เรื่อง พื้นฐานการจัดการเชิงกลยุทธ์ ..........................................................................................
เรื่อง การจัดการเชิงกลยุทธ์ .........................................................(Strategic Management) 28การเพิ่มประส...
เครื่องมือในการควบคุมและการประเมินกลยุทธ์ ............................................................................. 46...
เรื่อง พื้นฐานการจัดการเชิงกลยุทธ์ดร.เอกชัย อภิศักดิ์กุลการที่ธุรกิจจะอยู่รอดได้ เติบโตได้ มีกําไรได้นั้นต้องมีลักษณะที่เร...
1) กลยุทธ์ระดับบริษัท (Corporate-Level Strategy) เช่น กลยุทธ์การเติบโต กลยุทธ์คงตัว และกลยุทธ์ปรับเปลี่ยน2) กลยุทธ์ระดับธุ...
เรื่อง ความได้เปรียบในการแข่งขันความได้เปรียบในการแข่งขัน (Competitive Advantage) หมายถึง สภาพหรือสภาวะขององค์กรที่ดีกว่าเ...
3.3 คุณภาพและลักษณะเฉพาะที่เหนือกว่า3.4 การบริการลูกค้าที่โดดเด่น3.5 การวิจัยและพัฒนา4) ความได้เปรียบที่เกี่ยวข้องกับราคา ...
1) การเป็นผู้นําด้านต้นทุน (Cost Leadership) เป็นความสามารถที่บริษัทมีต้นทุนในการดําเนินงานหรือต้นทุนสินค้าต่ํากว่าคู่แข่ง...
เรื่อง ตําแหน่งการแข่งขันตําแหน่งการแข่งขัน (Competitive Position) คือ ความเข้มแข็งในการแข่งขันของบริษัทเมื่อเทียบกับคู่แข...
ตัวอย่าง การวางตําแหน่งการแข่งขันAIS วางตําแหน่งการแข่งขันด้วยการเป็นผู้นําในการให้บริการโทรศัพท์เคลื่อนที่ของเมืองไทยที่ม...
ซึ่งปกติการแบ่งกลุ่มลูกค้าตามลักษณะในการเข้าถึงลูกค้าเหล่านั้น แม้ว่าลูกค้าจะมีความต้องการเหมือนกันแต่วิธีการหรือกิจกรรมที...
เรื่อง แบบจําลองการพัฒนากลยุทธ์ขององค์กรแบบจําลองที่แสดงแนวคิดของการพัฒนากลยุทธ์มีมากมาย แต่มีเป้าหมายเดียวกัน คือ เพื่อให...
การพัฒนากลยุทธ์ตามแนวคิด I/O Model ประกอบด้วย1. ศึกษาสภาพแวดล้อมภายนอกที่อาจมีผลกระทบต่อการดําเนินงานขององค์กร2. เลือกอุตส...
5. ใช้จุดแข็งขององค์กรในการดําเนินกลยุทธ์6. เป็นการได้รับผลตอบแทนเฉลี่ยที่สูงกว่าผลตอบเฉลี่ยอุตสาหกรรมตัวอย่าง บริษัท Virg...
การพัฒนากลยุทธ์ตามแนวคิด Resource-based Model1. ระบุทรัพยากรขององค์กรทั้งที่จับต้องได้และจับต้องไม่ได้ รวมถึงศึกษาจุดแข็งแ...
5. เลือกกลยุทธ์ที่ดีที่สุดเพื่อใช้ประโยชน์จากทรัพยากรและความสามารถขององค์กรโดยเชื่อมโยงกับโอกาสภายนอกทรัพยากรพื้นฐานขององค...
สมรรถนะหลักสมรรถนะ (Competency) หมายถึง ความสามารถที่มีลักษณะที่ดี มีประสิทธิภาพ หรือมีความสามารถปฎิบัติงานที่สูงกว่าเมื่อ...
- Honda – ความสามารถในการผลิตเครื่องยนต์ประสิทธิภาพสูง น้ําหนักเบา / ความชํานาญในการออกแบบ- Sony – ความสามารถในการผลิตสินค...
ตัวอย่าง ความสามารถหลักกับการพัฒนาสินค้าของ Cannon
หมายเหตุอัตราผลตอบแทนเฉลี่ย (Average Returns)อัตราผลตอบแทนเฉลี่ย (Average Returns) คือ อัตราผลตอบแทนที่ได้รับจากการดําเนิน...
เรื่อง ระดับของกลยุทธ์ (Level of Strategy)กลยุทธ์ระดับกลุ่มบริษัท (Corporate-Level Strategy)กลยุทธ์ระดับกลุ่มบริษัท เป็นกา...
การกระจายธุรกิจระดับกลางถึงสูงประเภทที่มีความสัมพันธ์หลายทาง รายได้มาจากการที่ธุรกิจเชื่อมโยงกันหลายทางประเภทที่มีความสัมพ...
การประหยัดจากขอบข่ายการดําเนินงาน คือ การสามารถลดต้นทุนการดําเนินธุรกิจได้จากการแบ่งปัน การดําเนินงาน/ทรัพยากรหรือถ่ายโอนค...
- ลดความเสี่ยง - Low Performance, Uncertain Future Cash Flows- เพิ่มประสิทธิภาพในการใช้ทรัพยากร - Tangible Resources, Inta...
- การกระจายธุรกิจไปสู่ธุรกิจที่มีความสัมพันธ์กับธุรกิจเดิม (Concentric Diversification)- เป็นการสร้างการเติบโตด้วยการเพิ่มส...
กลยุทธ์ปรับเปลี่ยน (Renewal Strategy)กลยุทธ์การปรับตัวด้วยการเปลี่ยนแปลงขนาดองค์กร ลดต้นทุน ปรับโครงสร้าง ขายธุรกิจ หรือล้...
แผนภาพแสดงการกําหนดกลยุทธ์พื้นฐานกลยุทธ์ผู้นําด้านต้นทุน (Cost Leadership Strategy)กลยุทธ์ที่มุ่งสร้างความได้เปรียบเชิงการ...
ตัวอย่าง กลยุทธ์ความแตกต่าง Strategic Innovation ที่มุ่งนวัตกรรมในการเพิ่มคุณค่า เช่น สตาร์บัคส์ที่สามารถสร้างความแตกต่างข...
- ตลาดมีขนาดเล็กเกินไป- คู่แข่งที่อยู่ในตลาดใหญ่อาจเข้าสู่ตลาดเฉพาะ- ความต้องการของลูกค้าตลาดเฉพาะอาจสามารถทดแทนด้วยสินค้า...
กับการดําเนินกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับบุคคลในองค์กรทุกกิจกรรมทั้งนี้เพื่อจูงใจให้บุคคลในองค์กรทํางานอยู่คู่กับองค์กรต่อไปได้...
เรื่อง การจัดการเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management)การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นศาสตร์ที่มีมานานโดยคําว่า กลยุทธ์ หรือ Strategy ...
องค์ประกอบของการจัดการเชิงกลยุทธ์การจัดการเชิงกลยุทธ์ ประกอบด้วยองค์ประกอบย่อยพื้นฐาน 3 ประการ คือ1) การสร้างกลยุทธ์ (Stra...
เรื่อง การสร้างกลยุทธ์ (Strategy Formulation)การสร้างกลยุทธ์จะต้องประกอบไปด้วย1) การกําหนดทิศทาง (Strategic Direction)2) ก...
ตัวอย่าง วิสัยทัศน์บริษัท PEPSIOur Vision"PepsiCos responsibility is to continually improve all aspects of the world in wh...
- วัตถุประสงค์ทางด้านสังคม (Contributions to Society) เป็นการกําหนดวัตถุประสงค์ที่คํานึงถึงบทบาทหน้าที่ความรับผิดชอบของธุร...
ทางการแข่งขัน เช่น การมีภาพลักษณ์ที่ดี การสร้าง ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ การมีต้นทุนที่ต่ํากว่าและการตอบสนองที่รวดเร็ว เป็น...
