Introducción al Proceso U o cómoconectarse con la innovación
Introducción               Ajá Proceso U
“Entonces ella lo vio. Ella no podría decir qué era   lo que veía con los ojos fijos en la puerta del cubículo; no había u...
El caso más claro y potente sucedió una tarde de invierno, mientras iba sentado en el autobús       observando la circulac...
En su juventud, el legendario curandero   y guerrero Lakota, Ciervo Negro, tuvo   varias visiones épicas aterradoras. En  ...
Nuevas formas de conocimiento son necesarias para abrazar y experimentar   esta nueva realidad. La mayoría de nosotros aún...
También podemos aprender           estando presentes:               •Aquí y ahora      • Espacio de quietud y apertura    ...
Es una luz que hay que trabajarpara que cristalice en un cambio  de relevancia; es, en otras    palabras, un proceso de ap...
El proceso U nos anima a quetodos podamos desarrollar estas capacidades para alcanzar un           insight.    Ajá
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Nos plantea, en consecuencia,cómo alcanzar los insights para enfrentar problemas de altacomplejidad, aquellos para los cua...
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2ª fase: Presenciar, y para ello desarrollar dos capacidades:            •Dejar Ir         •Dejar venirProceso U
3ª fase: Darse cuenta, y para ello  desarrollar dos capacidades:           •Cristalizar       •Hacer prototiposProceso U
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  • CONECTARSE CON LA FUENTE: EL PROCESO-U (U-PROCESS) El principio de la teoría “ U ” porque son veinticuatro estadios de desarrollo en el proceso de liderazgo. Esta teoría “ U ” fue desarrollada por Otto Scharmer, profesor de MIT y Peter Senge. Quien tenga más interés en la teoría de la “ U ” está en el sitio de Otto Scharmer, pero también tiene un libro llamado “ Presents ” , es un libro escrito por los dos más Joseph Chabrosqui. Como no podemos confiarnos en modelos obsoletos, debemos ser nosotros mismos los exploradores. De alguna manera, debemos ser líderes y artífices de nuestro propio destino. No me refiero al liderazgo en términos convencionales, como aquél que guía a otros del punto A al B, si no aliderar en el sentido del nuevo paradigma, reconociendo que – nos guste o no – somos todos partede un todo, y como tales tenemos un impacto constante y directo sobre el todo. El futuro está esencialmente abierto, siempre aguardando ser co-creado por nosotros mismos. Joseph Jaworski, en su libro “ Synchronicity, The Inner Path of Leadership ” (Sincronicidad, el camino interior del liderazgo) escribe acerca de este nuevo paradigma del liderazgo. Cita al físico David Bohm: “ Tu ser es en realidad la humanidad toda. Esa es la idea del orden implicado – que todo se desprende de todo. Si accedes a lo más profundo de tu ser, estarás accediendo a la verdadera esencia de la humanidad. Cuando haces esto, serás guiado hacia las profundidades creadoras de la conciencia que son comunes a toda la humanidad y en donde se refleja toda la humanidad. La capacidad del individuo de sensibilizarse a esto, se convierte en la llave para el cambio de la humanidad. Estamos todos conectados. ” 43 Esto quiere decir que nuevas formas de conocimiento son necesarias para abrazar y experimentar esta nueva realidad. La mayoría de nosotros aún utilizamos puntos de vista mecanicistas y deterministas del siglo XIX y lógicas lineales para resolver problemas. Las nuevas maneras del saber van más allá de la lógica meramente intelectual y de la percepción cognitiva hacia una manera de percepción que puede describirse óptimamente como una experiencia mental, emocional y espiritual. Esta experiencia para la cual no existe un término aceptado común, es denominada a veces como estado de conciencia (consciousness) o alma (spirit). La idea original de “ espíritu ” proviene del latín, spiritus, que significa “ respiración ” equivalente al psyche en griego, al prana en sánscrito, y la ch´i en chino. Esto indica que el significado original de “ espíritu ” en muchas culturas filosóficas y religiosas ancestrales, en Occidente como en Oriente, es aquello que es la respiración. Fritjof Capra, un pensador líder que está integrando la ciencia con la espiritualidad dentro de una “ nueva ciencia de la sustentabilidad ” observa: “ Dado que la respiración es, sin duda, un aspecto central del metabolismo de todos, aún hasta de las formas vivientes más simples, la respiración de vida parece ser una metáfora perfecta para la red de procesos metabólicos que constituye