Einzel Assessment Center (Mini AC) – Die
Standortbestimmung für KMU
Assessment Center schreiben eine Erfolgsstory. Der Trend setzt sich fort:
Einzel Assessment oder Mini AC eignen sich für alle Unternehmen. Kleinund
Mittelunternehmen (KMU) nutzen sie besonders gern.
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USP-D Vertrauenskultur als Beitrag zum Unternehmenserfolg
USP-D Mini Assessment Center
1. USP-D enhancing effectiveness
Einzel Assessment Center (Mini AC) – Die
Standortbestimmung für KMU
Assessment Center schreiben eine Erfolgsstory. Der Trend setzt sich fort:
Einzel Assessment oder Mini AC eignen sich für alle Unternehmen. Klein-
und Mittelunternehmen (KMU) nutzen sie besonders gern.
White Paper 07/09
Ernst Oberdorfer
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2. USP-D enhancing effectiveness
Botschaft an den Sie sind Geschäftsführer, HR Manager oder verantwortlich für
Leser Personalentwicklung in einem klein- oder mittelständischen Unternehmen?
In der Regel entsenden Sie Mitarbeiter in offene Seminare an externen
Weiterbildungsinstituten. Vereinzelt organisieren Sie Inhouse-Workshops?
Mit Interesse verfolgen Sie Trends der Personalentwicklung und haben sich
gelegentlich für die Möglichkeiten von Assessment Centern interessiert und
sogar daran gedacht ein AC für Ihr Unternehmen einzusetzen? Nach ersten
Recherchen haben Sie jedoch festgestellt, dass es zu kostspielig werden könnte
oder im Unternehmen nicht genügend potenzielle Teilnehmer für ein AC
vorhanden wären, sodass Aufwand / Nutzen in einer unvernünftigen Relation
stehen?
Wenn Sie mit ähnlichen Überlegungen bereits beschäftigt waren, lesen Sie
bitte weiter und gewinnen Sie einige neue Einblicke in die Möglichkeiten von
Assessment Centern für KMU.
Situation für KMU Viele KMU befinden sich in einer Entwicklungsphase, in der gewachsene
Ansprüche von Mitarbeitern aber auch von Bewerberseite an das
Unternehmen gerichtet werden.
Das Unternehmen bietet nicht länger nur den Arbeitsplatz sondern soll dem
Anspruch an mentale und soziale Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeiter
gerecht werden und sozusagen Entfaltungsplattform für verschiedenste
Potenziale der Mitarbeiter sein.
Mit der Entwicklung des Unternehmens, das größer wird und in den
Strukturen hierarchischer (Beispiel: Teamleiter werden eingesetzt) wird häufig
auch der Ruf nach einer objektivierten Personalentwicklung lauter. Es wächst
der Bedarf zur Schaffung von Perspektiven für Mitarbeiter, die nicht ihr
gesamtes Berufsleben im selben Tätigkeitsbereich bleiben wollen. Anreize zur
Mitarbeiterbindung sollen geschaffen und Optionen zur Ausweitung von
Verantwortungsbereichen genutzt werden. Zudem gewinnt die Stärkung der
Kundenorientierung und Teamkultur an Bedeutung, was mit der Durchführung
entsprechender Workshops und Seminare antizipiert wird.
Ebenso wachsen die Ansprüche an die Auswahl neuer Mitarbeiter. Hat früher
der Geschäftsführer die Auswahl getroffen, wird das Recruiting nun häufiger
von qualifizierten Mitarbeitern durchgeführt, die Vor- oder/und Endauswahl
treffen.
An dieser Stelle, ob in Personalauswahl, Potenzialanalyse oder
Mitarbeiterentwicklung setzen Assessment Center an, die eine umfassende
Stärken / Lernfelder Analyse liefern sollen.
Im folgenden wird diskutiert, was ein AC ist, welche Vor- und Nachteile es
bietet, welche Alternativen KMU anstelle von ACs häufig verwenden und
welche neuen Ansätze KMUs offen stehen.