การจัดการเชิงกลยุทธ์ โดย เอกชัย อภิศักดิ์กุล
การจัดการเชิงกลยุทธ์ โดย เอกชัย อภิศักดิ์กุล
การจัดการเชิงกลยุทธ์ โดย เอกชัย อภิศักดิ์กุล
การจัดการเชิงกลยุทธ์ โดย เอกชัย อภิศักดิ์กุล
การจัดการเชิงกลยุทธ์ โดย เอกชัย อภิศักดิ์กุล
การจัดการเชิงกลยุทธ์ โดย เอกชัย อภิศักดิ์กุล
การจัดการเชิงกลยุทธ์ โดย เอกชัย อภิศักดิ์กุล
การจัดการเชิงกลยุทธ์ โดย เอกชัย อภิศักดิ์กุล
การจัดการเชิงกลยุทธ์ โดย เอกชัย อภิศักดิ์กุล
การจัดการเชิงกลยุทธ์ โดย เอกชัย อภิศักดิ์กุล
การจัดการเชิงกลยุทธ์ โดย เอกชัย อภิศักดิ์กุล
การจัดการเชิงกลยุทธ์ โดย เอกชัย อภิศักดิ์กุล
การจัดการเชิงกลยุทธ์ โดย เอกชัย อภิศักดิ์กุล
การจัดการเชิงกลยุทธ์ โดย เอกชัย อภิศักดิ์กุล
การจัดการเชิงกลยุทธ์ โดย เอกชัย อภิศักดิ์กุล
การจัดการเชิงกลยุทธ์ โดย เอกชัย อภิศักดิ์กุล
การจัดการเชิงกลยุทธ์ โดย เอกชัย อภิศักดิ์กุล
การจัดการเชิงกลยุทธ์ โดย เอกชัย อภิศักดิ์กุล
Próxima SlideShare
Cargando en...5
×

การจัดการเชิงกลยุทธ์ โดย เอกชัย อภิศักดิ์กุล

48,920

Published on

การจัดการเชิงกลยุทธ์ Strategic Management
เอกชัย อภิศักดิ์กุล
ม. หอการค้าไทย

แหล่งข้อมูล
http://gs.utcc.ac.th/ceomba/mk/0%20Mar55/eBook%20-%20Strategic%20Management.pdf

Published in: Negocios
6 comentarios
82 Me gusta
Estadísticas
Notas
Sin descargas
reproducciones
reproducciones totales
48,920
En SlideShare
0
De insertados
0
Número de insertados
4
Acciones
Compartido
0
Descargas
0
Comentarios
6
Me gusta
82
Insertados 0
No embeds

No notes for slide

การจัดการเชิงกลยุทธ์ โดย เอกชัย อภิศักดิ์กุล

  1. 1. เรื่อง พื้นฐานการจัดการเชิงกลยุทธ์ ........................................................................................ 1เรื่อง ความได้เปรียบในการแข่งขัน......................................................................................... 3แหล่งที่มาของความได้เปรียบในการแข่งขัน ................................................................................................. 3การสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน หรือ Competitive Advantage ตามแนวคิดของ .......Michael E. Porter 4เรื่อง ตําแหน่งการแข่งขัน...................................................................................................... 6การวางตําแหน่งบนพื้นฐานความหลากหลาย ..................................................(Variety – based Positioning) 7การวางตําแหน่งบนพื้นฐานความต้องการ ...........................................................(Need-based Positioning) 7การวางตําแหน่งตามพื้นฐานของการเข้าถึง ......................................................(Access-based Positioning) 7เรื่อง แบบจําลองการพัฒนากลยุทธ์ขององค์กร........................................................................ 9................................................................................................................Industrial Organization Model 9........................................................................................................................Resource-based Model 11สมรรถนะหลัก ............................................................................................................................ 14เรื่อง ระดับของกลยุทธ์ .........................................................................(Level of Strategy) 18กลยุทธ์ระดับกลุ่มบริษัท ................................................................................(Corporate-Level Strategy) 18กลยุทธ์การเติบโต .........................................................................................(Growth Strategy) 21กลยุทธ์คงตัว ...............................................................................................(Stability Strategy) 22กลยุทธ์ปรับเปลี่ยน ......................................................................................(Renewal Strategy) 23กลยุทธ์ระดับธุรกิจ .........................................................................................(Business-Level Strategy) 23กลยุทธ์ผู้นําด้านต้นทุน ....................................................................(Cost Leadership Strategy) 24กลยุทธ์ความแตกต่าง ..........................................................................(Differentiation Strategy) 24กลยุทธ์การมุ่งเน้น ...........................................................................................(Focus Strategy) 25กลยุทธ์ระดับหน้าที่ ......................................................................................(Functional-Level Strategy) 26กลยุทธ์ด้านการผลิต ................................................................................(Production Strategy) 26กลยุทธ์ด้านการเงิน .....................................................................................(Financial Strategy) 26กลยุทธ์ด้านทรัพยากรมนุษย์ .....................................(Human Resource Management Strategy) 26กลยุทธ์ด้านการตลาด ................................................................................(Marketing Strategy) 27สารบัญ
  2. 2. เรื่อง การจัดการเชิงกลยุทธ์ .........................................................(Strategic Management) 28การเพิ่มประสิทธิภาพการดําเนินงานและกลยุทธ์ ........................(Operational Effectiveness and Strategy) 28กลยุทธ์มีลักษณะพื้นฐาน 4 ประการ ........................................................................................................... 28องค์ประกอบของการจัดการเชิงกลยุทธ์...................................................................................................... 29เรื่อง การสร้างกลยุทธ์ ...................................................................(Strategy Formulation) 30การกําหนดทิศทาง ..................................................................................................(Strategic Direction) 30การประเมินองค์กรและสภาพแวดล้อม ................................................................(Environment Scanning) 33การกําหนดกลยุทธ์ .............................................................................................(Strategic Formulation) 34กลยุทธ์ระดับกลุ่มบริษัท ...................................................................(Corporate-Level Strategy) 35กลยุทธ์ระดับธุรกิจ ............................................................................(Business-Level Strategy) 36กลยุทธ์ระดับหน้าที่ .........................................................................(Functional-Level Strategy) 37เรื่อง การนํากลยุทธ์ไปปฏิบัติ ............................................................(Strategy Implement) 38องค์ประกอบการนํากลยุทธ์ไปปฏิบัติ.......................................................................................................... 38ขั้นตอนการนํากลยุทธ์ไปปฏิบัติ................................................................................................................. 38ปัญหาและสาเหตุที่ทําให้การปฎิบัติตามกลยุทธ์ไม่ประสบความสําเร็จ............................................................ 39แผนภาพที่แสดงถึงส่วนต่างๆที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ ซึ่งประกอบด้วย.............................................................. 40เรื่อง การควบคุมและการประเมินกลยุทธ์ ......................................(Control and Evaluation) 42การควบคุม ..............................................................................................................................(Control) 42ขั้นตอนในการควบคุมกลยุทธ์ ...................................................................................................... 42การประเมิน ............................................................................................................................................ 42ขั้นตอนของการประเมินกลยุทธ์ .................................................................................................... 42กลไก......................................................................................................................................... 43เทคนิคการประเมินกลยุทธ์........................................................................................................... 43การประเมินกลยุทธ์ตามแนวความคิดของ ............................................................Richard Rumelt 43การวัดผลการดําเนินงาน ............................................................................................................. 44รูปแบบในการประเมิน สามารถทําได้ 3 รูปแบบ คือ........................................................................ 45
  3. 3. เครื่องมือในการควบคุมและการประเมินกลยุทธ์ ............................................................................. 46........................................................................................................................STATEGY 50
