een rangorde aan in de
thema’s en zijn enkele thema’s afgevallen. Voor een aantal thema’s zijn tijdens de
dialoogsessies ontwikkelsuggesties naar voren gekomen. Deze suggesties zijn op-
genomen in het hoofdstuk met de aanbevelingen. De belangrijkste thema’s in de
verhalen waren voor de deelnemers (van meest belangrijk tot minder belangrijk):
samenwerken vanuit overeenkomstige verwachtingen;•
bewustzijn van wederzijdse afhankelijkheid;•
een helder kijkkader op spelregels en resultaat;•
open netwerk: meerdere perspectieven en diversiteit;•
virtuele samenwerking.•
We gaan hierna achtereenvolgens op deze thema’s in.
Samenwerken vanuit overeenkomstige verwachtingen
Uit de analyse van de verhalen blijkt dat de respondenten vooral goed kunnen
samenwerken wanneer de onderlinge verwachtingen over de samenwerking
overeenkomen. In grote lijnen merkten we twee verschillende manieren van
kijken naar samenwerking binnen Intelligence op. In de eerste manier van kijken
let men vooral op de gewenste protocollen en besluitvormingsprocedures die
gehanteerd (zouden moeten) worden binnen Intelligence-gestuurd politiewerk
(structuurkant).

14. 2323
een betekenisvolle informatie kan leveren en op die manier kan bijdragen aan
Intelligence-gestuurd politiewerk, heeft de overhand in de succesverhalen.
“We hebben na overlast in de wijk interviews met buurtbewoners gehou-
den. Het probleem leek heel anders te liggen dan van tevoren werd ge-
dacht. We zijn open geweest naar de wijkagenten, waardoor de wijkagen-
ten enthousiast werden en me begonnen te bellen. Anderen haakten aan
en begonnen ook info te delen. Er ontstond samenwerking met partners
met betrekking tot die bepaalde straat: belasting, politie, IND, voed-
sel- en warenautoriteit. Ze gingen samen controles uitvoeren. Ik maakte
overlastanalyses, criminaliteitsanalisten sloten aan, zo gingen we samen
controles uitvoeren en afstemmen op acties. Door vertrouwelijkheid met
elkaar ontstonden er acties. We hadden hetzelfde doel, de overlast moest
naar beneden.”
(één van de respondenten)
De grootste ‘vijand’ van deze succesfactor is het gebruiken van positiemacht,
bijvoorbeeld door het aanleveren of beoordelen van informatie (van hoger hand)
af te dwingen. Dit heeft (bij ondergeschikten) veelal een gebrek aan vertrouwen
tot gevolg.
“Een tijdje geleden vertelde ik tijdens een bijeenkomst iets over een on-
derzoek dat op dat moment bij ons liep. Ik werd er toen op aangesproken,
waar iedereen bij was, dat ik informatie voor mezelf hield en niet wilde
delen. Ik voelde me echt even te kakken gezet. Ik was toch juist op dat
moment mijn informatie aan het delen… Toen ik even later met een aan-
tal collega’s bij elkaar zat, legde ik een link tussen het onderzoek dat een
collega aan het doen was en een ander onderzoek waar ik van wist. Ik
vroeg me meteen af of ik dat wel had mogen zeggen. Ik merk dat ik voor-
zichtiger ben geworden in wat ik wel en niet deel.” (één van de respondenten)
Positiemacht is inherent aan een organisatie waarin meerdere hiërarchische
niveaus en functies bestaan. In de succesverhalen gebruiken de respondenten
deze positiemacht echter juist niet, ten gunste van het handelen vanuit het bewust-
zijn van wederzijdse afhankelijkheid.
De hogeren in rang dwingen dan geen informatie af, maar bieden juist informatie
aan (transparantie) in ruil voor andere informatie. Het credo “Voor wat hoort wat,
eerst geven voordat je kunt ontvangen” is hierop van toepassing. Uit de dialoog
over dit thema bleek dat het bewustzijn aan het groeien is dat de politie ook te
beschouwen is als een netwerkorganisatie.
22
“Binnen ons korps hebben we een systeem ingevoerd dat er voor zorgt
dat we op een effectieve manier omgaan met het inwinnen en sturen op
informatie. De jaarplannen die we hebben voor ons korps zijn vertaald
naar een maand, week en zelfs 24 uurs planning. Zo weten we het hele
jaar waar we onze aandacht op moeten richten. Aan het eind van hun
dienst vullen alle agenten een lijst in ons computersysteem in, die bestaat
uit verschillende items die we van belang vinden. Deze lijsten worden
verwerkt en ingebracht tijdens het 10 uurs moment. Hier wordt bepaald
waar de agenten zich de komende 24 uur op gaan richten. Op deze ma-
nier zorgen we ervoor dat we het keuzeproces goed in kunnen richten.”
(één van de respondenten)
In de tweede manier van kijken let men meer op onderlinge communicatie,
houding en gedrag van elkaar (cultuurkant).
“De leiding stond met de handen in het haar wat betreft de drugsproble-
matiek in een stadje in onze regio, waardoor wij als analyseafdeling de
vraag kregen dit te onderzoeken. We keken wat voor informatie er voor-
handen was en welke informatie binnen kwam bij CIE, inlichtingendienst
en operationele bronnen. Het drugsprobleem zelf bleek wel te kloppen,
maar het verhaal dat eerst vanuit blauw kwam bleek niet te kloppen met
wat er in de systemen te vinden was. We hebben gekeken bij de GGD
wie ze als klant in het afkick­programma hadden. Die gegevens werden
gekoppeld. Toen vroegen we ons af hoe je dit als politie efficiënt kon
oplossen en je het probleem kon tackelen. Blauw ging zich focussen, wij
bekeken wie aan het dealen was en de regionale recherche hield zich be-
zig met import en verkoop. De aanpak was op meerdere niveaus. Ik vind
het redelijk uniek dat er binnen de politie zo breed gekeken wordt. Als dat
eerder was gebeurd, hadden we de drugsproblematiek eerder opgespoord
en was er een hoop ellende voorkomen.” (één van de respondenten)
Welke manier van kijken de overhand heeft is ook bepalend voor wat men
beschrijft als voorbeelden van effectieve samenwerking rondom IGP. Het eerste
perspectief wil de sturing die het NIM nodig zou hebben versterken door gemeen-
schappelijkheid, transparantie en eenduidigheid te benadrukken. Het tweede
perspectief zegt dat de nadruk op sturen meer hoort bij het ‘oude denken’ en dat
het er hier veel meer om gaat om netwerken te stimuleren en te faciliteren.