una característica saliente de todos los sistemas vivos. El alma (spirit) – la respiración de vida, es algo común a todos los seres vivientes. Nos alimenta y nos mantiene vivos. ” 44 La espiritualidad por lo general se entiende como una manera de ser que fluye de una experiencia profunda de la realidad la cual se conoce como “ religiosa ” o “ mística ” . Hay muchas descripciones de esta experiencia en la literatura de las religiones del mundo, las cuales tienden a coincidir que se trata de una experiencia directa no intelectual con algunas características fundamentales que son independientes del contexto cultural e histórico. La neurociencia moderna y la psicología demuestran que ésta es una experiencia real, no una mera utopía, accesible a todos los seres humanos en cualquier momento o lugar, y que adicionalmente esta experiencia tiene profundos efectos positivos en el individuo. Una experiencia auténtica de interconexidad produce energía, inspiración y creatividad. La experiencia se caracteriza por momentos de vitalidad enriquecida. El psicólogo Abraham Maslow, denominó a éstas como 43 Joseph Jaworski, “ Synchronicity: The Inner Path of Leadership ” 1998, a partir de una conversación grabada con Bohm. 44 Fritjof Capra, “ The Hidden Connections ” , 2002. Ver también, otro libro igualmente fascinante “ The Web of Life ” , 1997. 19 “ experiencias máximas ” y su colega Mike Csikszentmihalyi se refiere a este estado de total absorción como “ fluir ” (flow).45 Las religiones contemplativas orientales se refieren a este estado mental de conciencia plena con el término mindfulness y enfatizan – importante – que estos estados pueden ser cultivados y entrenados. En ese sentido, no hay nada “ místico ” al respecto; se trata simplemente de una experiencia que no conocemos bien en nuestra ajetreada vida moderna. Y quienes sí la conocen la expresan de formas bien diferentes, muchas veces con connotaciones religiosas. A mí me gustaría referirme a ellas como de “ inspiración profunda ” . Tal como lo demuestra la evidencia científica, esta vivencia de “ inspiración profunda ” puede mejorar la vida de quien la experimenta drásticamente y contribuir a que él o ella se desempeñen con mayor efectividad en su ámbito. Esto ocurre porque se trata de una experiencia que conecta y abre a la persona a niveles de realidad más profundas, las cuales son de hecho más “ reales ” y más arraigadas que nuestro sentido común de la realidad. Este es un punto muy importante, por lo general olvidado por la literatura psicológica y espiritual que describe a esta experiencia. La persona está más “ viva ” de hecho, y por lo tanto con mayor capacidad para lidiar con todas las facetas de la vida cotidiana. Por saberse uno mismo como una parte integral de un todo mayor, y por saber que el futuro es constantemente co-creado, los valores y la ética surgen automáticamente. Nosotros, con los otros, juntos, creamos el todo. Siendo parte de un todo, comienza a cobrar sentido el servir al todo, en vez de – como nos enseñó la educación tradicional – reconstruir y compartimentalizar y buscar soluciones especializadas. De esta revelación uno no puede más que inspirarse: cada acción, grande o pequeña, tiene un impacto en el todo mayor, todos y todas las cosas cobran sentido. El sentido es aquello que inspira a cada ser humano y que le permite aportar su mejor inteligencia intelectual y emocional y por ende su mejor accionar. En otras palabras, la auténtica vivencia de inspiración no es meramente mental o esotérica, es más bien parte de un campo energético y físico.46 Por lo tanto es relevante para los negocios y la economía. Esto se explica en el reciente libro, “ Presence ” (Presencia) en el cual Peter Senge, Otto Scharmer, Joseph Jaworski y Betty Sue Flowers interpretan entrevistas que mantuvieron con 150 científicos líderes y emprendedores, preguntando a cada uno “ ¿Cuál es el interrogante que yace en el corazón de su trabajo? ” 47. Encontraron una extraordinaria coincidencia detrás de las respuestas; todas apuntaban a sensaciones y visiones de mayor intensidad. Uno de ellos, el reconocido economista, W. Brian Arthur, lo expresó de la siguiente manera: “ Toda innovación aguda se basa en un viaje interior, en ir hacia un lugar más profundo en el cual la sabiduría aflora a la superficie. ” Está claro que una inspiración interior profunda subyace en el corazón de muchos líderes exitosos, independientemente de su religión, sus creencias, y sus orígenes. Es igualmente importante destacar que a través de la capacitación esta experiencia puede hacerse accesible y eventualmente convertirse en una fuente de acción y gratificación diaria. Si la inspiración es parte de nuestras acciones, mejorará a la organización en la que funcionamos. Si se permite que la inspiración fluya dentro de la organización, nuestro accionar individual y colectivo mejorará dramáticamente. En última instancia, es el conjunto de las mejores acciones dentro de una organización las que crearán valor real y sustentable para la