  4. 4. เรื่อง พื้นฐานการจัดการเชิงกลยุทธ์ดร.เอกชัย อภิศักดิ์กุลการที่ธุรกิจจะอยู่รอดได้ เติบโตได้ มีกําไรได้นั้นต้องมีลักษณะที่เรียกว่า มีความสามารถ หรือความได้เปรียบในการแข่งขัน (Competitive Advantage) เช่น การมีชื่อเสียงของตราผลิตภัณฑ์ การมีต้นทุนที่ต่ํากว่าคู่แข่งขันการมีภาพลักษณ์ที่ดีกว่า การมีพันธมิตรเชิงยุทธ์ศาตร์ การมีระบบจัดจําหน่ายที่มีประสิทธิภาพ การมีตําแหน่งการแข่งขันที่ดีกว่าคู่แข่ง เป็นต้น และการที่จะทําให้มีความได้เปรียบในการแข่งขันได้นั้นมีหลายแนวคิด แต่อาจแยกได้เป็น 2 รูปแบบ คือ1) Industrial Organization หรือ I/O Model การสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันโดยให้ความสําคัญกับสภาพแวดล้อมภายนอกเป็นตัวกําหนดกลยุทธ์ขององค์กร2) Resource-based Model การสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันจากทรัพยากรและความสามารถที่มีอยู่ภายในองค์กรขององค์กรนั้นๆ โดยที่ความสามารถหลัก จะมีพื้นฐานที่สําคัญ 4 ประการ คือ มีคุณค่า (Valuable), หายาก (Rare), มีต้นทุนสูงในการลอกเลียน (Costly-to-Imitate), และ ไม่สามารถใช้สิ่งอื่นทดแทนได้ (Nonsubstitutable)หลังจากทีมบริหารได้เลือกแล้วว่าจะทําการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันจากภายนอกหรือภายในองค์กร เรื่องต่อไปที่ทีมผู้บริหารจะต้องทําคือ กําหนดกลยุทธ์ ซึ่งหมายถึงวิธีการหรือแนวทางในการดําเนินงานเพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน โดยแบ่งออกเป็น 3 ระดับคือ
  5. 5. 1) กลยุทธ์ระดับบริษัท (Corporate-Level Strategy) เช่น กลยุทธ์การเติบโต กลยุทธ์คงตัว และกลยุทธ์ปรับเปลี่ยน2) กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business-Level Strategy) เช่น กลยุทธ์ผู้นําด้านต้นทุน กลยุทธ์ความแตกต่างและกลยุทธ์การมุ่งเน้น3) กลยุทธ์ระดับหน้าที่ (Functional-Level Strategy) เป็นการนํากลยุทธ์สู่ระเบียบปฎิบัติจะต้องครอบคลุมหน่วย งานระดับปฎิบัติการขององค์กรอย่างน้อย 4 หน่วยงาน ได้แก่ กลยุทธ์ด้านการผลิตกลยุทธ์ด้านการเงิน กลยุทธ์ด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ และกลยุทธ์ด้านการตลาด เป็นต้นเมื่อองค์กรสามารถกําหนดกลยุทธ์ในระดับต่างๆ ได้แล้วก็ควรจะมีกระบวนการบริหารจัดการเชิงกลยุทธ์ได้แก่ การสร้าง การนํากลยุทธ์ไปปฎิบัติ การควบคุมและการประเมินกลยุทธ์
  6. 6. เรื่อง ความได้เปรียบในการแข่งขันความได้เปรียบในการแข่งขัน (Competitive Advantage) หมายถึง สภาพหรือสภาวะขององค์กรที่ดีกว่าเหนือกว่า ในการดําเนินงาน และสร้างความยากลําบากในการแข่งขันแก่คู่แข่ง เช่น การครอบครองวัตถุดิบในการผลิตแต่เพียงผู้เดียว การมีช่องทางการจัดจําหน่ายที่ครอบคลุมพื้นที่ หรือการมีภาพลักษณ์ที่ดี เป็นต้นแหล่งที่มาของความได้เปรียบในการแข่งขันแหล่งที่มาของการได้เปรียบในการแข่งขัน (Sources of Competitive Advantage) มีมากมายหลายทางเกิดขึ้นได้ทั้งจากแหล่งภายในและภายนอกองค์กร ที่สําคัญมีดังนี้1) ด้านการสร้างความสัมพันธ์ที่ดี (Relationship) ได้แก่1.1 ลูกค้ามีความภักดีต่อตราสินค้า1.2 ค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยนไปใช้สินค้าใหม่ของลูกค้าสูง1.3 ความสัมพันธ์ที่ดีกับผู้จําหน่าย1.4 การมีพันธมิตรเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic Alliance)2) ด้านกฎหมาย (Legal) ได้แก่2.1 สิทธิบัตรและเครื่องหมายการค้า2.2 ข้อได้เปรียบด้านภาษี2.3 สิทธิประโยชน์ที่เกิดจากการแบ่งเขต/แบ่งพื้นที่2.4 ข้อจํากัดทางด้านการค้าระหว่างประเทศ3) ความได้เปรียบที่เกี่ยวข้องกับตัวผลิตภัณฑ์ (Product – related Advantage) ได้แก่3.1 ชื่อเสียงของตราสินค้า3.2 ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์
  7. 7. 3.3 คุณภาพและลักษณะเฉพาะที่เหนือกว่า3.4 การบริการลูกค้าที่โดดเด่น3.5 การวิจัยและพัฒนา4) ความได้เปรียบที่เกี่ยวข้องกับราคา (Price – related Advantage) ได้แก่4.1 การมีต้นทุนการผลิตที่ต่ํากว่า4.2 การประหยัดจากขนาด4.3 การซื้อในปริมาณมากกว่า4.4 การมีต้นทุนจัดจําหน่ายต่ํากว่า5) ความได้เปรียบที่เกี่ยวข้องกับการจัดจําหน่าย (Distribution – related Advantage) ได้แก่5.1 การมีระบบการจัดจําหน่ายที่มีประสิทธิภาพ5.2 การมีระบบ (Just-in-Time)5.3 การมีฐานข้อมูลที่เหนือกว่า5.4 การมีร้านจําหน่ายผลิตภัณฑ์ของตนเองโดยเฉพาะ5.5 การมีทําเลที่สะดวก6) ความได้เปรียบที่เกี่ยวข้องกับคน (People-related Advantages) ได้แก่6.1 การมีทีมงานบริหารที่มีความสามารถเหนือกว่า6.2 การมีวัฒนธรรมขององค์กรที่เข้มแข็ง6.3 การมีพนักงานที่มีความรับผิดชอบและเสียสละอย่างแท้จริงการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน หรือ Competitive Advantage ตามแนวคิดของ Michael E. PorterMichael E. Porter ได้เสนอแนวคิดเพื่อบริหารงานในสถานการณ์ปัจจุบันซึ่งประกอบด้วย 3 ลักษณะ คือ
  8. 8. 1) การเป็นผู้นําด้านต้นทุน (Cost Leadership) เป็นความสามารถที่บริษัทมีต้นทุนในการดําเนินงานหรือต้นทุนสินค้าต่ํากว่าคู่แข่งขันในอุตสหกรรมเดียวกัน เช่น สายการบินแอร์เอเชีย โดมิโนพิซซ่า เป็นต้น2) การสร้างความแตกต่าง (Differentiation) เป็นความสามารถของบริษัทในการเสนอคุณค่าที่แตกต่างจากคู่แข่งขันและเป็นที่ต้องการของลูกค้า เช่น รถยนต์ Rolls–Royce กระเป๋า Louis Vuitton เครื่องใช้ภายในบ้าน Haier เป็นต้น3) การมุ่งเน้น (Focus) เป็นความสามารถเฉพาะหรือประสบการณ์ที่คู่แข่งไม่มี เช่น บริษัท โลจิสติกส์สามารถขนสารเคมีหรือวัตถุอันตรายได้โดยคู่แข่งไม่สามารถทําได้ รถยนต์เฟอร์รารี่ เป็นต้น
  9. 9. เรื่อง ตําแหน่งการแข่งขันตําแหน่งการแข่งขัน (Competitive Position) คือ ความเข้มแข็งในการแข่งขันของบริษัทเมื่อเทียบกับคู่แข่งในอุตสาหกรรมเดียวกัน ตําแหน่งการแข่งขันของบริษัทมักจะประกอบด้วยปัจจัยหลายประการ ที่เรียกว่า ปัจจัยแห่งความสําเร็จ (Key Success Factors หรือ Critical Success Factors) ที่เป็นปัจจัยสําคัญมีผลต่อความสําเร็จ/ล้มเหลวของผู้ประกอบการในอุตสาหกรรมหนึ่งๆ ตัวอย่างของปัจจัยแห่งความสําเร็จ ได้แก่ การมีส่วนแบ่งการตลาดที่สูง การมีภาพลักษณ์ของบริษัทที่ดี มีเทคโนโลยีที่ทันสมัย มีประสบการณ์การทําธุรกิจ มีทําเลที่ตั้งที่สะดวก และการมีช่องทางการจัดจําหน่ายที่มีประสิทธิภาพ เป็นต้นในปัจจุบันอาจมองการแข่งขันทางด้านกลยุทธ์ว่า เป็นกระบวนการรับรู้ตําแหน่งใหม่ๆ ที่ดึงดูดใจความสนใจของกลุ่มเป้าหมายเข้ามาสู่ตลาด ตําแหน่งของกลยุทธ์ไม่ได้เป็นสิ่งที่เห็นกันชัดเจน การกําหนดตําแหน่งจําเป็นต้องอาศัยการศึกษา วิเคราะห์และใช้ความคิดสร้างสรรค์ เพื่อให้ได้ตําแหน่งที่พิเศษไม่เหมือนใคร แต่เนื่องจากสภาพสังคมมีการเปลี่ยนไปอยู่ตลอดเวลา มีลูกค้ากลุ่มใหม่ที่มีความต้องการใหม่ๆ เกิดขึ้น มีช่องทางกระจายสินค้าในรูปแบบที่แตกต่างออกไปจากเดิม มีการพัฒนาของเทคโนโลยีใหม่ ส่งผลให้บริษัทรายอื่นๆ สามารถเข้ามาในอุตสาหกรรมด้วยตําแหน่งการแข่งขันใหม่ๆ ที่มีศักยภาพได้ง่าย
  10. 10. ตัวอย่าง การวางตําแหน่งการแข่งขันAIS วางตําแหน่งการแข่งขันด้วยการเป็นผู้นําในการให้บริการโทรศัพท์เคลื่อนที่ของเมืองไทยที่มีเครือข่ายที่ดีที่สุดครอบคลุมทั่วประเทศ และคุณภาพสูงDTAC วางตําแหน่งการแข่งขันโดยมี Package ที่หลากหลายและการเป็นองค์กรที่ห่วงใยสังคมTRUE วางตําแหน่งการแข่งขันโดยผสมผสานหน่วยธุรกิจอื่น เช่น True Vision หรือ True Internet เข้ามาเพื่อสร้างคุณค่าเพิ่มในรูปของ Promotion สําหรับลูกค้าการวางตําแหน่งการแข่งขัน สามารถทําได้ในหลายลักษณะ คือการวางตําแหน่งบนพื้นฐานความหลากหลาย (Variety – based Positioning)เป็นการกําหนดว่าจะแข่งขันโดยเน้นการมีสินค้าและบริการที่หลากหลายเป็นหลัก โดยไม่ได้ยึดกลุ่มลูกค้าเป็นหลัก เช่น มาร์คแอนด์สเปนเซอร์ (Marks and Spencer) จัดจําหน่ายสินค้าไม่ว่าจะเป็น เสื้อผ้า รองเท้าน้ําหอม ผลิตภัณฑ์ดูแลร่างกาย เป็นต้นการวางตําแหน่งบนพื้นฐานความต้องการ (Need-based Positioning)การวางตําแหน่งแบบนี้ จะเกิดขึ้นเมื่อกลุ่มลูกค้ามีความต้องการที่แตกต่างกัน เช่น การจัดรูปแบบเงินกู้สําหรับลูกค้ากลุ่มต่าง ๆ ของธนาคารการวางตําแหน่งตามพื้นฐานของการเข้าถึง (Access-based Positioning)
  11. 11. ซึ่งปกติการแบ่งกลุ่มลูกค้าตามลักษณะในการเข้าถึงลูกค้าเหล่านั้น แม้ว่าลูกค้าจะมีความต้องการเหมือนกันแต่วิธีการหรือกิจกรรมที่จะเข้าถึงลูกค้าแต่ละกลุ่มได้ดีที่สุดนั้นก็อาจจะไม่เหมือนกัน โดยอาจจะเป็นการเข้าถึงตามลักษณะทางประชากรศาสตร์ ขนาดของจํานวนลูกค้า เป็นต้น เช่น กลุ่มลูกค้าวัยรุ่นอาจจะนิยมซื้อไม้กอล์ฟผ่านทางอินเตอร์เน็ต แต่ลูกค้าอีกส่วนที่เหลือชอบที่จะซื้อไม้กอล์ฟในแผนกกีฬาตามห้างสรรพสินค้า
  12. 12. เรื่อง แบบจําลองการพัฒนากลยุทธ์ขององค์กรแบบจําลองที่แสดงแนวคิดของการพัฒนากลยุทธ์มีมากมาย แต่มีเป้าหมายเดียวกัน คือ เพื่อให้ได้อัตราผลตอบแทนที่สูงกว่าผลตอบแทนเฉลี่ย (Above Average Return) แบบจําลองที่นิยมใช้เป็นพื้นฐาน คือ1) Industrial Organization Model หรือ I/O Model2) Resource-based ModelIndustrial Organization ModelI/O Model เป็นแบบจําลองที่ให้ความสําคัญกับสภาพแวดล้อมภายนอกว่าเป็นปัจจัยในการกําหนดกลยุทธ์ขององค์กร โดยผลการประกอบการจะขึ้นอยู่กับ Industry Properties ได้แก่- การประหยัดต่อขนาด (Economies of Scale)- ความเร็วในการตอบสนอง (Responsive Speed)- อุปสรรคในการเข้าสู่ตลาด (Barriers to Market Entry)- ความหลากหลาย (Diversification)- ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ (Product Differentiation)- จํานวนบริษัทในอุตสาหกรรม (Degree of Concentration of Firms in the Industry)จาก I/O Model กลยุทธ์จะถูกกําหนดโดยสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรเพื่อตอบคําถามว่าโอกาสภายนอกมีอะไรบ้าง (What opportunities exist in these environments?) โดยที่องค์กรจําเป็นต้องพัฒนาทักษะภายในอันเป็นที่ต้องการของสภาพแวดล้อมภายนอกขึ้นมาเพื่อให้สามารถใช้ประโยชน์จากโอกาสนั้น(What can the firm do about the opportunities?)