Bewustzijn van wederzijdse afhankelijkheid
Bij het thema ‘wederzijdse afhankelijkheid’ gaat het om het belang van het
bewustzijn bij samenwerkingspartners dat we in de politieorganisatie wederzijds
afhankelijk zijn van elkaar bij het delen van informatie. Het bewustzijn, dat ieder-

15. 2525
Open netwerk: meerdere perspectieven en diversiteit
In de succesverhalen ervaren de betrokkenen een ‘open netwerk’: er is ruimte voor
meerdere perspectieven en mensen vanuit andere achtergronden zijn welkom.
“Wij zijn de laatste maanden een initiatief aan het doorontwikkelen en
real-time aan het analyseren. Wij zetten mensen van de infodesk en ana-
listen in gezamenlijkheid voor grote schermen en op die manier laten we
de analyse doen. Ze bekijken wat ze aan patronen en series zien ontstaan
en wat dat vervolgens oplevert aan sturingsinformatie. In het verleden
waren mensen van de infodesk informatie aan het vergaren en dat ging
daarna naar analisten. Wat wij nu aan het doen zijn, is die twee werelden
permanent bij elkaar te brengen zodat het een soort Community wordt.
Door verschillende manieren van kijken, verschillende kijkwerelden bij
elkaar te brengen op hetzelfde moment, zie je dat analyses sneller en
beter gaan, en dat er meer informatie uitgehaald wordt. En krijg ik terug
van mijn mensen die daar nu mee bezig zijn. Ze zijn al jaren bezig met
deze producten maar ze merken dat ze nu dingen zien die ze vroeger over
het hoofd zagen. (…) Deze aanpak is afgeleid van integrale concurrentie-
analyses uit het bedrijfsleven.” (één van de respondenten)
In de gesprekken over diversiteit is vooral het belang van jonge medewerkers en
zij-instromers genoemd. Een paar respondenten gaven aan dat jonge en nieuwe
medewerkers belangrijk zullen zijn voor de ontwikkeling van Intelligence-
gestuurd politiewerk. Deze groep werkt van nature al veel meer op een netwerk-
manier met informatie. Het is volgens hen dan ook van belang om deze partijen te
betrekken bij de gesprekken en verdere ontwikkeling van IGP.
“Ik heb ondervonden dat de heerse politiecultuur ervoor zorgt dat zij-
instromers zoals ik niet makkelijk toegelaten worden. Het zijn politie-
mensen die op straat zijn begonnen, en die hebben zich langzamerhand
opgewerkt tot leidinggevende. Zij zien een zij-instromer binnen komen
die rechtstreeks vanuit een opleiding de politoeorganosatei binnenkomt
en die zien ze als een bedreiging voor hun praktijk. Want er wordt heel
erg gedacht in schalen en rangen.” (één van de respondenten)
Virtuele samenwerking
In enkele succesverhalen kwam het thema ‘virtuele samenwerking’ naar voren.
Men gaf aan dat er een goede ‘kiem’is gelegd middels het virtuele kantoor, zij het
dat dit meestal meteen werd gevolgd door de opmerking dat dit nog lang niet goed
genoeg toegankelijk is en door te weinig mensen wordt gebruikt.
24
Een helder kijkkader op spelregels en resultaat
In de succesverhalen blijkt dat de direct betrokkenen over het algemeen beschik-
ken over een helder kijkkader op spelregels en resultaat. Het vaststellen van
spelregels rondom het delen en gebruiken van informatie wordt gezien als een
belangrijk aspect om het vertrouwen van de mensen te vergroten. Vooral aan
de ‘graaizijde’ van de informatie is dit van belang. Wie mag aan de informatie
komen en wat mag hij/zij er mee doen?
“Blueview kan informatie voor iedereen ontsluiten tot niveau 4 (schaal is
1 – 6). Sinds de introductie is de meeste informatie in BVO van niveau 4
naar niveau 5 gekomen. Zo kan niemand er meer bij. Overzie je het ho-
gere doel van het informatieproces? Ben jij eigenaar van de informatie,
of is het bedrijf dat? Dat zie je van hoog tot laag terugkomen.”
(één van de respondenten)
Hoe transparanter de spelregels en autorisaties hoe beter. Naast helderheid over
de spelregels gaat het ook om eenduidigheid en duidelijkheid over het te bereiken
resultaat. Al staat dit soms op gespannen voet met de geheimhouding van sleutel-
informatie, respondenten vonden dat je bij succesvolle samenwerking toch merk-
te dat er gezamenlijkheid is in het resultaat.
“Inmiddels al een tijdje terug stond ik voor een ingewikkelde operatie.
We wisten dat een boot met veel cocaïne aan boord over een maand onze
havens binnen zou komen. Bij zo’n operatie zijn veel partijen betrokken
(douane, justitie etc..) Ik stond toen voor een dilemma. Ga ik de informa-
tie die ik heb al een maand van te voren delen, met het voordeel dat de
verschillende partijen zich vroegtijdig goed voor kunnen bereiden op de
actie en de verschillende aanpakken ook nog eens op elkaar af kunnen
stemmen. Of stel ik dit uit tot het laatste momen,t met het voordeel dat de
kans dat er informatie uitlekt klein is. Ik wilde perse niet dat het mis zou
gaan. Ik heb er toen voor gekozen om een ruime tijd van te voren de key-
players (bazen van de verschillende betrokken eenheden) uit te nodigen
en ze waar mogelijk alle informatie te geven die ze nodig zouden hebben
bij de voorbereiding. Ik heb een beroep gedaan op hun integriteit en ge-
heimhouding. De actie ging uiteindelijk heel goed. Ik denk dat het komt
omdat mensen zien dat je ze serieus neemt, daar krijg je iets voor terug.”
(één van de respondenten)
Het is dan duidelijk waarvoor men informatie verzamelt en verwerkt, er is een
beeld van het gewenste resultaat.

16. 2727
4HOOFDSTUK
Onderzoeksresultaten deel 2: Waar is ruimte voor ontwikkeling?
In dit deel van de rapportage beschrijven we de antwoorden die we gevonden
hebben op de tweede centrale onderzoeksvraag: Hoe kan de samenwerking in het
Intelligence-gestuurd politiewerk verder tot ontwikkeling komen? Deze centrale
vraag is opgesplitst in 7 deelvragen die geformuleerd zijn bij de start van het
onderzoek. We noemen eerst de deelvraag en geven vervolgens aan wat de
respondenten zeggen over deze vraag.
1. Welke vorm(en) van een CoI is de meest haalbare in de nabije
toekomst?