  • Por supuesto, estas experiencias son universales. Cuando le preguntaron a Einstein cómo llegó a la teoría de la relatividad, explicó que un día le vino la imagen de cabalgar sobre un rayo. Al pensar en cómo se verían las cosas desde la perspectiva de un rayo, inició el camino que lo condujo a articular la teoría de la relatividad. El mismo fenómeno puede verse en el arte, la ciencia y dondequiera que se presentan innovaciones. Generalmente conocemos este proceso como insight . Existen insights modestos y grandes insights. Hay insights que olvidamos a los pocos minutos, y están los que cambian la trayectoria de nuestras vidas –y en ocasiones las de la humanidad. Si examinamos la historia de muchos creadores legendarios, científicos, artistas, escritores y empresarios, observamos una característica común. Cada uno invierte muchos años tratando simplemente de entender su tema mediante la investigación, el trabajo de campo o la experimentación. Esta exploración es seguida por un “ ¡ajá! ” . En este punto, el trabajo del innovador alcanza una cualidad diferente, caracterizada por una sorprendente claridad sobre qué hacer a continuación. Este insight es como una semilla; para la vida del individuo, el trabajo se centra en hacer crecer esta semilla hasta alcanzar su potencial máximo. Mientras la fase anterior se centró en la exploración de numerosos caminos, después del insight el propósito del innovador es transitar este llamativo trayecto. En su juventud, el legendario curandero y guerrero Lakota, Ciervo Negro, tuvo varias visiones épicas aterradoras. En una de ellas, que llamó la “ Visión del perro ” , se hizo claro que tenía que luchar contra los “ Wasichus ” (un término para referirse a los invasores europeos). Recuerda haber compartido esta visión con la tribu: “ La relaté a todos y ellos dijeron que yo debía realizar la Visión del perro en la Tierra para ayudar a la gente… Dijeron que ellos no sabían hacerlo, pero que yo sería un gran hombre porque no muchos son llamados a contemplar tales visiones ” (tomado de Black Elk Speaks, por John G. Neilhardt y Black Elk). Desde entonces, Ciervo Negro dedicó su vida a hacer realidad este sueño. Los indígenas americanos creen que las personas se enferman si fracasan en la realización de sus visiones, insights o sueños. Muchas culturas indígenas de la Tierra poseen una comprensión inmensamente profunda y sofisticada de lo que llamamos insight. Por ejemplo, en búsqueda de una visión, un individuo se interna en la naturaleza para encontrar una guía para todos. Todos tenemos insights sobre nuestro propósito y vocación; desafortunadamente, la sociedad moderna produce tal “ ruido ” que en ocasiones no podemos darnos cuenta de ellos. A través del proceso educativo, nos entrenan para el análisis pero no para la intuición y el sueño. Dadas estas restricciones, ¿es posible aprender sobre las condiciones para crear una visión? ¿Cómo acceder a insights que nos permitan ser un vehículo para introducir innovaciones? Consejo para el equipo Para grupos que estén interesados en los conceptos presentados en este artículo, el libro Presence: An exploration of Profound Change in People, Organizations, and Society de Peter Senge, C. Otto Scharmer, Joseph Jaworski y Betty Sue Flo-wers (Currency/Doubleday, 2004), ofrece un rico material de discusión. Comiencen con un grupo de lectura, y trabajen un capítulo por semana o por mes (incluido el epílogo, la lectura tomará 16 semanas). Dispongan que diferentes personas asuman la responsabilidad de dirigir la conversación en cada reunión. Pueden decidir que seguirán reuniéndose para discutir las formas en que se pueden implementar los principios que se presentan en este libro.La teoría “ U ” , tiene ese nombre porque es un proceso de percepción del problema, una profundización bastante grande en las propias referencias internas, y una construcción de soluciones que devuelven ahora una solución para el mundo y solidamente basado en una convicción. Por tanto, para que halla soluciones de convicción, las tres dimensiones del líder precisan