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3. USP-D enhancing effectiveness
Was ist ein AC und Klassische Assessment Center sind ein- bis mehrtägige Veranstaltungen, die
wo findet es Einsatz? zur Beurteilung der wesentlichen Kompetenzen (Leistungspotenzial,
Motivation, Sozialkompetenz, u.a.) der ca. 8-10 Teilnehmer durchgeführt
werden. Gruppen AC werden am häufigsten für Führungskräfte, Potenzial-
Führungskräfte sowie für die untere und mittlere Managementebene
eingesetzt.
Das Ziel des ACs kann je nach Ausgangssituation unterschiedlich sein.
Im Selektions AC geht es darum eine oder mehrere Positionen mit den am
besten qualifizierten Bewerbern zu besetzen. Im Development Center
(Entwicklungs AC) geht es meist um die Definition der individuellen Lernfelder
des Teilnehmers und um maßgeschneiderte Entwicklungsempfehlungen.
Zudem sind Mischformen stark verbreitet. Gleichzeitig mit der Auswahl für
einen Job etwa bekommt der Teilnehmer gezielte Lernhinweise. Und im
Development Center wird nicht selten die Auswahl der Teilnehmer für ein
nachfolgendes Weiterbildungsprogramm getroffen.
Pro & Con AC Assessment Center besitzen eine ausgereifte Methodik, haben sich über viele
Einsatzjahre bewährt und wurden von zahlreichen Experten über mehrere
Jahrzehnte weiterentwickelt.
Beliebt und erfolgreich sind sie wegen ihrer hohen Prognosevalidität und nicht
zuletzt auch wegen der Lerneffekte, die sie den Teilnehmern vermitteln,
obgleich es sich im weitesten Sinne um ein Test- bzw. Analyseverfahren
handelt.
Durch ein qualitativ hochwertiges Assessment Center, das auf die spezifischen
Anforderungen des Unternehmens fokussiert, können viele
Fehlentscheidungen in der Personalselektion vermieden und Kosten gespart
werden. Dasselbe gilt für Entscheidungen in der innerbetrieblichen
Kompetenzentwicklung. Mitarbeiter, Talentträger und Führungskräfte werden
nicht mehr ungerichtet in Seminare entsandt, sondern können in ihrer
Entwicklung auf Basis einer gezielten, individuellen Standortbestimmung
gefördert werden.
Die Nachteile von Assessment Centern liegen in der Regel in den relativ hohen
Einstiegs- und Durchführungskosten. Es schlagen nicht nur Ausgaben für die
unternehmensspezifische Konzeption zu Buche, die in der Endabrechnung
meist nur einen kleinen Bruchteil der Investition ausmachen, sondern speziell
die Organisationskosten (Durchführung im Hotel, oft mit Übernachtung von
Teilnehmern, Beobachtern und Moderatoren) sowie die Tagessätze der
externen Berater.
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4. USP-D enhancing effectiveness
Klassische AC Unternehmen, die keine Assessment Center anwenden (die Mehrzahl aller
Alternativen KMU), bedienen sich üblicherweise anderer Methoden, um speziell in der
Personalauswahl den Entscheidungsprozess substanziell zu unterstützen.
Interviews in den verschiedensten Facetten und (Online) Tests sind effiziente
Instrumente, im letzteren Fall auch massentauglich zur Vorauswahl von
Bewerbern einsetzbar.
In der Personalentwicklung leisten strukturierte Mitarbeitergespräche ihren
Beitrag bei der Definition relevanter Weiterbildungsmaßnahmen. Oder
Seminare werden nach Analyse oder einfach Gutdünken des Vorgesetzten bzw.
auf Basis von Selbsteinschätzung des Mitarbeiters gebucht.
Fragen, die dabei beantwortet werden sollten:
Welche sind die Stärken des einzelnen Mitarbeiters? Wie können diese noch
besser genutzt werden? Wo sind seine Lernfelder und wie sollte er sie
beseitigen?
Ist dieser Bewerber wirklich für den Job geeignet und wenn ja, was sollte er
lernen, um im neuen Umfeld erfolgreich zu bleiben?
Nachteile Allein eingesetzt schützen Tests oder Interviews Unternehmen in vielen Fällen
jedoch nicht ausreichend vor bedenklichen Entscheidungen. Die Validität bei
der Einschätzung der Sozialkompetenz durch Tests ist fragwürdig. Aber auch in
Interviews bekommt selbst der erfahrene Interviewer oft nur ein vages Bild,
das zudem sehr stark vom subjektiven Ersteindruck beeinflusst sein kann. Eine
Variante, um Interviews in ihrer Prognose-Validität (Zutreffen der Aussagen
über den künftigen Berufserfolg) zu erhöhen, sind biografische, situative und
multimodale Interviewtechniken.