  13. 13. การพัฒนากลยุทธ์ตามแนวคิด I/O Model ประกอบด้วย1. ศึกษาสภาพแวดล้อมภายนอกที่อาจมีผลกระทบต่อการดําเนินงานขององค์กร2. เลือกอุตสาหกรรมหรือธุรกิจที่มีศักยภาพ3. การพัฒนากลยุทธ์ให้สอดคล้องกับอุตสาหกรรมหรือธุรกิจนั้น4. เป็นการพัฒนาทักษะ เป็นการพัฒนาทรัพยากรที่มีอยู่
  14. 14. 5. ใช้จุดแข็งขององค์กรในการดําเนินกลยุทธ์6. เป็นการได้รับผลตอบแทนเฉลี่ยที่สูงกว่าผลตอบเฉลี่ยอุตสาหกรรมตัวอย่าง บริษัท Virgin เริ่มต้นธุรกิจด้วยการทํานิตยสาร Student หลังจากที่ประสบความสําเร็จในธุรกิจนี้Virgin ได้มองเห็นโอกาสที่เกิดขึ้นแล้วรุกเข้าไปในธุรกิจใหม่จากนิตยสาร สู่การเป็นบริษัทบันทึกเทป และก้าวเข้าสู่ธุรกิจอื่นๆที่น่าสนใจอีกมากมาย เช่น ธุรกิจสายการบิน การเงิน สถานีวิทยุ ไปจนถึงเครือข่ายโทรศัพท์มือถือเป็นต้น ซึ่งแบรนด์ที่ขยายตัวอย่างไร้ขอบเขตอย่าง Virgin น่าจะประสบกับปัญหาการขาดความชัดเจนของแบรนด์ แต่ในทางกลับกัน ปรากฏว่ายิ่งขยายตัวแบรนด์ยิ่งมีความเข้มแข็งมากขึ้นResource-based ModelResource-based Model ให้ความสําคัญกับการสร้างความสามารถในการแข่งขันจากภายในองค์กรจึงมีสมมุติฐานว่าแต่ละองค์กรมีทรัพยากร และความสามารถที่แตกต่างกันทําให้กลยุทธ์ที่เหมาะสมสําหรับองค์กรแตกต่างกันออกไปในการตอบสนองสภาพแวดล้อมภายนอกที่เหมือนกัน ความได้เปรียบทางการแข่งขันเกิดจากการใช้ทรัพยากร และความสามารถที่มีอยู่ให้เกิดประโยชน์สูงสุด (Leverage Resources and Capability)ขององค์กรนั้น ๆ องค์กรจะมีอัตราผลตอบแทนสูงกว่าเฉลี่ยด้วยการที่สร้างความสามารถหลักในการแข่งขันหรืออาจเรียกว่า สมรรถนะหลัก จะมีลักษณะพื้นฐานที่สําคัญ 4 ประการคือ มีคุณค่า (Valuable), หายาก (Rare),มีต้นทุนสูงในการลอกเลียน (Costly-to-imitate), และ ไม่สามารถใช้สิ่งอื่นทดแทนได้ (Nonsubstitutable)
  15. 15. การพัฒนากลยุทธ์ตามแนวคิด Resource-based Model1. ระบุทรัพยากรขององค์กรทั้งที่จับต้องได้และจับต้องไม่ได้ รวมถึงศึกษาจุดแข็งและจุดอ่อนเปรียบเทียบกับคู่แข่งขัน2. ระบุความสามารถขององค์กรที่ทําได้ดีกว่าคู่แข่ง3. ระบุทรัพยากรและความสามารถขององค์กรที่มีในลักษณะของความได้เปรียบทางการแข่งขัน4. เลือกอุตสาหกรรมหรือธุรกิจที่มีศักยภาพ
  16. 16. 5. เลือกกลยุทธ์ที่ดีที่สุดเพื่อใช้ประโยชน์จากทรัพยากรและความสามารถขององค์กรโดยเชื่อมโยงกับโอกาสภายนอกทรัพยากรพื้นฐานขององค์กร แบ่งออกเป็น1. สินทรัพย์จับต้องได้ (Tangible Assets) สินทรัพย์ที่มองเห็นด้วยตา จึงง่ายในการระบุ มักพบในงบการเงิน เช่น เครื่องจักร อุปกรณ์ วัตถุดิบ เงินทุน2. สินทรัพย์จับต้องไม่ได้ (Intangible Assets) สินทรัพย์ที่ไม่สามารถมองเห็นด้วยตา แต่เป็นสิ่งสําคัญที่ช่วยสร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน เช่น ตราสินค้า ชื่อเสียงบริษัท วัฒนธรรมองค์กรที่ดี3. ความสามารถขององค์กร (Organizational Capabilities) ทักษะที่เกี่ยวข้องกับการดําเนินธุรกิจเป็นความ สามารถในการเชื่อมโยงสินทรัพย์ คน และกระบวนการ เพื่อสร้างคุณค่าทรัพยากรและความสามารถขององค์กรภาคธุรกิจตัวอย่าง บริษัท โคคา โคล่า ได้พัฒนาธุรกิจมาจาก Resource – based Model ด้วยการมีสูตรเฉพาะมีชื่อเสียงที่เป็นที่รู้จักของผู้บริโภค และมีเงินทุนจํานวนมาก
  17. 17. สมรรถนะหลักสมรรถนะ (Competency) หมายถึง ความสามารถที่มีลักษณะที่ดี มีประสิทธิภาพ หรือมีความสามารถปฎิบัติงานที่สูงกว่าเมื่อเทียบกับคู่แข่งสมรรถนะหลัก (Core Competency) หมายถึง ความสามารถที่มีคุณค่าและเป็นสิ่งที่องค์กรใช้สร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขันเหนือคู่แข่งอธิบายแผนภาพ- Strategic Competitiveness ความสามารถในการแข่งขันเชิงกลยุทธ์- Competitive Advantage ความได้เปรียบในการแข่งขัน- Discovering Core Competencies การค้นหาสมรรถนะหลัก- Core Competencies สมรรถนะหลัก- Capabilities ความสามารถ- Resources ทรัพยากร แบ่งออกเป็น ทรัพยากรที่จับต้องได้ และจับต้องไม่ได้องค์กรโดยทั่วไปจะอาศัยทรัพยากรและความสามารถเพื่อทําธุรกิจ อย่างไรก็ตามองค์กรยังคงจะต้องค้นหาสมรรถนะหลักและมีกระบวนการจัดการสมรรถนะหลักนั้น ในขณะที่งานบางส่วนที่ไม่สําคัญอาจจะให้ผู้อื่นเป็นผู้ดําเนินการ คุณลักษณะที่สําคัญที่จะทําให้องค์กรแข่งขันได้ที่เรียกว่า การได้เปรียบในการแข่งขันมักจะพัฒนามาจากสมรรถนะหลัก นอกจากนี้องค์กรยังต้องการกลยุทธ์เพื่อมาสร้างความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ตัวอย่าง สมรรถนะหลัก
  18. 18. - Honda – ความสามารถในการผลิตเครื่องยนต์ประสิทธิภาพสูง น้ําหนักเบา / ความชํานาญในการออกแบบ- Sony – ความสามารถในการผลิตสินค้าขนาดเล็ก / ความชํานาญในการวิจัยและพัฒนาสินค้าอิเล็กทรอนิกส์- Cannon – ความชํานาญในเทคโนโลยีการมองเห็น / ความสามารถในการผลิตเครื่องกลที่เที่ยงตรง / ความชํานาญในการผลิตระบบไฟฟ้าขนาดเล็ก- Casio - ความสามารถหลักในการผลิตจอ LCD ขนาดเล็กสินค้ากับสมรรถนะหลักสินค้าหลักของบริษัทมักเป็นสิ่งที่เกิดจากสมรรถนะหลักตั้งแต่หนึ่งอย่างขึ้นไป- Honda - เครื่องยนต์- Sony – สื่อสําหรับเก็บข้อมูลขนาดเล็ก, เครื่องควบคุมไมโครโปรเซสเซอร์, มอเตอร์ขนาดเล็ก- Cannon – ไมโครโปรเซสเซอร์สําหรับวงจรการจับภาพ- Casio – จอภาพ LCD ขนาดเล็ก
  19. 19. ตัวอย่าง ความสามารถหลักกับการพัฒนาสินค้าของ Cannon
  20. 20. หมายเหตุอัตราผลตอบแทนเฉลี่ย (Average Returns)อัตราผลตอบแทนเฉลี่ย (Average Returns) คือ อัตราผลตอบแทนที่ได้รับจากการดําเนินธุรกิจที่มีระดับเท่ากับการลงทุนอื่นๆ ภายใต้ความเสี่ยงที่เท่ากันหรือกล่าวอีกนัยหนึ่งก็คือ ความสามารถในการทํากําไรได้ในระดับเดียวกับคู่แข่งในอุตสาหกรรมเดียวกันอัตราผลตอบแทนที่สูงกว่าเฉลี่ย (Above-average Returns)อัตราผลตอบแทนที่สูงกว่าเฉลี่ย (Above-average Returns) คือ อัตราผลตอบแทนที่ได้รับจากการดําเนินธุรกิจที่มีระดับสูงกว่าอัตราผลตอบแทนเฉลี่ยของอุตสาหกรรมภายใต้ความเสี่ยงที่เท่ากัน ซึ่งความสามารถในการทํากําไรที่สูงกว่านี้สามารถสร้างได้จากการมีกลยุทธ์ที่เหมาะสม
  21. 21. เรื่อง ระดับของกลยุทธ์ (Level of Strategy)กลยุทธ์ระดับกลุ่มบริษัท (Corporate-Level Strategy)กลยุทธ์ระดับกลุ่มบริษัท เป็นการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันด้วยการเลือกและบริหารกลุ่มบริษัทที่แตกต่างกันในอุตสาหกรรม/ตลาดที่หลากหลายรูปแสดงระดับและชนิดของความหลากหลาย (Levels and Types of Diversification)ระดับและประเภทของการกระจายธุรกิจการกระจายระดับต่ําประเภทที่มีธุรกิจเดียว รายได้มาจากบริษัทเดี่ยวๆประเภทที่มีธุรกิจหลัก รายได้หลักมาจากธุรกิจหลัก