estar presentes en la solución: la mente, las emociones, la dimensión espiritual o psíquica. Y es muy interesante, porque para cada uno de estos pasos hay procesos muy interesantes de aprendizaje. Por ejemplo: en esta fase que deriva de down loading, él habla de dos “ diálogos generativos ” , muy próximo al concepto de David Coperate del Apreciative Insure. En las empresas somos permanentemente presionados por ¿qué?, tiempo y resultado. Y las personas muchas veces son evaluadas cuando consiguen el mejor resultado en menor tiempo, y cuando consiguen las personas el mejor resultado en el menor tiempo adoptan un nuevo patrón de menos tiempo para ver los resultados. EL problema es que muchas veces este resultado no es visto en el concepto de Triple Bottom Line. Es un resultado de producción, de lucros, de negocios, contratos, podemos usar cualquier término. En este momento, Otto Scharmer propone otro concepto de tiempo, que el tiempo de pensamiento complejo es el tiempo de generación y no de ejecución. Y él desarrolla toda una teoría de diálogo, muy apoyada en otras iniciativas como Apreciative Insure, donde él demuestra que la mayoría de las conversaciones que tenemos son basura. La mayoría, el 95 % de las conversaciones que tenemos en el ambiente de la empresa, en la familia no sirve figuradamente para nada. Y existe un segundo momento de diálogo que todos conocemos, como tuvimos ayer a la hora del almuerzo, que es un diálogo donde comenzamos a percibir que alguna cosa nueva está ahí. No por lo que está siendo dicho, pero algún tipo de energía comienza a emerger de este diálogo, y la sensación es que el tiempo pasa y no nos damos cuenta porque alguna cosa significativa está surgiendo. En el mundo de la empresa cuando tenemos esos “ diálogos generativos ” ¿qué hacemos?, - ¡¡¡¡mi dios, ya estoy perdiendo el tiempo para tal cosa!!!!!, interrumpiendo los “ diálogos generativos ” o acabamos juzgando las opiniones de otros a partir de parámetros tradicionales. Entonces, en esta fase “ Down loading ” hay un esfuerzo por modificar la forma en que el líder conversa con sus equipos. Si esta etapa fuese cumplida, entramos en otra fase que llamamos deep dive, a partir de la generación de este nuevo conocimiento, nos sumergimos en la investigación de este nuevo. En la medida que nos sumergimos en la investigación de este nuevo, - ¿cuantas veces no nos damos cuenta, que hay alguna cosa que fue hablada, que fue sentida, que no se bien que fue, cuantas veces? Este momento, es el que Otto Scharmer llama The sensing from the field. Estamos comenzando a hacer conexiones que no son racionales, con informaciones que aún se están formando pero no tenemos conciencia racional de ellas. En este momento, nuestra tendencia es decir – déjalo por ahí, hay que cuidar de las cosas que realmente importan. Ese es el mayor riesgo, porque este momento “ The sensing from the field ” , es el momento en que la inteligencia en su aspecto más amplio, no sólo la intelectualidad están en acción, están operando conexiones. A partir de ahí, él dice que la principal actitud es Let ’ s go. Deja ir, si en la fase de las conversaciones, la postura debe ser de suspender el juicio crítico; la fase del “ inside ” se sumerge. En la fase “ The sensing from the field ” , la postura debe ser: entréguese. Se acuerdan de las computadoras antiguas cuando cruzábamos los brazos porque estaban procesando; es el momento de procesar. Nuestros chips, nuestras neuronas no hacen todavía las conexiones completas y es el momento de dejar que acontezca. Ahí, viene el momento más importante de la teoría de “ U ” , y el más complejo de entender, que es un estado personal de concepción, que Otto Scharmer llama de “ traer el futuro, percibir la emergencia del futuro y traerlo para el presente ” . En ese momento, el líder está en una condición donde puede intuir el futuro y debe intentar materializar esta intuición de futuro en el presente. La actitud mental para esto, es de profunda introspección. Por tanto, compañeros, colegas, empresarios, líderes cuando tengan un gran problema huyan de la oficina, vayan a pasear a la rambla, porque es exactamente en ese momento en que el contacto con lo más profundo de si mismo se debe dar. Cuando esto ocurre (proceso de “ in put ” ), comenzamos un proceso de out put ” que es dejar la intuición, traer los “ insides ” , “ let it come ” . A partir de ahí cristalizar esta visión y esta intención como una fuerte voluntad, una determinación. Y a partir de ahí entonces, materializar la solución a través de lo que