Sie stellen bei kompetenter Anwendung bereits große Fortschritte in der
Interviewführung dar. Und sie helfen dem Interviewer dabei, die eigenen
Unsicherheiten nicht durch forcierten Glauben in das eigene Gespür
kompensieren zu müssen.
Mini AC als effiziente Einen Schritt weiter geht das Mini AC, das die Vorteile des Interviews (Effizienz)
Alternative mit der Ergebnisqualität des AC (Prognosevalidität) verknüpft, während die
geschilderten Nachteile des AC (Kosten, Zeitaufwand) weitestgehend eliminiert
werden.
Vor allem für KMU verliert damit das Instrument AC dadurch den Nimbus des
Unpassenden („für uns zu teuer“, „wir haben nicht genügend Teilnehmer,
damit sich das lohnt“) und ebnet den Weg in die Welt der High-End-
Potenzialanalysen, die bisher fast nur Großunternehmen vorbehalten war.
Der Begriff Mini AC soll die Unterscheidung verdeutlichen, dass es sich dabei
um ein AC handelt, das nicht im klassischen Gruppenmodus (8-10 Teilnehmer,
mit ca. 1 Tag Dauer) sondern deutlich kompakter organisiert ist und den
speziellen Bedarf von KMU integriert.
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5. USP-D enhancing effectiveness
Wo ordnet sich das Die nachfolgende Darstellung gibt einen groben Überblick über gängige
Mini AC ein? Methoden zur Erhebung, Analyse und Auswertung von individuellen Stärken
und Lernfeldern. Das Mini AC ist optisch hervorgehoben, um zu verdeutlichen,
wo es im Gesamtrepertoire an Methoden einzuordnen ist.
Mini AC – eine Alternative für KMU
Top-Management Management Audit
Multiperspektivische
Mittleres Management Einzel AC Assessment Center
Zielgruppe
Verfahren
(wie 180° oder (für Manager,
360° Feedback) Mini AC Führungskräfte,
Projekt-/Sales-/ Front Line Potenzialträger und
Manager Erweiterte Talente)
Interviewtechniken
(Multimodalität)
Sachbearbeiter klassische
Interviews und
Testverfahren
Lehrlinge Lehrlings AC
Methodenvielfalt
Mit der Methodenvielfalt sollte gleichzeitig die Prognosevalidität steigen. Voraussetzung dafür sind
entsprechende Sorgfalt in Konstruktion und Durchführung der jeweiligen Methode sowie die
Kompetenz des ausführenden Personals.
In dieser Darstellung kommt zum Ausdruck, welche Methode am besten
geeignet erscheint, um bei der Auswahl und Entwicklung bestimmter
Zielgruppen effiziente und ebenso effektive Anwendung zu finden.
Natürlich werden Interviews auch im höheren Managementsegment
durchgeführt. Die Verbreitung von ACs ist in diesem Bereich jedoch wesentlich
höher als etwa bei der Zielgruppe Sachbearbeiter und auch entsprechend
sinnvoll und empfehlenswert.
Das Mini AC findet sich bei denselben Zielgruppen wie das klassische Gruppen
AC, ist aber durch die geringere Teilnehmeranzahl etwas reduzierter in der Zahl
der eingesetzten Methoden. So wird im Einzel AC (als Sonderfall des Mini AC) -
ebenso wie im Mini AC mit zwei Teilnehmern - zum Beispiel keine
Gruppenarbeit vorkommen.
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6. USP-D enhancing effectiveness
Mini AC: Übungsmix Ein Mini AC kann aus dem folgenden, beispielhaften Mix an Aktivitäten /
Übungen bestehen, der durch Multimodalität die Qualität der Bewertung
sicherstellt und gleichzeitig zeiteffizient und flexibel durchführbar ist.