  22. 22. การกระจายธุรกิจระดับกลางถึงสูงประเภทที่มีความสัมพันธ์หลายทาง รายได้มาจากการที่ธุรกิจเชื่อมโยงกันหลายทางประเภทที่มีความสัมพันธ์ทางใดทางหนึ่ง รายได้มาจากธุรกิจที่เชื่อมโยงกันทางใดทางหนึ่งการกระจายระดับสูงมากประเภทไม่มีความสัมพันธ์กัน รายได้มาจากการแข่งขันกับบริษัทอื่นอย่างเสรีการสร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขันของกลุ่มบริษัทจะมีความแตกต่างกันตามความสัมพันธ์ของบริษัทแยกเป็น1) กรณีกลุ่มธุรกิจมีความหลากหลายแบบสัมพันธ์กัน (Related Diversification) ความได้เปรียบเชิงการแข่งขันเกิดจาก1.1 การประหยัดจากขอบข่ายการดําเนินงาน (Economies of Scope)
  23. 23. การประหยัดจากขอบข่ายการดําเนินงาน คือ การสามารถลดต้นทุนการดําเนินธุรกิจได้จากการแบ่งปัน การดําเนินงาน/ทรัพยากรหรือถ่ายโอนความสามารถหลักของบริษัทในกลุ่ม แยกได้เป็น 2ลักษณะ- กลุ่มบริษัทมีการดําเนินงานที่มีความเกี่ยวพัน (Operational Relatedness) จึงมีการแบ่งปันการทํางานหรือทรัพยากร (Sharing Activities/Sharing Resources) เช่น การใช้โรงงานร่วมกันหรือรถขนส่งสินค้าร่วมกัน- กลุ่มบริษัทมีรูปแบบธุรกิจที่มีความเกี่ยวพัน (Corporate Relatedness) จึงมุ่งให้ความสําคัญกับการกําจัดการใช้ทรัพยากรซ้ําซ้อนและการถ่ายโอนสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ซึ่งยากที่คู่แข่งจะเข้าใจและลอกเลียนแบบ เช่น ความสามารถในการผลิตจอ LCD ขนาดเล็ก สามารถใช้ได้ในธุรกิจนาฬิกา ธุรกิจเครื่องมือแพทย์ ธุรกิจรถยนต์ เป็นต้น1.2 อํานาจทางการตลาด (Market Power)เป็นการสร้างความได้เปรียบทางการตลาด เช่น การสร้างอํานาจการต่อรองกับผู้จัดจําหน่าย(Supplier) หรือการสร้างอุปสรรคแก่คู่แข่ง- การป้องกันคู่แข่งด้วยการแข่งขันหลายจุด (Blocking Competitors through Multipoint- Competition) เช่น เบียร์ที่จับกลุ่มหลายตลาดด้วยตราสินค้าที่แตกต่างกัน- การรวมตัวตามแนวดิ่ง (Vertical Integration) เช่น การขยายตัวแบบ Backward- Integration ของธุรกิจค้าปลีกด้วยการออก House Brand หรือการป้องกันคู่แข่งเข้าสู่ตลาดด้วยการขยายธุรกิจไปยังธุรกิจต้นน้ําเพื่อเป็นเจ้าของวัตถุดิบ- ความเสี่ยงของการมีกลุ่มธุรกิจแบบมีความหลากหลายแต่สัมพันธ์กันจะเกิดจากความสัมพันธ์ที่ต้องพึ่งพาอาศัย- ซึ่งกันและกันในบริษัท ดังนั้นหากมีบริษัทใดบริษัทหนึ่งไม่มีประสิทธิภาพหรืออยู่ในอุตสาหกรรมที่ตกต่ํา จะส่งผลต่อบริษัทอื่นๆ ด้วย อีกทั้งยังขาดความยืดหยุ่นเนื่องจากอาจไม่สามารถเลิกดําเนินงานในบางบริษัทที่ไม่สามารถแข่งขันได้เนื่องจากกระทบต่อบริษัทอื่นในกลุ่ม2) กรณีกลุ่มธุรกิจมีความหลากหลายแบบไม่สัมพันธ์กัน (Unrelated Diversification) ความได้เปรียบเชิงการแข่งขันเกิดจากประสิทธิภาพจากการจัดการทางการเงิน (Financial Economies) คือ การประหยัดที่เกิดจากการจัดสรรทรัพยากรการลงทุนอย่างมีประสิทธิภาพ- การจัดการทุนภายในที่มีประสิทธิภาพ (Efficient Internal Capital Allocation) การสามารถเลือกลงทุนในธุรกิจที่มีศักยภาพได้หลากหลาย และความยืดหยุ่นในการขาย/ซื้อบริษัทโดยไม่กระทบกับบริษัทในเครือ- การปรับโครงสร้างธุรกิจ (Business Restructuring) การเลือกซื้อและปรับโครงสร้างบริษัท- การดําเนินกลยุทธ์แบบกลุ่มธุรกิจมีความหลากหลายแต่ไม่สัมพันธ์กันนั้นนอกจากเป็นการใช้เงินทุน อย่างมีประสิทธิภาพแล้วยังสามารถก่อให้เกิดประโยชน์ ดังนี้- ประโยชน์ทางกฎหมาย - Antitrust Regulation, Tax Laws
  24. 24. - ลดความเสี่ยง - Low Performance, Uncertain Future Cash Flows- เพิ่มประสิทธิภาพในการใช้ทรัพยากร - Tangible Resources, Intangible Resourcesความเสี่ยงของการมีกลุ่มธุรกิจแบบมีความหลากหลายแต่ไม่สัมพันธ์กัน จะเกิดจากความล้มเหลวหรือขาดประสิทธิภาพในการบริหารบริษัทในเครือ เนื่องจากแต่ละบริษัทมีความหลากหลายและแตกต่างกันกลยุทธ์หลักหรือกลยุทธ์ของกลุ่มบริษัทกลยุทธ์หลักหรือกลยุทธ์ของกลุ่มบริษัท (Grand Strategy or Corporate Strategy) เป็นกลยุทธ์ที่แสดงทิศทางของบริษัท (เติบโต, คงตัว, ปรับเปลี่ยน) ด้วยการพิจารณา วงจรอุตสาหกรรม สภาวะการแข่งขัน และสภาพแวดล้อมภายนอกที่ส่งผลกระทบต่อการดําเนินงานของบริษัทสามารถใช้ร่วมกับกลยุทธ์พื้นฐานในระดับบริษัท (Business-Level Strategy)กลยุทธ์การเติบโต (Growth Strategy)กลยุทธ์การเติบโต มุ่งสร้างอัตราการเติบโตที่มากกว่าเมื่อเทียบกับตลาด มักใช้การพัฒนาตลาดใหม่(Market Development - ตลาดใหม่ สินค้าใหม่) พัฒนาสินค้า (Product Development) วิธีการใหม่ (NewProcess) หรือเจาะตลาดเพิ่ม (Market Penetration - ตลาดใหม่ สินค้าเก่า)กลยุทธ์การเติบโตเป็นกลยุทธ์ที่นิยมมากที่สุด เนื่องจากการเติบโต หมายถึง รายได้ที่มากขึ้น ราคาหุ้นที่สูงขึ้น และประสิทธิภาพของผู้นํา แต่การเติบโตที่เร็วเกินไปอาจจะนําไปสู่ความไม่มีประสิทธิภาพ- การมุ่งในสินค้าหรือบริการเพียงอย่างเดียว (Concentration on a Single Product orServices) เป็นการสร้างการเติบโตด้วยสินค้าหรือบริการเพียงอย่างเดียว เช่น McDonald ที่มีสินค้าหลักเพียงอย่างเดียว คือ แฮมเบอร์เกอร์ และใช้การเจาะตลาดเพิ่มไปยังพื้นที่ใหม่ๆ ด้วยการรักษามาตรฐาน/คุณภาพ/ความสะอาด สาเหตุที่บริษัทเลือกกลยุทธ์นี้เนื่องจากการที่มีทรัพยากรไม่เพียงพอ ที่อาจนํามาซึ่งความเสี่ยงหากมีการตกต่ําของสินค้าหรือบริการนั้น
  25. 25. - การกระจายธุรกิจไปสู่ธุรกิจที่มีความสัมพันธ์กับธุรกิจเดิม (Concentric Diversification)- เป็นการสร้างการเติบโตด้วยการเพิ่มสินค้าหรือบริการใหม่ที่สอดคล้องกับสินค้าหรือบริการที่มีอยู่แล้ว ซึ่งอาจสอดคล้องในเรื่องเทคโนโลยี Know-How สายผลิตภัณฑ์ ช่องทางการจัดจําหน่ายหรือฐานลูกค้า กลยุทธ์นี้จะสร้างตําแหน่งการแข่งขันที่แข็งแกร่งได้- การรวมธุรกิจในแนวดิ่ง (Vertical Integration) เป็นการสร้างการเติบโตด้วยการขยายธุรกิจที่มีอยู่ 2 ทิศทาง คือ1) การรวมตัวไปข้างหน้า (Forward Integration) เป็นการขยายการลงทุนไปยังช่องทางการจัดจําหน่ายของสินค้าหรือบริการปัจจุบัน ทําให้ขยายตลาดได้ง่ายขึ้น และสามารถควบคุมต้นทุนขายได้2) การรวมตัวไปข้างหลัง (Backward Integration) เป็นการขยายการลงทุนไปยังธุรกิจที่ขายสินค้าหรือให้บริการกับธุรกิจในปัจจุบัน ทําให้บริษัทสามารถควบคุมต้นทุน และ คุณภาพของปัจจัยนําเข้า นอกจากนี้การใช้กลยุทธ์การรวมตัวในแนวดิ่ง ยังทําให้มีอํานาจทางการตลาด( Market Power) และเป็นการสร้างอุปสรรคในการเข้าสู่ตลาดแก่คู่แข่ง (Barrier toEntry) แต่จะมีความเสี่ยงจากการที่ธุรกิจมีความเกี่ยวเนื่องกันใกล้ชิด- การรวมตัวในแนวนอน (Horizontal Diversification) เป็นการสร้างการเติบโตจากการซื้อ การควบรวมกิจการของคู่แข่ง กลยุทธ์นี้คล้ายกับการกระจายธุรกิจไปสู่ธุรกิจที่มีความสัมพันธ์กับธุรกิจเดิม (Concentric Diversification) แต่มีความแตกต่างคือ การรวมตัวในแนวนอน(Horizontal