De samenwerking rond IGP komt vooral tot stand als er aan operationele vraag-
stukken gewerkt wordt. Dit zijn samenwerkingsverbanden die steeds voor kortere
duur ontstaan en waar meer of minder mensen met elkaar aan samenwerken.
Tijdens deze samenwerking ontstaan er naast kortdurende relaties ook netwerken
tussen mensen die elkaar kennen en regelmatig weer opzoeken als ze daar
behoefte aan hebben. De binding tussen deze ‘praktijk-communities’ is volgens
de respondenten groot. Daarnaast zijn er ook samenwerkingsverbanden op
beleidsmatig niveau, de SBG Intelligence en sinds kort ook samenwerkings­
verbanden die door het programmabureau NIM zijn geïnitieerd, in de vorm van
de korpsprojectleiders en diverse werkgroepen die met specifieke onderdelen van
het NIM programma bezig zijn. De SBGi heeft een sterk samenwerkingsverband
volgens de respondenten. Dat geldt in veel mindere mate voor de korpsproject­
leiders en de diverse werkgroepen. Binnen de politieacademie is ook een
Community die af en toe samenkomt en informatie en kennis uitwisselt. Daar-
naast is er ook een groep NIM analisten begonnen aan de opleiding die hiervoor
is ontwikkeld. Deze groep heeft volgens enkele respondenten een hoge potentie
om een sterke band met elkaar te ontwikkelen. Uit de verhalen van sommige
respondenten blijkt ook dat zij bij voorkeur ook de grote groep dienders, die
informatie kunnen aanleveren, tot de CoI zouden willen rekenen. Dat is echter
niet de wijze waarop het programmabureau Intelligence naar de CoI kijkt. De
Community krijgt dan weer minder betekenis, omdat het een erg diffuus netwerk
wordt van mensen die elkaar niet (allemaal kunnen) kennen.
26
“Mijn mening is dat vergaderingen snel te groot worden. Bij een netwerk
speelt dit niet. Een virtueel kantoor kun je dan vervolgens gebruiken om
taken en opdrachten weg te zetten. Om het gebruik van het virtuele kan-
toor te stimuleren, laat ik alle informatiestromen via het virtuele kantoor
gaan. Ik zoek dus geen contact via e-mail en stuur geen agenda’s rond.
Wat ik wel merk is dat het bijhouden van het virtuele kantoor wel een van
de eerste taken is die vervalt als ik het druk heb. Het zou reistijd naar
vergaderingen moeten schelen, maar mensen hebben het ‘te druk’. Ik wil
toch doorzetten, omdat ik het een volwassen manier vind van met elkaar
werken. Bij vergaderingen komt er altijd een actielijstje uit met acties die
niemand vervolgens uitvoert. In het virtuele kantoor wordt er gestructu-
reerd op output.” (één van de respondenten)
Men wil de virtuele netwerken opener maken (toegankelijk voor iedereen), al staat
dit op gespannen voet met het belang om bepaalde informatie te beschermen.

17. 2929
4. Hoe kan de CoI verbonden worden met de landelijke organen
binnen en buiten de politie die actief zijn in kennisontwikkeling
en overdracht van het NIM?
De Politieacademie is met naam en toenaam genoemd als een orgaan dat een rol
kan spelen in de actieve kennisontwikkeling en overdracht van het NIM. Met
name door Masterclasses te organiseren, door de opleiding voor de NIM analisten
vorm te geven en te bezien hoe in de opleidingen voor leidinggevenden specifiek
aandacht kan komen voor het leidinggeven aan Intelligence-werk. Ook is de
mogelijkheid genoemd om afstudeerders te verbinden aan thema’s die landelijk
spelen. Een suggestie van één van de respondenten was ook om te werken met de
vorm peer review (een goed voorbeeld hiervan is te vinden in de wijze waarop
landenteams van politie voetbalwedstrijden begeleiden), bij elkaar kijken en
samen evalueren als manier om onderling leren te versterken. In bijna alle geval-
len gaat het om samenwerking tussen verantwoordelijken binnen de politie­
academie en het programmabureau Intelligence.
De respondenten geven aan dat ze zich niet zo makkelijk verbinden met ‘anders-
denkenden’, terwijl juist andere perspectieven en open netwerken van belang zijn
voor goede samenwerking en goede informatie.
5. Op welke wijze kunnen de processen en resultaten van een dergelijk
netwerk gevolgd worden?
Een aantal respondenten gaf aan het met elkaar in gesprek zijn over succesvolle
samenwerking, zoals tijdens dit onderzoek, prettig is, omdat je verschillende
perspectieven met elkaar uitwisselt. Dit soort gesprekken creëert een vorm van
openheid die het mogelijk maakt om te benoemen wat van belang is in de samen-
werking en op welke wijze de samenwerking verloopt. Soms bleek het moeilijk
om open te zijn, met name voor operationele medewerkers in de richting van de
hoger geplaatsten, de leidinggevenden. Men vertrouwde niet altijd dat er goed
met de informatie omgegaan zou worden.
6. Welke middelen zijn nodig om een dergelijke CoI tot ontwikkeling te
laten komen de komende tijd?
Het gaat hier veel minder om fysieke of materiële middelen dan om het creëren
van onderling vertrouwen en wederzijdsheid. Een groter bewustzijn dat samen-
werking een kwestie van geven en nemen is en dat je vaak eerst moet investeren
alvorens je iets mag terugverwachten van de ander zijn belangrijke spelregels. Dit
vertaalt zich ook naar de kwaliteit van ontmoetingen of bijeenkomsten. Liever
ziet men geen eenrichtingsverkeer, maar gelegenheid om onderling (informeel)
uit te wisselen. Wel is vrijwel iedereen ervan overtuigd dat een informatienet-
werk, zoals het virueel kantoor Intelligence of een meer op web 2.0 gebaseerde
toepassing niet weg te denken is uit de samenwerking. Men geeft aan dat er meer
informatie voor iedereen toegankelijk moet zijn. Mensen die voortrekkers zijn
28
2. Welke mensen willen een initiërende rol spelen in de totstandkoming
van deze Community? Welke mensen zouden deel kunnen uitmaken
van deze Community?