Mini AC Übungsmix
1. Rollenübung 1 (Bsp. Verhandlung)
2. Rollenübung 2 (Bsp. Führung)
3. Präsentation / Hearing 1 (vorbereitete Präsentation)
4. Interview 1 (ergänzend zum Hearing)
5. Schriftliche Aufgaben und Tests (parallel zu anderen Übungen)
Ob eine Rollenübung ausreicht oder zwei bis drei Rollenübungen erforderlich
sind, hängt von den spezifischen Anforderungen ab, der an die Teilnehmer
gerichtet ist. Die Übungsbestandteile sind austauschbar und modular in ein
Ablaufschema integrierbar. So kann etwa statt einer Rollenübung eine
Gruppenaktivität eingeführt werden, wenn mehr als zwei Personen parallel an
dem Mini AC teilnehmen.
Eine Präsentation wird nicht bei allen Anspruchssituationen notwendig sein.
Allerdings haben sich Präsentationen immer dann bewährt, wenn das AC für
Führungs- und Schlüsselkräfte ausgerichtet oder stark in Richtung
Potenzialanalyse aufgebaut ist. Es kann dann eine im AC erstellte
Spontanpräsentation sein oder eine vorbereitete Präsentation des
Teilnehmers, deren Thema er bereits mit der Einladung zum AC erhält. Im
letzteren Fall ist nicht nur die spontan abrufbare Leistung beobachtbar,
sondern auch die Möglichkeiten, die der Teilnehmer erst mit Hilfe intensiver
Vorbereitung von sich zeigen kann.
Schriftliche Aufgaben haben die wichtige Funktion, zusätzliche Komponenten
für die Wahrnehmung des Gesamtbilds der Person (also auch Daten und
Fakten sowie Fragebogen- und Testergebnisse) zu liefern. Darüber hinaus sind
sie ein Beitrag zur Face Validity (i.w.S. Akzeptanz des AC durch die Teilnehmer).
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7. USP-D enhancing effectiveness
Ablaufschema Wie der zuvor beschriebene, beispielhafte Übungsmix in einen zeitlichen
Ablauf übersetzt aussehen würde, veranschaulicht die folgende Darstellung
eines halbtägigen Mini AC mit zwei Teilnehmern und zwei Moderatoren.
Mini AC Zeitplan
Zeit Teilnehmer 1 Teilnehmer 2
08.30-08.50 Welcome / Einführung in Ablauf und Übungen
09.00-09.25 Hearing / Präsentation
09.30-09.55 Hearing / Präsentation
10.00-10.25 Rollenübung 1
10.25-10.50 Rollenübung 1
10.50-11.00 Pause
11.00-11.30 Interview Interview
11.35-11.55 Rollenübung 2
11.55-12.15 Rollenübung 2
12.20-12.30 Closing / Ausblick / Vereinbarungen
Beteiligte Personen Die Anzahl der Teilnehmer bestimmt die Anzahl der erforderlichen
Moderatoren. Zwei bis vier Teilnehmer können sehr gut von zwei Moderatoren
betreut werden. Ist es nur ein Teilnehmer, kann auch ein Moderator - nicht in
allen Fällen, aber in zahlreichen - ausreichend sein.
Zudem können Beobachter (Assessoren) aus dem Unternehmen an der
Veranstaltung teilnehmen, zum Beispiel HR-Verantwortliche oder die
(künftigen) Vorgesetzten der Teilnehmer. Qualitativ bewährt sich dieses
Vorgehen sehr gut. Dabei sollten allerdings zwei Aspekte im Auge behalten
werden.
Erstens die zusätzlichen Kosten die dadurch entstehen, wenn die Führungskraft
oder der HR Mitarbeiter einen halben Tag lang im operativen Geschäft des
Unternehmens fehlt.
Zweitens der Lerneffekt für die Beobachter.
Die Kostenrechnung kann hier kein eindeutiges Ergebnis liefern. Es wird von
der individuellen Konstellation abhängen und bedarf einer umsichtigen
Abwägung.
In der Regel, so zeigt es die Erfahrung mit Mini ACs und ACs generell, hat es
sehr positive Effekte, wenn interne Beobachter mit im Boot sind.
Wichtig ist dann ein integriertes Lernkonzept, das die Beobachter mit
einschließt. Denn auch Beobachter lernen im AC. Ihre Lernerfahrungen bleiben
allerdings oft unreflektiert oder passieren zu beiläufig, wenn sie nicht in ihrem
vollen Potenzial als Entwicklungschance verankert sind.