Diversification) จะมุ่งเน้นการเพิ่มสินค้าหรือบริการจากการซื้อบริษัทคู่แข่งเท่านั้น- การกระจายธุรกิจในลักษณะที่ไม่สัมพันธ์หรือเกี่ยวข้องกับธุรกิจเดิม (ConglomerateDiversification) เป็นการสร้างการเติบโตจากการมีสินค้าหรือบริการใหม่ที่ไม่เกี่ยวข้องกับสินค้าหรือบริการที่มีอยู่ ซึ่งจะสร้างความได้เปรียบในลักษณะของกลุ่มบริษัทที่ไม่มีความสัมพันธ์กันกลยุทธ์คงตัว (Stability Strategy)กลยุทธ์ที่มุ่งรักษาอัตราการเติบโต ส่วนแบ่งการตลาด หรือตําแหน่งทางการแข่งขันของบริษัทไว้ เนื่องจากสภาพของอุตสาหกรรมที่เริ่มตกต่ํา หรือมีคู่แข่งรายใหม่ที่เข้มแข็งเข้ามาในตลาด หรือสภาวการณ์ผันผวน- Leadership กลยุทธ์การมุ่งเป็นผู้นําตลาดด้วยการดึงดูดลูกค้าจากคู่แข่งที่อ่อนแอ เนื่องจากในสภาวะการตกต่ําของอุตสาหกรรมจะทําให้เฉพาะบริษัทที่เป็นผู้นําตลาดเท่านั้นที่สามารถทํากําไรและอยู่รอดได้- Niche กลยุทธ์การมุ่งสร้างความแข็งแกร่งในบางตลาดที่มีความชํานาญและมีตําแหน่งการแข่งขันที่เข้มแข็ง- Harvest กลยุทธ์การมุ่งทํากําไรระยะสั้น ไม่ลงทุนเพิ่ม ลดค่าใช้จ่ายต่างๆลง จะช่วยลดปัญหาการมียอดขายที่ลดลง และในอนาคตอาจต้องขายธุรกิจหรือออกจากอุตสาหกรรมนี้- Quick Divest กลยุทธ์การขายธุรกิจทิ้งอย่างรวดเร็วในช่วงต้นเริ่มตกต่ําของอุตสาหกรรม
  26. 26. กลยุทธ์ปรับเปลี่ยน (Renewal Strategy)กลยุทธ์การปรับตัวด้วยการเปลี่ยนแปลงขนาดองค์กร ลดต้นทุน ปรับโครงสร้าง ขายธุรกิจ หรือล้มละลายเป็นกลยุทธ์ที่ใช้ในสถานการณ์ที่ไม่ดี เช่น การไม่สามารถบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ เศรษฐกิจตกต่ํา และบริษัทก็มีฐานะทางการเงินไม่ดี- Retrenchment กลยุทธ์เพื่อปรับเปลี่ยนเนื่องจากไม่สามารถบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ หรือประสิทธิภาพ/คุณภาพตกต่ํา เป็นการปรับเปลี่ยนเพื่อเตรียมตัวแข่งขันอีกครั้งหนึ่ง เช่น การ ปรับรื้อระบบองค์กร (Reengineering) หรือการเพิ่มประสิทธิภาพการทํางาน- Turnaround กลยุทธ์เพื่อพลิกสถานการณ์เลวร้ายของบริษัท โดยเฉพาะทางด้านการเงิน จึงเป็นการปรับเปลี่ยนจํานวนมาก มีความรุนแรง ด้วยการควบรวมกิจการ ปรับโครงสร้างหนี้ ขายสินทรัพย์ ลดขนาดองค์กร หรือเปลี่ยนผู้นําองค์กร- Divest กลยุทธ์การขายบางส่วนของบริษัท กรณีที่กลยุทธ์ Harvest หรือ Turnaround ไม่ประสบความสําเร็จ- Liquidation กลยุทธ์การเลิกกิจการด้วยการขายสินทรัพย์ทั้งหมด หรือหยุดการดําเนินงานทั้งหมด เพื่อหยุดการขาดทุนก่อนที่จะล้มละลายกลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business-Level Strategy)กลยุทธ์ระดับธุรกิจ คือ การผสมผสานและเชื่อมโยงกันของข้อตกลงและกิจกรรมในองค์กร เพื่อสร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขันด้วยความสามารถหลักในตลาดใด ตลาดหนึ่งMicheal E. Porter กล่าวว่าองค์กรนั้นสามารถแข่งขันใน 3 ลักษณะ คือ1. การเป็นผู้นําด้านต้นทุน (Cost Leadership)2. การสร้างความแตกต่าง (Differentiation)3. การมุ่งเน้น (Focus)
  27. 27. แผนภาพแสดงการกําหนดกลยุทธ์พื้นฐานกลยุทธ์ผู้นําด้านต้นทุน (Cost Leadership Strategy)กลยุทธ์ที่มุ่งสร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขันด้วยต้นทุนการดําเนินงานที่ต่ํากว่า ภายใต้ความเสี่ยงเท่ากันความเสี่ยงของการใช้กลยุทธ์ผู้นําด้านต้นทุน ได้แก่- ง่ายต่อการลอกเลียนแบบ- การเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี หรือความนิยมของลูกค้าตัวอย่าง กลยุทธ์ผู้นําด้านต้นทุน Low Price Strategy กลยุทธ์ราคาต่ํา เหมาะกับสินค้าหรือบริการที่มีข้อจํากัดในการสร้างความแตกต่างในคุณสมบัติและคุณภาพ โดยการเสนอราคาต่ํากับลูกค้าต้องพิจารณาทั้งห่วงโซ่คุณค่า เช่น หากบริษัทมีต้นทุนในการผลิตต่ํา แต่ค่าขนส่งสูงก็จะไม่ประสบความสําเร็จในการใช้กลยุทธ์นี้กลยุทธ์ความแตกต่าง (Differentiation Strategy)กลยุทธ์ผู้นําด้านความแตกต่าง เป็นกลยุทธ์ที่มุ่งสร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขันด้วยความแตกต่างของสินค้า/บริการ ความเสี่ยงของการใช้กลยุทธ์ความแตกต่าง ได้แก่- การเสนอคุณค่าที่ลูกค้าไม่ต้องการ หรือลูกค้ารู้สึกว่าไม่คุ้มกับราคา- การเลียนแบบจากคู่แข่งกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างมักใช้การวิจัยและพัฒนาเป็นเครื่องมือสําคัญในการสร้างความแตกต่าง ไม่ว่าจะเป็นการวิจัยเพื่อหาความต้องการของผู้บริโภค หรือการพัฒนาสินค้าใหม่
  28. 28. ตัวอย่าง กลยุทธ์ความแตกต่าง Strategic Innovation ที่มุ่งนวัตกรรมในการเพิ่มคุณค่า เช่น สตาร์บัคส์ที่สามารถสร้างความแตกต่างของธุรกิจขายกาแฟ ด้วยการสร้างความแตกต่างของบรรยากาศในร้านที่มีความอบอุ่น ผู้บริหารของบริษัทกล่าวว่าสตาร์บัคส์ขายบรรยากาศของการดื่มกาแฟ ไม่ได้ขายแต่เพียงกาแฟ โดยร้านสตาร์บัคส์ จะเป็นสถานที่ที่ลูกค้าจะคิดถึงถัดจากบ้านและที่ทํางานกลยุทธ์การมุ่งเน้น (Focus Strategy)กลยุทธ์ที่มุ่งสร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขันด้วยการเน้นความชํานาญในบางเรื่อง (Specialize insome way) เพื่อเจาะตลาดเฉพาะ (Niche Market) เช่น กลุ่มลูกค้าเฉพาะ สินค้าเฉพาะ หรือพื้นที่บางพื้นที่องค์กรสามารถสร้างคุณค่าด้วยการผสมผสานการมุ่งเน้นกับความแตกต่างหรือการเป็นผู้นําด้านต้นทุน- กลยุทธ์การมุ่งเน้นและต้นทุนต่ํา (Focused Cost Leadership Strategy) เป็นกลยุทธ์ที่สร้างความได้เปรียบ ความชํานาญในบางเรื่องหรือบางตลาด และสร้างคุณค่าด้วยต้นทุนต่ํา เหมาะสําหรับอุตสาหกรรมที่ยากในการสร้างความแตกต่างในตัวสินค้าหรือบริการ บริษัทที่ได้เลือกใช้กลยุทธ์แบบนี้จะสร้างความได้เปรียบจากการที่ผู้นําในอุตสาหกรรมไม่สามารถผลิตหรือให้บริการในบางตลาดได้อย่างมีประสิทธิภาพ หรือมีต้นทุนสูง- กลยุทธ์การมุ่งเน้นและความแตกต่าง (Focused Differentiation Strategy) เป็นกลยุทธ์ที่สร้างความได้เปรียบด้วยการมุ่งเน้นตลาดบางตลาด และสร้างคุณค่าด้วยความแตกต่างในบางเรื่องปัจจัยที่สนับสนุนการใช้กลยุทธ์แบบมุ่งเน้น- ตลาดขนาดเล็กทําให้บริษัทใหญ่ไม่คุ้มในการเข้าสู่ตลาด- บริษัทมีทรัพยากรที่จํากัดสําหรับการแข่งขันในตลาดขนาดใหญ่- บริษัทสามารถแข่งขันในตลาดเล็กมีประสิทธิภาพมากกว่าตลาดใหญ่ที่มีคู่แข่งจํานวนมาก- การเลือกกลยุทธ์แบบมุ่งเน้นทําให้องค์กรสร้างคุณค่าในห่วงโซ่คุณค่าได้ง่ายและมีทิศทางที่ชัดเจน- มีความยืดหยุ่น ปรับตัวง่าย- ความเสี่ยงน้อย- ความเสี่ยงของการใช้กลยุทธ์แบบมุ่งเน้น ได้แก่