Verschillende mensen hebben verschillende Communities voor ogen. Per opera­
tionele zaak zijn er trekkers, die nemen het initiatief voor die ‘praktijk-commu­
nity’. Hier en daar zijn er initiatieven van mensen die een eigen groep mensen bij
elkaar halen om informatie en kennis uit te wisselen in het kader van eigen profes-
sionalisering. Binnen de korpsen zijn er ook initiatiefnemers om de onderlinge
samenwerking te verbeteren, soms de directeur Informatie, soms (aangevuld met)
andere mensen uit de korpsen. Beleidsmatig neemt de SBGi initiatieven en in de
uitvoering van dat beleid is nu het programmabureau Intelligence druk doende
om allerlei initiatieven te nemen, samen en individueel. De meeste respondenten
kijken op dit moment ook vooral naar het programmabureau als het gaat om de
initiërende rol. Er is dus niet sprake van één Community, er zijn binnen deze
Community veel meer samenwerkingsverbanden. We merkten tijdens de gesprek-
ken die we organiseerden in dit onderzoek dat meerdere mensen het juist
ook prettig vinden om uitwisseling te hebben over het Intelligence-gestuurd
politiewerk in een groep met een sterk diverse samenstelling. Op die manier
komen strategische perspectieven in contact met de operationele perspectieven,
de perspectieven van het programmabureau NIM met die van de korpsproject­
leiders en de politieacademie etc. Dit bleek toegevoegde waarde te hebben: er
ontstond bij beide partijen meer inzicht in elkaars werkwijzen.
3. Hoe zou de organisatie van de CoI het best geregeld kunnen worden?
Welke mensen zouden deze Community willen en kunnen ondersteu-
nen (organisatorisch, facilitair, inhoudelijk) indien nodig?
In het denken over CoI hebben we twee ‘perspectieven’ gehoord: het systeem/
structuur perspectief en het gedrags- en cultuurperspectief. Mensen die de
systeem/structuurkant vooral belichten leggen de verantwoordelijkheid voor de
organisatie hiervan bij de mensen die hier functioneel voor verantwoordelijk zijn.
Binnen de korpsen zijn er voorbeelden van eigen systemen, die door trekkers uit
de korpsen op de kaart gezet worden. Landelijk gezien legt het programmabureau
Intelligence de verantwoordelijkheid neer bij aangewezen korpsprojectleiders.
De mensen uit de korpsen zien qua organisatie vooral een rol weggelegd voor
het programmabureau Intelligence. De operationele mensen lijken over het alge-
meen juist erg gevoelig voor de gedrags- en cultuurkant van de samenwerking.
Zij geven aan dat onderling vertrouwen van groot belang is en vinden het prettig
wanneer de relaties wederzijds zijn.

18. 3131
5HOOFDSTUK
Aanbevelingen
De onderzoekers hebben de onderzoeksresultaten besproken met de leden van het
programmabureau Intelligence en een reflectie gemaakt op de resultaten op basis
van het in hoofdstuk 1 geschetste denkkader. Deze analyse heeft geleid tot een
aantal aanbevelingen. De eerste twee aanbevelingen richten zich met name op de
rol van het programmabureau. De derde en vierde aanbeveling zijn relevant voor
alle deelnemers van de CoI.
Aanbeveling 1
Maak de rollen en de aanpak van het programmabureau Intelligence
transparant
De belangrijkste aanbeveling die we op basis van de inzichten uit dit onderzoek
voor het programmabureau hebben is om de rollen en de aanpak van het program-
mabureau transparanter te maken. In de succesverhalen en de analyse ervan
komen steeds twee kanten van het Intelligence-werk naar voren: de ‘structuur’
kant en de ‘cultuur’ kant. We hebben in de gesprekken gemerkt dat veel mensen
dit onderscheid maken, maar dat er zeker geen sprake is van een ‘hard’ onder-
scheid. In het Intelligence-werk lopen deze kanten immers als twee vervlochten
draden door elkaar heen. In het denkkader hebben we aangegeven dat de ‘cultuur-
kant’ bepaalt of er een basis voor de samenwerking is, die leidt tot het ontwik­
kelen van procedures en inhouden die voor alle betrokkenen acceptabel zijn.
Door in dit onderzoek de focus te richten op het samen werken en leren van men-
sen die met elkaar de Community of Intelligence vormen is duidelijk geworden
dat goede samenwerking en kennisdeling zich niet laat afdwingen. Het werkt niet
of zelfs averechts als mensen dwingende richtlijnen krijgen om zich anders te
gedragen. De aard van het Intelligence-werk vraagt juist een ‘netwerkende’
manier van werken, waarin mensen werken vanuit wederzijdse afhankelijkheid
en weten wat ze van elkaar kunnen verwachten. Als het programmabureau de
kwaliteit van het Intelligence-gestuurde politiewerk wil versterken, is het dus
van groot belang deze ‘netwerkende’ manier van werken te stimuleren en (leer)
activiteiten te organiseren die het vermogen om te netwerken doen toenemen.
Deze netwerkende manier van werken staat echter op gespannen voet met de
hiërarchische opdracht van het programmabureau om het Nationaal Intelligence
30
van dit soort systemen geven aan dat ze merken dat het erg moeizaam is om
iedereen mee te krijgen in het gebruik van zo’n systeem.
Bijzondere aandacht is er bij meerdere respondenten voor de rol van de dienders
die straatinformatie kunnen aanleveren. Men benadrukt dat het van belang is
deze dienders inzicht te geven in welke informatie nodig is en terug te koppelen
wat met de informatie gedaan is of gaat worden. Er is zelfs gesproken over
de mogelijkheid om deze mensen te belonen voor het leveren van de juiste infor-
matie, al lijkt het niet eenvoudig hier ook een systematiek voor te ontwikkelen.
7. Langs welke ontwikkeling en tijdlijn kan deze CoI ontstaan de
komende tijd?
De respondenten geven veel voorbeelden van succesvolle samenwerking. Daar-
mee geven ze in feite aan dat er al sprake is van samenwerking, in de meest sterke
mate rondom operationele casuïstiek. Het lijkt dan ook voor de hand te liggen om
in de verdere ontwikkeling van samenwerking rond de methoden van werken in
het Intelligence gebied de inhoud en casuïstiek te zien als een katalysator van de
CoI. Minder bijeenkomsten waarin voortgang van projecten en de opzet van
methoden en procedures ter bespreking zijn, meer bijeenkomsten waar interes-
sante Intelligence cases besproken worden. Dat kan in meer informele settings,
bijvoorbeeld door elkaar op te zoeken en mee te kijken of mee te evalueren (peer
review, zie punt 4.). Zo kan men stap voor stap het netwerk uitbreiden.