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8. USP-D enhancing effectiveness
Einzel AC Ein weiteres Design-Beispiel für ein Mini AC ist das sogenannte Einzel AC, das
bereits eine gewisse Tradition auf Top-Management Ebene hat. Gruppen AC
sind auf dieser Ebene eher eine Seltenheit und so werden eher andere Wege
eingeschlagen. Häufiger findet man auf dieser Ebene 360° Feedback oder
Management Audits.
Einzel ACs bieten hier eine zusätzliche Alternative und können zum Beispiel
folgendermaßen organisiert sein:
1 Teilnehmer, 2h Dauer, ein Moderator
1 Präsentation + 1 Rollenübung (etwa 1h, inkl. Vorbereitungszeit)
+ Interview (ca. 30-40 Minuten)
+ schriftliche Aufgaben (findet nicht direkt während des Mini AC
statt sondern als Vorbereitungs- oder Nachbereitungsaufgabe)
In dieser Version ist das Mini AC ein durch Übungen erweitertes Interview und
impliziert hohe Ansprüche an den Moderator, der in der Lage sein muss in
kürzester Zeit ein Klima zu erzeugen, in dem der Teilnehmer motiviert ist, sich
in voller Tragweite einzubringen. Der Moderator hat die anspruchsvolle
Aufgabe mehrere Rollen zu übernehmen. Er ist sowohl Interviewer als auch
Publikum, Rollenspieler und Rollenspielmoderator. Die Rollenvielfalt impliziert
die hohen Anforderungen, die an den Moderator gestellt sind.
Da in diesem Fall die Bewertung nur durch eine Person vorgenommen wird, ist
Perspektivenvielfalt natürlich nicht gegeben, was ein deutlicher Nachteil ist.
Eine erweiterte Version (ein zweiter Moderator oder zumindest
unternehmensinterne Beobachter) ist jedenfalls anzuraten, wenn das AC die
Grundlage für eine Auswahl-Entscheidung darstellt.
Weniger problematisch ist ein Einzel AC mit nur einem Moderator zum Beispiel
zur Standortbestimmung einzelner Teilnehmer für ein
Weiterbildungsprogramm. Konkreter Fall aus der Praxis: Alle Teilnehmer eines
künftigen Gruppencoaching Programms nehmen zunächst an einem Gruppen
AC teil, um eine differenzierte Analyse von Stärken und Lernfeldern und somit
eine Entwicklungsplanung für das Programm vorzunehmen. Einer der
künftigen Teilnehmer ist jedoch am Tag des AC krank und seine
Potenzialanalyse wird später in Form eines Einzel AC nachgeholt.
Kompetenz und Zusammenfassend ist festzuhalten: Je ressourcenschonender das AC durch
Erfahrung Reduktion der Anzahl beteiligter Akteure wird, umso wichtiger ist die
Kompetenz des Moderators, der über sehr viel praktische Erfahrung mit ACs
verfügen sollte. Das ist bei der Auswahl des Anbieters besonders zu
berücksichtigen. Ein Mini AC unterscheidet sich vom Gruppen AC
hauptsächlich in der Organisationsform und der etwas anderen, familiäreren
Atmosphäre, was Auswirkung auf die Dynamik zeigt, die der Moderator im
Bedarfsfall nachjustieren muss.
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9. USP-D enhancing effectiveness
Faires Geben und Ein weiterer Aspekt, nicht der Hauptaspekt aber ein nicht unwesentlicher
Nehmen Nebenaspekt, spricht ebenfalls für Mini ACs.
Um dieses dazulegen ist zunächst ein offenes Wort basierend auf persönlichen
Erfahrungen in der Konzeption und Durchführung von mehreren hundert
Assessment Centern und Development Workshops erforderlich.
Gruppen ACs zur Personalauswahl, mit 8-16 Bewerbern, die im Wettbewerb
um den selben Job ins Rennen gehen, können von sehr zwiespältigen Gefühlen
begleitet sein.
Der Grund dafür ist ein Mangel an Ausgleich von Geben und Nehmen.