  29. 29. - ตลาดมีขนาดเล็กเกินไป- คู่แข่งที่อยู่ในตลาดใหญ่อาจเข้าสู่ตลาดเฉพาะ- ความต้องการของลูกค้าตลาดเฉพาะอาจสามารถทดแทนด้วยสินค้า/บริการทั่วไปบริษัทควรเลือกใช้กลยุทธ์แบบมุ่งเน้น กรณีที่มีความได้เปรียบในบางตลาดเหนือคู่แข่งในอุตสาหกรรมเดียวหรือกรณีที่บริษัทมีตําแหน่งของการแข่งขันอ่อนแอในตลาดทั่วไป บริษัทควรแข่งขันเฉพาะตลาดที่บริษัทมีความชํานาญเท่านั้นกลยุทธ์ระดับหน้าที่ (Functional-Level Strategy)กลยุทธ์ระดับหน้าที่จะถูกกําหนดขึ้นตามหน้าที่ต่างๆ ทางธุรกิจเพื่อที่จะทําให้การดําเนินงานขององค์กรสามารถบรรลุผลสําเร็จ ผู้บริหารต้องประสานงานและพิจารณาถึงความสอดคล้องกันในทุกระดับของกลยุทธ์ดังนั้นการนํา กลยุทธ์ระดับหน้าที่ไปปฎิบัติจะต้องครอบคลุมหน่วยงานระดับปฎิบัติการขององค์กรอย่างน้อย 4หน่วยงาน ได้แก่ กลยุทธ์ด้านการผลิต กลยุทธ์ด้านการเงิน กลยุทธ์ด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ และกลยุทธ์ด้านการตลาด เป็นต้น โดยวิธีดังกล่าวมุ่งเน้นไปที่การใช้ทรัพยากรขององค์กรในกิจกรรมดําเนินงานของหน่วยงานภายในองค์กรให้เกิดประสิทธิภาพ และประสิทธิผลสูงสุดกลยุทธ์ด้านการผลิต (Production Strategy)เป็นการควบคุมปัจจัยนําเข้า เช่น วัตถุดิบ แรงงาน เครื่องจักร เป็นต้น ค่าใช้จ่าย การรักษาต้นทุนการผลิตและป้องกันความล่าช้าในการดําเนินงาน หากองค์กรได้พิจารณาปัจจัยเหล่านี้และปฎิบัติได้อย่างเหมาะสมจะทําให้การผลิตและการดําเนินงานในองค์กรบรรลุผลได้อย่างมีประสิทธิภาพ กระบวนการการผลิตและการดําเนินงานที่องค์กรนิยม นํามากําหนดเป็นกลยุทธ์ ได้แก่ ระบบการผลิตแบบทันเวลา การสั่งซื้อที่ประหยัด การวางแผนความต้องการวัตถุดิบและการใช้มาตราฐานทางอุตสาหกรรมและกฎหมายที่เกี่ยวข้องกลยุทธ์ด้านการเงิน (Financial Strategy)กลยุทธ์ด้านการเงินครอบคลุมการแสวงหาแหล่งเงินทุนและการตัดสินใจเกี่ยวกับการลงทุน การบริหารสภาพคล่อง กลยุทธ์ด้านการเงินจึงเป็นหน้าที่ของผู้บริหารในการกําหนดกิจกรรมดังกล่าวรวมถึงการประเมินสถานะทางการเงินและประเมินผลกระทบที่เน้นความคุ้มค่าในการลงทุน ทั้งนี้ ผู้บริหารฝ่ายการเงินจึงต้องทําความเข้าใจเพื่อการตัดสินใจทางด้านการเงินกลยุทธ์ด้านทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management Strategy)กลยุทธ์ด้านทรัพยากรมนุษย์เป็นแนวทางหรือวิธีการเพื่อให้การดําเนินงานที่เกี่ยวข้องกับบุคคลในองค์กรเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล โดยจะเป็นหน้าที่ของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ในการดําเนินกิจกรรมต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง กับบุคลลในองค์กร ได้แก่ การแสวงหาบุคคลที่เหมาะสมที่สุดโดยมีการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ การสรรหา การคัดเลือกและการบรรจุในตําแหน่งที่เหมาะสม การจ่ายค่าตอบแทน รวมถึงการประเมินการปฎิบัติงาน การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ และการให้บุคคลพ้นจากงาน ผู้บริหารโดยทั่วไปจะให้ความสําคัญ
  30. 30. กับการดําเนินกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับบุคคลในองค์กรทุกกิจกรรมทั้งนี้เพื่อจูงใจให้บุคคลในองค์กรทํางานอยู่คู่กับองค์กรต่อไปได้นานที่สุดกลยุทธ์ด้านการตลาด (Marketing Strategy)กลยุทธ์ด้านการตลาดเป็นวิธีการที่องค์กรเลือกดําเนินการเพื่อสร้างความสําเร็จตามวัตถุประสงค์ทางการตลาดขององค์กรจึงเป็นเครื่องมือในการต่อสู้กับคู่แข่งขันเพื่อแย่งส่วนแบ่งตลาด ในการกําหนดกลยุทธ์การตลาดจะมีความเกี่ยวข้องกับการแบ่งส่วนตลาด การกําหนดตลาดเป้าหมายและการวางตําแหน่งผลิตภัณฑ์ โดยฝ่ายการตลาดจะเป็นหน่วยงานที่ทําหน้าที่ในเรื่องดังกล่าวและนําเสนอกลยุทธ์การตลาดที่เหมาะสม โดยทั่วไปกลยุทธ์การตลาดจะเกี่ยวข้อง กับส่วนประสมการตลาด ได้แก่ ผลิตภัณฑ์ ราคา ช่องทางการจัดจําหน่ายและการส่งเสริมการตลาดให้เหมาะสมเพื่อสนองความต้องการของตลาดเป้าหมาย
  31. 31. เรื่อง การจัดการเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management)การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นศาสตร์ที่มีมานานโดยคําว่า กลยุทธ์ หรือ Strategy มีที่มาจากคําว่า Strategiaในภาษากรีกซึ่งหมายความว่า ยุทธศาสตร์ (Generalship) โดยคําว่ายุทธศาสตร์มักจะถูกนํามาใช้ในด้านการเมือง เศรษฐกิจ การทหาร และได้เข้าสู่แวดวงการศึกษาในเวลาต่อมา โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อให้นักศึกษาได้มีโอกาสศึกษาถึงปัญหาที่เกิดขึ้นจริงในธุรกิจ และต้องการให้เกิดการนําไปสู่การจัดทํานโยบายทางธุรกิจที่นําไปใช้เป็นแนวทางในการดําเนินงานได้ในอนาคตการจัดการเชิงกลยุทธ์ โดยทั่วไป หมายถึง การตัดสินใจและการดําเนินการเพื่อให้ได้ผลตามที่องค์กรกําหนดไว้ซึ่งเน้นที่กระบวนการตั้งแต่การสร้างกลยุทธ์ การนํากลยุทธ์ไปปฎิบัติ จนถึงการควบคุมและการประเมินกลยุทธ์การเพิ่มประสิทธิภาพการดําเนินงานและกลยุทธ์ (Operational Effectiveness andStrategy)การเพิ่มประสิทธิภาพการดําเนินงาน (Operational Effectiveness, OE) เป็นกิจกรรมที่ทุกองค์กรต้องทําและมีบางบริษัททําได้ดีกว่า (Best Practice) ในขณะที่การจัดการเชิงกลยุทธ์มีเป้าหมายที่มุ่งสร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขันเหนือคู่แข่ง และเป็นสิ่งที่มีขั้นตอนการดําเนินงานที่มีลําดับขั้นและมีความสัมพันธ์กันตารางเปรียบเทียบความแตกต่างระหว่างการจัดการเชิงกลยุทธ์กับการจัดการดําเนินงานกลยุทธ์มีลักษณะพื้นฐาน 4 ประการ1) กลยุทธ์เป็นเรื่องต้องตัดสินใจ และมีได้มีเสีย (Trade Offs)2) กลยุทธ์เป็นเรื่องที่ต้องดําเนินการต่อเนื่องระยะยาว3) กลยุทธ์เป็นเรื่องของการสร้างคุณค่า (Value) จากทรัพยากรที่มีอยู่ (Leverage Resources)4) กลยุทธ์เป็นเรื่องของการเชื่อมโยงทุกหน่วยในองค์กร เพื่อให้เกิด synergy
  32. 32. องค์ประกอบของการจัดการเชิงกลยุทธ์การจัดการเชิงกลยุทธ์ ประกอบด้วยองค์ประกอบย่อยพื้นฐาน 3 ประการ คือ1) การสร้างกลยุทธ์ (Strategy Formulation)2) การนํากลยุทธ์ไปปฎิบัติ (Strategy Implementation)3) การควบคุมและการประเมิน (Control and Evaluation)