Ook de nieuwe mensen die binnenkomen in het Intelligence-werk, de NIM
analisten, bieden goede aanknopingspunten voor de groei van de CoI, aldus
enkele respondenten. Deze groepen kunnen als ‘peergroepen’ ondersteund
worden door Politieacademie of Programmabureau Intelligence en op die manier
een levendig sociaal netwerk blijven vormen, ook als men uitwaaiert naar de
verschillende korpsen. Ook professionaliseringsbijeenkomsten voor leiding­
gevenden en andere professionals in het Intelligence-werk kunnen de samenwer-
king in netwerken versterken. Een tijdlijn is door niemand genoemd of gegeven.

19. 3333
Daarnaast zouden ook andere activiteiten kunnen passen onder deze taak, zoals:
‘Informele’uitwisselingsbijeenkomsten voor mensen uit het Intelligence•
veld, als een (virtuele?) marktplaats waar mensen elkaar kunnen ontmoeten;
Masterclasses, lezingen, informatiebijeenkomsten voor meerdere actoren•
uit het veld, dit om de diversiteit te vergroten. Maak het netwerk dan
bijvoorbeeld ook bewust breder dan alleen de politie;
Ondersteunen van initiatiefnemers van kleinere of grotere samen­•
werkingsverbanden. Waar werken mensen al samen? Zouden zij hulp
kunnen gebruiken om het initiatief groter te maken? Een vorm zou een
masterclass over opbouwen, benutten en onderhouden van netwerken
kunnen zijn.
Aanbeveling 3
Maak heldere spelregels en afspraken over het delen van informatie
Om netwerkend werken in Intelligence te stimuleren is het van belang dat het
helder is welke manier van werken wordt gewaardeerd en welke niet. Een
gemeenschappelijke ondergrond is cruciaal voor een goede samenwerking. Stel
deze spelregels voor het werken met Intelligence-gestuurd politiewerk op in
samenspraak met de betrokken en communiceer ze naar iedereen. Hieruit zou
bijvoorbeeld ook kunnen voortkomen dat dienders beloond worden voor het
verstrekken van goede informatie (ipv bestraft wanneer ze dat niet doen), een
bredere verspreiding van de regels rond het al of niet, smal of breed, delen
van informatie, etc. Hier zouden projecten binnen de politie op het gebied van
integriteit (code blauw) of diversiteit (trots op het korps, Rotterdam bijv) een
voorbeeldrol kunnen vervullen.
Aanbeveling 4
Breng virtuele netwerken verder tot ontwikkeling
Zoals uit het onderzoek naar voren is gekomen, komt het gebruik van virtuele
netwerken moeizaam op gang. Om het gebruik hiervan te stimuleren kan het
helpen de virtuele netwerken toegankelijker te maken, het gebruik ervan te
stimuleren en het gebruiksgemak te verhogen. Hiervoor is het nodig uit de positie
te stappen waarin de potentiële leden van het virtuele netwerk beschuldigd
worden van het niet of te weinig gebruiken van het virtuele netwerk/kantoor. Zorg
ervoor dat het virtuele kantoor voor meer mensen toegankelijk is en werk aan een
informatiebasis die het voor de bezoekers aantrekkelijk maakt om op de site te
komen. Er is een bepaalde hoeveelheid basismateriaal nodig om voldoende
mensen naar de site te trekken. Werk aan de mogelijkheden om het netwerk
interactief te maken, bijvoorbeeld door bezoekers de gelegenheid te bieden zelf
32
Model te implementeren. De minister en de raad van korpschefs i.o. wil dat
de Nederlandse politie volgens dit model gaat werken. Dit leidt ertoe dat het
programmabureau de betrokkenen bij Intelligence, zoals de korpsprojectleiders,
maar ook vele anderen, af en toe vermanend toespreekt om hen te wijzen op hun
verplichtingen. Deze ‘vermanende’rol verandert de relatie in een ‘boven – onder’
relatie, waarin op dat moment geen sprake is van gelijkwaardigheid. Het heeft
over het algemeen een negatieve invloed op de sfeer in de samenwerking.
Onze eerste aanbeveling is om de verschillende rollen die (de leden van) het
programmabureau op zich neemt heel transparant te maken. Als het programma-
bureau aan het sturen is, maak dat dan helder. Doe dit vanuit een hoog bewustzijn
van de belangen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden die alle partijen
hebben. Als het programmabureau aan het ondersteunen is, maak dat dan ook
helder. Geef aan dat de rol niet sturend, maar adviserend of coachend is. De men-
sen uit de korpsen zitten dan zelf aan het roer, het programmabureau biedt onder-
steuning. Omdat hier nu onvoldoende transparantie in is bevelen we aan om
deze twee rollen ook zoveel mogelijk tussen personen te scheiden. Geef aan
wie manager of projectleiders is (sturende rollen) en wie adviseur of coach is.
Onderdeel van deze aanbeveling is om het onderliggende proces (zie denkkader)
explicieter te gebruiken bij de aanpak van het programmabureau. Hierbij kan
literatuur over procesmanagement (de Bruin cs, 2002) in het algemeen of een
aantal specifieke onderwerpen behulpzaam zijn.
Aanbeveling 2
Maak de netwerkvorming en samenwerking binnen Intelligence tot een
specifieke, ondersteunende taak van het programmabureau
Als het programmabureau de Community of Intelligence verder wil ondersteunen
kan dat ons inziens het best door er een specifieke ondersteunde taak van te
maken. Een van de voornaamste activiteiten binnen deze taak zou ons inziens
kunnen zijn om mensen en teams in de korpsen die het Intelligence-gestuurd
politiewerk verder willen ontwikkelen of beter willen gaan uitvoeren te adviseren
en te ondersteunen hoe ze dat kunnen aanpakken, rekening houdend met het NIM.
We hebben gemerkt dat hier vraag naar is en we verwachten dat de expertise
ervoor aanwezig is binnen het programmabureau, eventueel aangevuld met die
van de politieacademie (lectoraat Intelligence en vakgroep Intelligence). Op deze
manier is er een combinatie tussen leren en samenwerken enerzijds en inhoud
anderzijds. We hebben gemerkt dat daar de meeste energie bij vrij komt.