Bewerber geben viel. Sie investieren einen Tag ihres Lebens, manchmal mehr,
wenn noch An- und Rückreise hinzuzurechnen sind, setzen sich
herausfordernden Aktivitäten aus, strengen sich an, füllen schriftliche Tests
und Fragebögen aus, geben Auskunft über sich und versuchen in
Rollenübungen so gut wie möglich mit ihren Gesprächspartnern umzugehen.
Und das sind nur einige der kognitiven, emotionalen und psychosozialen
Investments.
Was bekommt der Bewerber? Im besten Fall den Job. Im schlechtesten erhält
er „nur“ Feedback und hat einige mehr oder weniger interessante
Lernerfahrungen gemacht, die er weiter für sich nutzen und erschließen kann.
Natürlich erleben manche Bewerber den Thrill des „härtesten
Auswahlverfahrens“ als eine Art bestandener Mutprobe. Und darüber hinaus
mag es weitere Aspekte geben, die individuellen Anreiz ausüben.
Dennoch erscheinen Aufwand und Entschädigung unausgewogen. AC Designer
beschäftigen sich daher häufig und intensiv mit der Frage, wie dieses
Ungleichgewicht besser aufzulösen wäre. So kann der Moderator danach
streben, den Teilnehmern möglichst wertvolles Feedback zu geben, oder sich
in der Nachbereitung der Ergebnisse besonders zu bemühen, damit am Ende
ausgefeilte Reports und Analysen vorliegen. So sollen die Teilnehmer nicht nur
einen erlebnisreichen und vielleicht unvergesslichen Tag haben, sondern noch
weit über das AC hinaus mit Empfehlungen versorgt werden, die einen echten
Wert für die weitere Entwicklung darstellen.
Im Development Center, dem Assessment Center mit dem Ziel der
Personalentwicklung (z.B. Potenzialanalyse, Einstiegsmodul vor einem
längeren Weiterbildungsprogramm etwa eines Gruppencoaching) sind Geben
und Nehmen bereits von der Grundkonzeption ausgeglichen. Die Teilnehmer
genießen spätestens nach dem AC durch den Besuch der Weiterbildung einen
konkreten Return on Investment. Diese Art von Potenzialanalyse ACs, in
welchen keine Auswahlentscheidungen mehr getroffen werden, sollte
jedenfalls weiterhin als Gruppen AC organisiert sein, da sie bereits ein erster
Einstieg für die Gruppe sind, der auch im späteren Verlauf eines Programms
noch von hohem Wert ist.
Mit dem Mini AC ist aber zusätzlich eine Organisationsform geschaffen, die
kleineren Teilnehmergruppen (1 bis 4 Personen) gerecht wird, den Anspruch
des fairen Geben und Nehmen auch in Auswahlprozessen erfüllt und
gleichzeitig die gewohnte AC Qualität sicherstellt.
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10. USP-D enhancing effectiveness
Fazit Es wird weiterhin die klassische Organisationsform des AC geben und das ist
gut so. Ebenso wertvoll sind allerdings Alternativen, die zum einen stärker den
Bedarf von KMU antizipieren und gleichzeitig ein teilnehmer-gerechtes und
effektives Setting aufweisen.
Interessant ist das Mini AC für Unternehmen, die:
• qualitativ hochwertige Auswahlprozesse durchführen
• Stärken, Defizite und Potenziale einzelner Mitarbeiter erheben, um sie
noch gezielter in ihrer Entwicklung zu fördern
• eine kleinere Anzahl von potenziellen Kandidaten haben, die zum
selben Zeitpunkt ein AC besuchen können
Literatur Sarges, W. (2000): Management-Diagnostik (3. Aufl.). Hogrefe.
Schuler, H. (2002): Das Einstellungsinterview. Hogrefe.
Schuler, H. (1992): Das Multimodale Einstellungsinterview. In: Diagnostica.
1992, 38.
Bäcker, R. & Etzel, S. (Hrsg.), (2002): Einzel-Assessment – Neue Verfahren zur
Auswahl und Entwicklung von Führungskräften. symposion.
Wübbelmann, K. (Hrsg.), (2005): Handbuch Management Audit, 1. Aufl. 2005,
Hogrefe.
Gerhardt, T. & Ritter, J. (2004): Management Appraisal - Kompetenzen von
Führungskräften bewerten und Potenziale erkennen. Campus Verlag.
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Autor: Ernst Oberdorfer ernst.oberdorfer(at)usp-d.com
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