  33. 33. เรื่อง การสร้างกลยุทธ์ (Strategy Formulation)การสร้างกลยุทธ์จะต้องประกอบไปด้วย1) การกําหนดทิศทาง (Strategic Direction)2) การประเมินองค์กรและสภาพแวดล้อม (Environment Scanning)3) การกําหนดกลยุทธ์ (Strategy Formulation)การกําหนดทิศทาง (Strategic Direction)การกําหนดทิศทางขององค์กรนั้นเป็นการระบุหรือกําหนดจุดหมายปลายทางที่องค์กรต้องการก้าวไป การกําหนดทิศทางเป็นหน้าที่ที่มีความสําคัญเป็นอย่างมากต่อการจัดการเชิงกลยุทธ์ เนื่องจากถ้าองค์กรไม่สามารถกําหนดทิศทางของตนเองได้ชัดเจนแล้ว กลยุทธ์ขององค์กรที่จะจัดทําขึ้นมาก็จะไม่สามารถนําพาองค์กรไปสู่ความสําเร็จได้ ทิศทางขององค์กรต้องเป็นแนวทางที่ท้าทาย จูงใจ และต้องใช้ความพยายาม โดยการกําหนดทิศทางจะประกอบไปด้วย วิสัยทัศน์ พันธกิจ วัตถุประสงค์ เป้าหมาย และปัจจัยแห่งความสําเร็จการกําหนดวิสัยทัศน์ (Vision)เป็นข้อความที่แสดงถึงความตั้งใจ เป็นเรื่องของทิศทางในอนาคตที่บริษัทต้องการมุ่งไปสู่ วิสัยทัศน์จึงต้องการความชัดเจน และต้องสามารถสร้างแรงบันดาลใจให้กับสมาชิกในองค์กร โดยมีพันธกิจขององค์กรเป็นจุดเริ่มต้นตัวอย่าง วิสัยทัศน์บริษัท Coca-ColaOur VisionOur vision serves as the framework for our Roadmap and guides every aspect of ourbusiness by Describing what we need to accomplish in order to continue achievingsustainable, quality growth.- People: Be a great place to work where people are inspired to be the best they canbe.- Portfolio: Bring to the world a portfolio of quality beverage brands that anticipateand satisfy peoples desires and needs.- Partners: Nurture a winning network of customers and suppliers, together we createmutual, enduring value.- Planet: Be a responsible citizen that makes a difference by helping build and supportsustainable communities.- Profit: Maximize long-term return to shareowners while being mindful of our overallresponsibilities.- Productivity: Be a highly effective, lean and fast-moving organization.
  34. 34. ตัวอย่าง วิสัยทัศน์บริษัท PEPSIOur Vision"PepsiCos responsibility is to continually improve all aspects of the world in which weoperate - environment, social, economic - creating a better tomorrow than today."- Our vision is put into action through programs and a focus on environmentalstewardship, activities to- Benefit society, and a commitment to build shareholder value by making PepsiCo atruly sustainable company.การกําหนดพันธกิจ (Mission)ความหมายทั่วไปของพันธกิจ คือ จุดประสงค์พื้นฐานและขอบข่ายการดําเนินงานขององค์กรตัวอย่าง พันธกิจบริษัท Pfizer Inc.Pfizer is a research-based, global pharmaceutical company. We discoverand develop innovative, value-added products that improve the quality oflife people around the world and help them enjoy longer, healthier, and moreproductive lives.The company has three business segments: healthcare, animal health andconsumer health care. Our products are available in more than 150countries.ตัวอย่าง พันธกิจบริษัท OTIS ELEVATOROur Mission is to provide any customer a means of moving people andthings up, down, and sideways over short distances with higher reliabilitythan any similar enterprise in the world.การกําหนดวัตถุประสงค์ (Objectives)การกําหนดวัตถุประสงค์ (Objectives) คือ การระบุผลลัพธ์ที่ต้องการของการดําเนินงาน ควรมีลักษณะเฉพาะเจาะจงและสามารถวัดได้ เช่น- วัตถุประสงค์ด้านผลกําไร ได้แก่ อัตราผลตอบแทนต่อยอดขาย (Return on Sales) อัตราผลตอบแทนต่อเงินลงทุน (ROI : Return on Investment) เป็นต้น- วัตถุประสงค์ด้านการตลาด ได้แก่ การกําหนดวัตถุประสงค์ในเรื่องยอดขาย ส่วนครองตลาดตําแหน่งการแข่งขันในตลาด เป็นต้น- วัตถุประสงค์ทางด้านพนักงาน (Contributions to Employees) ได้แก่ การกําหนดวัตถุประสงค์ในด้านผลปฏิบัติงานของพนักงาน การสร้างขวัญและกําลังใจในการทํางานและการพัฒนาความรู้ความสามารถพนักงาน เป็นต้น
  35. 35. - วัตถุประสงค์ทางด้านสังคม (Contributions to Society) เป็นการกําหนดวัตถุประสงค์ที่คํานึงถึงบทบาทหน้าที่ความรับผิดชอบของธุรกิจในฐานะที่เป็นประชากรที่ดีของสังคม ได้แก่ การจ่ายภาษี การตอบแทนสังคม เป็นต้นการกําหนดเป้าหมาย (Goals)การกําหนดเป้าหมาย (Goals) คือ การกําหนดระดับหรือลักษณะที่ต้องการดําเนินการให้บรรลุผลตัวอย่าง การกําหนดเป้าหมายขององค์กรการกําหนดเป้าหมายจะสามารถกําหนดได้หลายลักษณะตัวอย่างเช่น บริษัทในอเมริกามีการกําหนดเป้ามาย ดังต่อไปนี้ อันดับหนึ่ง เป็นความสามารถในการทํากําไร ตามด้วยอัตราการเจริญเติบโต ส่วนแบ่งการตลาดบางครั้งเป้าหมายอาจจะไม่ได้วัดเป็นตัวเงิน แต่เป็นการรับผิดชอบต่อสังคม สวัสดิภาพการกินดีอยู่ดีของพนักงานบริษัทก็ได้ จะเห็นว่าส่วนใหญ่บริษัทมักกําหนดเป็นสิ่งที่วัดค่าได้ง่าย อย่างไรก็ตามเป้าหมายที่เป็นนามธรรมนั้นสามารถสร้างผลสัมฤทธิ์ที่สะท้อนคุณลักษณะของการเป็นบริษัทที่ดีได้มากกว่าเป้าหมายที่เป็นตัวเลขการกําหนดปัจจัยแห่งความสําเร็จ (Key Success Factors หรือ Critical Success Factors)การกําหนดปัจจัยแห่งความสําเร็จ (Key Success Factors หรือ Critical Success Factors) คือ กลุ่มปัจจัยต่างๆ ที่จําเป็นต่อความสําเร็จของธุรกิจ ในการที่จะทําให้ธุรกิจได้มาและรักษาไว้ซึ่งความได้เปรียบ
  36. 36. ทางการแข่งขัน เช่น การมีภาพลักษณ์ที่ดี การสร้าง ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ การมีต้นทุนที่ต่ํากว่าและการตอบสนองที่รวดเร็ว เป็นต้นการประเมินองค์กรและสภาพแวดล้อม (Environment Scanning)ในการประเมินสภาพแวดล้อมขององค์กรนั้นจะประกอบไปด้วย การประเมินสภาพแวดล้อมภายใน และ การประเมินสภาพแวดล้อมภายนอก โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้ทราบถึง จุดแข็ง (Strength – S) , จุดอ่อน(Weakness – W) ,โอกาส(Opportunity – O) และอุปสรรค (Threat- T) หรือโดยทั่วไปจะเรียกว่าการวิเคราะห์SWOTการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในขององค์กร (Internal Analysis)จะทําให้ทราบถึงจุดอ่อนและจุดแข็งขององค์กร ช่วยให้ประเมินอดีตและแนวโน้มในปัจจุบัน การวิเคราะห์ภายในสามารถทําได้โดยการวิเคราะห์ปัจจัยที่จะนําไปสู่ความสําเร็จ (Key Success Factors หรือ CriticalSuccess Factors) การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain) และวิเคราะห์กระบวนการหลัก (Core BusinessProcess) ซึ่งจะทําให้องค์กรมีความสามารถหลักที่โดดเด่น (Core Competency)1) การวิเคราะห์ปัจจัยที่จะนําไปสู่ความสําเร็จ (Key Success Factors หรือ Critical SuccessFactors) สามารถทําได้โดยการวิเคราะห์ลักษณะของกิจการ ตําแหน่งทางการแข่งขัน สภาพแวดล้อมทั่วไป และการพัฒนาองค์กร2) การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain) เป็นการพยายามเชื่อมโยงกิจกรรมหลัก และกิจกรรมย่อยขององค์กร โดยการพยายามจัดกิจกรรมย่อยให้สนับสนุนกิจกรรมหลัก เพื่อจะสร้างคุณค่าที่สนองตอบกับค่านิยมของลูกค้า โดยสายงานหลักจะทําหน้าที่ในการผลิต กิจกรรมพื้นฐาน ประกอบไปด้วยการนําเข้าวัตถุดิบ การผลิตสินค้าและบริการ การตลาด และการให้บริการลูกค้า ส่วนสายงานสนับสนุนจะทําหน้าที่ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ การพัฒนาเทคโนโลยี การจัดซื้อวัตถุดิบเนื่องจากการวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า จะทําให้องค์กรได้รับรู้ถึงความต้องการของลูกค้าไ ٿ

×