20. 3535
1BIJLAGE
Concrete tips
In dit gedeelte hebben we de aanbevelingen voor het verder ontwikkelen van
de Community of Intelligence verder geconcretiseerd aan de hand van eigen
ervaringen of literatuur op dit gebied in elf concrete adviezen. De rode draad door
deze adviezen is dat de Community of Intelligence stap voor stap verder kan
ontwikkelen, indien de betrokken personen zelf initiatieven nemen of uitge­nodigd
en uitgedaagd worden om zelf mede verantwoordelijkheid te nemen voor deze
CoI.1
Deze tips zijn zeker niet alleen bedoeld voor medewerkers van het program-
mabureau Intelligence, maar voor iedereen die een bijdrage wil en kan leveren
aan het organiseren van het Intelligence-gestuurd politiewerk.2
1. Bijeenkomsten voor korpsprojectleiders interactief maken
Om draagvlak te creëren voor het Nationaal Intelligence Model is het van cruciaal
belang om verbinding te zoeken met de personen die hier in de korpsen verantwoor-
delijk voor zijn: de korpsprojectleiders. Om deze reden organiseert het programma-
bureau bijeenkomsten met deze korpsprojectleiders. Deze bijeenkomsten creëren
daadwerkelijk draagvlak wanneer ze interactief gemaakt worden.3
Dit kan bewerk-
stelligd worden door in samenwerking met de groep, korpsprojectleiders, invulling
te geven aan de bijeenkomsten. Uit dit onderzoek blijkt dat inhoudelijke thematiek
het meest tot de verbeelding spreekt in de politieorganisatie. Het inhoudelijke thema
kan het best bepaald worden door van tevoren rond te vragen welke thema’s de
korpsprojectleiders belangrijk vinden. Een voorbeeld zou het thema ‘overvallen’
kunnen zijn. Wanneer het thema is vastgesteld is de volgende stap om mensen op
dit thema iets te laten inbrengen. Benader deze mensen, en begeleid ze bij de voor-
bereiding van het thema en geef ze tijdens de dag zelf de verantwoordelijkheid om
iets in te brengen. Splits de bijeenkomsten in echte vergaderingen en netwerkbijeen-
komsten. Spreek daarbij de goegemeente niet streng toe, maar nodig ze uit zelf
verantwoordelijkheid te nemen en bevraag ze op welk punt ze dat willen.4
1 C.C. Sprenger, Innovatieve leerpraktijken, Lerend vermogen in de frontlinie (2008) 18.
2 C.C. Sprenger, Leerpraktijken. Een studie naar de wijze waarop leren vorm kan krijgen in op
leren gerichte organisaties (2000). 89-90.
3 Edelenbos, Interactieve beleidsvorming als inhoudsabsorberend proces (2001).
4 Kant en Sprenger, C.C., Faciliteren van kenniskringen (2004); Dirkse-Hulscher, Sasja en Angela
Talen, Het grote werkvormenboek. Dé inspiratiebron voor resultaatgerichte trainingen, vergade-
ringen en andere bijeenkomsten (2007)
34
iets toe te voegen aan de site. Organiseer vergaderingen of projecten waarin
gebruik gemaakt wordt van het virtuele netwerk. Zorg dat het virtuele netwerk
ook gebruikt wordt door studenten van de Politieacademie. Dan wordt het ook
een bekend gegeven binnen de ‘nieuwe aanwas’.

21. 3737
te laten samenwerken. Neem initiatieven om andere instanties (gemeentes,
banken, belastingdienst, FIOD, beveiligingsorganisaties, AIVD) binnen de politie
te halen of andersom en maak de politiemensen breed bekend bij de mogelijk­
heden om met deze instanties samen te werken. Organiseer congressen of
seminars waar alle partijen bij zijn, open dagen voor deze verschillende partijen
bij de politie of omgekeerd bedrijfsbezoeken voor geïnteresseerde Intelligence
professionals. Zo neemt de politie de regie. Het voorkomt daarmee de vaak
genoemde weerstand bij politiemensen voor samenwerking met ketenpartners
waarin vaak wordt gesteld dat de politie van alles doet, maar dat ketenpartners
niet meewerken.
5. Ondersteun initiatiefnemers van kleinere of grotere samenwerkings-
verbanden
Een manier om verder te bouwen aan netwerken is het verder ontwikkelen van de
kiemen die al in de organisatie aanwezig zijn. Ga gericht op zoek naar mensen die
‘netwerkinitiatieven’ nemen en begeleid deze mensen verder in het versterken
van hun netwerkvaardigheden. Dit kan bijvoorbeeld gedaan worden door voor
hen een masterclass te organiseren over het opbouwen, benutten en onderhouden
van netwerken.
6. Stel een jaarlijkse prijs in voor de meest innoverende Intelligence
aanpak
Zet een beloning op het insturen van innoverende, vernieuwende praktijken van
Intelligence-gestuurd politiewerk. Op deze manier worden nieuwe werkwijzen
geëxpliciteerd. Dit genereert twee effecten. Enerzijds heeft de waardering die
het oplevert direct effect op de betrokkenen. De beloning zou een publicatie van
de aanpak kunnen zijn. Anderzijds zijn de op deze manier geëxpliciteerde werk-
wijzen inspiratie voor iedereen in het veld die geïnteresseerd is. Tijdens een jaar-
lijkse bijeenkomst (zie 2) kunnen de prijzen bekend gemaakt worden.
7. Intelligence onderwijs op het gebied van samenwerken en netwerken
up-to-date maken en houden
Bij Intelligence is netwerkend werken en informatie delen cruciaal. Naast het
ontwikkelen en stimuleren van werkhoudingen in de werkpraktijk, dient er ook
aandacht voor te zijn in het onderwijs, zodat toekomstige politieprofessionals
hun steentje kunnen bijdrage aan het Intelligence-werk. Het is van belang dat alle
36
2. Informele uitwisseling creëren voor mensen uit het Intelligence-
werkveld
Een Community ontstaat vanzelf wanneer mensen fysiek bij elkaar zijn in een
informele setting.5
Het is van belang om bijeenkomsten te organiseren die inhou-
delijk betrekking hebben op het Intelligence-werk en waar tevens ruimte is om
in de wandelgangen te netwerken. Voorbeelden van ‘informele’ bijeenkomsten
zouden kunnen zijn: alumnibijeenkomsten voor NIM-analisten; werksessies over
good-practices (zoals de ‘Utrechtse’ methode van Lassche) of mislukkingen,
landelijke Intelligence dag waarin allerlei ‘good-practices’ in workshops gepre-
senteerd worden; inspiratiesessies voor iedereen die geïnteresseerd is in specifieke
thema’s. Voorbeelden van inspirerende cases zijn: de vermeende terroristische
aanslag in Amsterdam, de resultaten van de evaluatie koninginnedag 2009 in
Apeldoorn of de recente gebeurtenissen in Hoek van Holland.
3. Organiseer gezamenlijke activiteiten voor meerdere actoren in
Intelligence
In het Intelligence-werk zijn veel verschillende actoren werkzaam die kennis en
informatie moeten uitwisselen of op sommige vlakken dienen samen te werken.
Mensen zijn van nature geneigd ‘soortgenoten’ op te zoeken terwijl andere
manieren van kijken juist verrijkend zijn.6
Het samenwerken tussen actoren
en partijen die elkaar ‘van nature’ minder makkelijk vinden bemoeilijkt het om
het Intelligence-werk vanuit meerdere perspectieven te benaderen. Dit kan
door­broken worden door verschillende bloedgroepen fysiek gezamenlijk uit te
nodigen en elkaars perspectief te laten verkennen.7
Organiseer bijvoorbeeld
trainingen in observatie, gesprekvoering of data-analyse voor juist verschillende
doelgroepen in één training of workshop (dienders met analisten, specialisten en
leidinggevenden).
4. Maak het Intelligence netwerk bewust breder dan alleen de politie
Het verkennen van verschillende perspectieven geldt niet alleen binnen de politie,
maar zeker ook daarbuiten. Intelligence vereist namelijk samenwerking en
kennisdeling met ketenpartners in de veiligheidszorg.8
Op dit moment is het
Intelligence-werk vooral gefocust op de eigen mensen binnen de politie. De
praktijk leert dat een gezamenlijk extern doel helpt om mensen intern elkaar meer
5 Wenger, E. (2000). Communities of Practice and Social Learning Systems, Organisation, vol 7,
no 2, pp 225 - 246.
6 Doornbos, A.J. , Work-related learning at the dutch police force (Nijmegen 2006)
7 Roth, G. en H. Bradbury, Learning History: An action Research Practice in Support of Actionable
Learning. In: Handbook of Action Research (2008).
8 Strategische beleidsgroep Intelligence, Waakzaam tussen wijk en wereld. Nationaal Intelligence
Model Sturen op en met informatie (2008).

22. 3939
een bepaalde hoeveelheid basismateriaal nodig om voldoende mensen naar de
site te trekken. Werk aan de mogelijkheden om het netwerk interactief te maken,
bijvoorbeeld door bezoekers de gelegenheid te bieden zelf iets toe te voegen aan
de site. Organiseer vergaderingen of projecten waarin gebruik gemaakt wordt van
het virtuele netwerk.10
10. Ontwikkel meetbare evaluatiemethoden voor samenwerken in net-
werken
De bovenstaande tips waren vooral toegespitst op de te nemen stappen om
netwerkend werken binnen de politie te ontwikkelen, om een voedingsbodem
voor Intelligence te creëren. Het is echter ook van belang om de ontwikkeling van
deze stappen te volgen, opdat de juiste interventies gepleegd kunnen worden.
Organiseer in samenspraak met organisatoren van (netwerk)bijeenkomsten
evaluaties van deze bijeenkomsten, waarin de focus ligt op punten als symme­
trische communicatie, evenwaardige relaties, actieve betrokkenheid en goede
balans tussen ‘halen’ en ‘brengen’. Verzamel bestaande ‘monitor’ instrumenten
en spits deze toe op de Intelligencenetwerken. Begin deze evaluaties op kleine
schaal uit te proberen (bijvoorbeeld op bijeenkomsten korpsprojectleiders) en
bouw ze langzaam uit.11
11. Bouw aan een gezamenlijk referentiekader voor het werken in de
Intelligence Community
Om netwerkend werken in Intelligence te stimuleren is het van belang dat het
helder is welke manier van werken wordt gewaardeerd en welke niet. Een
gemeenschappelijke ondergrond is cruciaal voor een goede samenwerking.12
Maak deze spelregels in de Intelligence in samenspraak met de betrokken
duidelijk. Daarbij is het effectiever om goed gedrag te belonen in plaats van slecht
gedrag af te straffen.13
Ga gericht in gesprek met betrokkenen uit de Community
of Intelligence over de regels en afspraken die nodig zijn om het werk goed te
reguleren. Hieruit zou kunnen voortkomen dat dienders beloond worden voor het
verstrekken van goede informatie (ipv bestraft wanneer ze dat niet doen), een
bredere verspreiding van de regels rond het al of niet, smal of breed, delen
van informatie, etc. Hier zouden projecten binnen de politie op het gebied van
integriteit (code blauw) of diversiteit (trots op het korps, Rotterdam bijv) een
voorbeeldrol kunnen vervullen.
10 Marc Coenders, Leerarchitectuur, 2008
11 Zie ondermeer Kant en Sprenger, Faciliteren van kenniskringen, 2004
12 Roth, G. en H. Bradbury, Learning History: An action Research Practice in Support of Actionable
Learning. In: Handbook of Action Research (2008).
13 Harlene Anderson David Cooperrider Kenneth Gergen, The Appreciative Organization
(2008).
38
opleidingen hier aandacht aan besteden. Dit betekent dat niet alleen degenen
die direct in het Intelligence veld werken (de NIM-analisten) netwerkend leren
werken in hun onderwijspakket krijgen aangeboden, maar er dient ook in het
overige onderwijs aandacht aan besteed te worden. Aan de volgende concrete
stappen in het onderwijs kan gedacht worden:
Ontwikkel een module in de NIM analistenopleiding over de manier•
waarop ze hun netwerken kunnen gebruiken bij het Intelligence-werk;
Besteed in de leiderschapsopleidingen aandacht aan samenwerken in•
netwerken en de bijzondere positie die leiders daarin hebben. Met name
de voorbeeldrol die leidinggevenden hebben in het aangaan van symme­
trische relaties en het geven van vertrouwen zijn cruciaal voor netwer-
kend werken.
Bekijk of de kernopgaven uit het initiële onderwijs up-to-date zijn als het•
gaat om de samenwerkende, netwerkende vaardigheden die dienders
nodig hebben om op een efficiënte en effectieve manier mee te werken
aan Intelligence binnen hun korps.
8. Besteed bewust aandacht aan de ‘cultuurkant’ van het Intelligence-
werk
De organisatiecultuur is weerbarstig en moeilijk te veranderen. Onder het credo
practice what you preach kunnen de key-players, waaronder het programma­
bureau, de cultuur doorbreken door zelf het goede voorbeeld te geven. Bouw de
geloofwaardigheid van organisatiewaarden en –doelen op door daden, niet door
woorden.9
Het netwerkend werken zou zowel in de eigen teams ontwikkeld
kunnen worden als in de te ontplooien landelijke activiteiten, waaronder die van
het programmabureau, naar buiten kunnen komen.
9. Breng het virtuele netwerk verder tot ontwikkeling
Zoals in het onderzoek is gebleken, komt het gebruik van virtuele netwerken
moeizaam op gang. Om het gebruik hiervan te stimuleren kan het helpen de
virtuele netwerken toegankelijker te maken, het gebruik ervan te stimuleren en
het gebruiksgemak te verhogen. Hiervoor is het nodig uit de positie te stappen
waarin de potentiële leden van het virtuele netwerk beschuldigd worden van het
niet of te weinig gebruiken van het virtuele netwerk/kantoor. Zorg ervoor dat het
virtuele kantoor voor meer mensen toegankelijk is en werk aan een informatieba-
sis die het voor de bezoekers aantrekkelijk maakt om op de site te komen. Er is
9 Senge, P.M. e.a., De dans der verandering. Nieuwe uitdagingen voor de lerende organisatie (2000)
181; Léon de Caluwé, Hans Vermaak, Leren veranderen: een handboek voor de veranderkundige
(2006) 183.

23. 4141
1BIJLAGE
Deelnemers aan de interviews
Helen van den Berg Politieacademie•
Gieta Bhansing Politieacademie•
Tjeerd ten Brink vtsPN•
Marcel Bruinsma Politieacademie•
Wil Coenen vtsPN•
Lex Drijver Politieregio IJsselland•
Paul Duijn Politieregio Haaglanden•
Alfred Folkeringa Politieregio Utrecht•
Loes Heger Politieregio Limburg-Noord•
Mariëlle den Hengst vtsPN•
Nicolien Kop Politieacademie•
Eddy Lassche Politieregio Utrecht•
Ron Maas Politieregio Hollands-Midden•
Jan ter Mors vtsPN•
Ido Nap KLPD•
Wilbert Paulissen Politieregio Brabant-Noord•
Theo van de Plas Politieregio Haaglanden•
Hans Regterschot Politieacademie•
Johan Scherpenisse KLPD •
Max Smeekens KLPD•
Hans Sterkens vtsPN•
Huub Stiekema Politieregio Brabant-Zuid Oost•
Edith Stolp vtsPN•
Bert Voerman KLPD•
Hans Willems vtsPN•
Patrick Wolthuis KLPD•
40

24. 4343
2BIJLAGE
Literatuur
Interne bronnen
Programmaplan Intelligence
Sturing Informatieorganisatie.Verbetering Innovatie. (Februari 2008)
Programma Intelligence Politie Nederland
Programmaplan 2009. Plateau II: Sturen op samenhang.
Strategische beleidsgroep Intelligence
Waakzaam tussen wijk en wereld. Nationaal Intelligence Model Sturen
op en met informatie (2008)
Secundaire literatuur
Anderson, Harlene David Cooperrider Kenneth Gergen
The Appreciative Organization (2008)
Argyris, C
On Organizational Learning (1992)
Bruin, H. de; E. ten Heuvelhof en R. in ’t Veld.
Procesmanagement (2002)
Castells, M.
The rise of the network society (1996)
Coenders, M. Leerarchitectuur
een exploratief onderzoek naar de relatie tussen ruimte en leren in
werksituaties en het ontwerpen voor leren dichtbij de praktijk. (2008)
Cohen, D. and Prusak, L.
In Good Company. How social capital makes organizations work. (2001)
42

25. 4545
Nooteboom
A balanced theory of sourcing, collaboration and networks. (2002)
Roode, Peter de
Werkvormen voor managers, Veranderingen realiseren door verbinding
van de onderstroom met de bovenstroom; Van Duuren Management,
Culemborg (2009)
Roth, George en Hilary Bradbury
‘Learning History. An action research practice in support of actionable
learning’, in: Peter Reason and Hilary Bradbury ed., Handbook of
‑action research. Participative inquiry and practice (2008)
Senge, P.M. e.a.
De dans der verandering. Nieuwe uitdagingen voor de lerende organisatie.
(2000)
Senge, P.M.
De vijfde discipline, de kunst en praktijk van de lerende organisatie.
(1992)
Sprenger, C.C.
Vier competenties van de lerende organisatie (1995)
Sprenger, C.C.
Leerpraktijken. Een studie naar de wijze waarop leren vorm kan krijgen
in op leren gerichte organisaties. (2000)
Sprenger, C.C.
Innovatieve leerpraktijken, Lerend vermogen in de frontlinie. (2008)
Trayner and David Wilcox
‘Social Reporting Toolbox: social reporting guidelines for event organi-
sers and social reporters’ (2008)
Wenger, E.
Communities of Practice and Social Learning Systems, Organisation, vol
7, no 2, pp 225 - 246. (2000)
44
Doornbos, A.J.
Work-related learning at the dutch police force, Radboud universitenit
Nijmegen /Politieacademie Apeldoorn (2006)
Dirkse-Hulscher, Sasja en Angela Talen
Het grote werkvormenboek. Dé inspiratiebron voor resultaatgerichte
trainingen, vergaderingen en andere bijeenkomsten (2007)
Edelenbos
Interactieve beleidsvorming als inhoudsabsorberend proces. (2001)
Gallie, W.B.
“Essentially Contested Concepts”, pp. 157-191 in Gallie, W.B., Philo-
sophy and the Historical Understanding, Chatto Windus, (London)
(1964)
Hansen, M. and J.M. Birkinshaw
‘The Innovation Value Chain’, Harvard Business Review 85 (6), 121-131.
(2007)
Hanson, E.M.
Educational administration and organizational behaviour.
Boston: Allyn and Bacon (1996)
Hanssen, Nohria en Tierney
‘What’s Your Strategy for Managing Knowledge?’ Harvard Business
Review (1999)
Kant en Sprenger, C.C.
Faciliteren van kenniskringen (2004)
Katzenbach, Jon R.
Teams aan de top (1998)
Kleiner, Art en George Roth
‘Learning histories. A new tool for turning organizational experience into
action’ (1997)
Kop N. en P. Klerks
Intelligencegestuurd politiewerk, Politieacademie (2009)

26. 4746
Wielinga, E.
Netwerken als levend weefsel. Een studie naar kennis, leiderschap en de
rol van de overheid in de Nederlandse landbouw sinds 1945. Dissertatie
Wageningen Universiteit (2001)
Zuijderhoudt, R.W.L.
Op zoek naar synergie. Omgaan met onoplosbare problemen (2007)

27. 48
Colofon
Uitgave
Politieacademie
Datum
Juni 2010
Oplage
950 exemplaren
Productiebegeleiding
Communicatie Marketing Politieacademie
Vormgeving
Graphic Invention, De Meern
Drukwerk
De Bink, Leiden
© 2010 Politieacademie
Behoudens de door de wet gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave
worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming
van de Politieacademie, die daartoe door de auteurs met uitsluiting van ieder ander
onherroepelijk is gemachtigd.