ellos llaman “ The prototyping ” , la materialización pasa por un ejercicio creativo y de desapego muy grande. Nosotros iniciamos un ejercicio que fue el observar la adecuación del metro de Boston para los portadores de deficiencias y en un día crear las soluciones para el metro de Boston. Claro todos nosotros dijimos: esto es imposible, no vamos a poder, es una bobada. Y entramos en este proceso, claro que de una forma muy sumaria, y cuando menos percibimos estábamos realizando “ protityping ” para el meto de Boston, que nosotros mismos mirábamos y decíamos que esa idea vale un millón de dólares, de tan buenas que eran las ideas, y la materialización de las ideas. Tuvimos que crear un vagón de metro más adecuado para madres y niños, un vagón exclusivo. Tuvimos que diseñar como sería ese vagón, montar ese vagón en un día. Cuando terminamos el proceso, no podíamos creer lo que e habíamos hecho. Y ahí Peter Senge dice, este es el potencial que ya está instalado en ustedes. ¿Pero ahora, como uds. usan ese potencial, en el uso diario? Por tanto, de acuerdo con la teoría “ U ” , el liderazgo para la sustentabilidad y para la responsabilidad social, es el liderazgo que no tiene nada que ver con nuestros conceptos tradicionales de liderazgo. Y aquí, esta el proceso en que nuestro grupo, que está compuesto por estas entidades, inicia un poco el proceso en que nuestro ciclo de aprendizaje se esta dando.
  • La teoría “ U ” nació de una investigación que Otto Scharmer y Chabrosqui estaban haciendo entre los 250 mejores ejecutivos de las compañías internacionales. Y la pregunta clave de la encuesta era: ¿cuál fue el proceso que ocurrió con Ud., cuando Ud.. logro una gran solución, que fue una solución break thruth, una solución extremamente eficaz para algún problema grave que su empresa o Ud.. personalmente estaba vivenciando. Y ellos se sorprendieron porque descubrieron que en todos los casos los break thruth no vinieron de proceso racional, no vinieron de una reflexión racional sobre el problema. Ellas vinieron de procesos aparentemente aleatorios, ya decía Einstein que no debíamos procurar resolver ningún problema con los mismos factores que generaban el problemas. Las soluciones están fuera y no dentro del problema. Y a partir de esta encuesta buscaron definir cuales fueron los procesos, al menos los procesos presentes de los grandes líderes cuando estaban en situaciones muy complejas, era ahí que ellos llegaron a la teoría “ U ”
  • En su juventud, el legendario curandero y guerrero Lakota, Ciervo Negro, tuvo varias visiones épicas aterradoras. En una de ellas, que llamó la “ Visión del perro ” , se hizo claro que tenía que luchar contra los “ Wasichus ” (un término para referirse a los invasores europeos). Recuerda haber compartido esta visión con la tribu: “ La relaté a todos y ellos dijeron que yo debía realizar la Visión del perro en la Tierra para ayudar a la gente… Dijeron que ellos no sabían hacerlo, pero que yo sería un gran hombre porque no muchos son llamados a contemplar tales visiones ” (tomado de Black Elk Speaks, por John G. Neilhardt y Black Elk). Desde entonces, Ciervo Negro dedicó su vida a hacer realidad este sueño. Los indígenas americanos creen que las personas se enferman si fracasan en la realización de sus visiones, insights o sueños. Muchas culturas indígenas de la Tierra poseen una comprensión inmensamente profunda y sofisticada de lo que llamamos insight. Por ejemplo, en búsqueda de una visión, un individuo se interna en la naturaleza para encontrar una guía para todos.
  • Si examinamos la historia de muchos creadores legendarios, científicos, artistas, escritores y empresarios, observamos una característica común. Cada uno invierte muchos años tratando simplemente de entender su tema mediante la investigación, el trabajo de campo o la experimentación. Esta exploración es seguida por un “ ¡ajá! ” . En este punto, el trabajo del innovador alcanza una cualidad diferente, caracterizada por una sorprendente claridad sobre qué hacer a continuación. Este insight es como una semilla; para la vida del individuo, el trabajo se centra en hacer crecer esta semilla hasta alcanzar su potencial máximo. Mientras la fase anterior se centró en la exploración de numerosos caminos, después del insight el propósito del innovador es transitar este llamativo trayecto. Scharmer plantea, a mi juicio muy acertadamente, que hay dos fuentes de aprendizaje: la primera, la mas utilizada y conocida, y que viene incorporada en nuestros modelos educativos resultantes de la cosmovisión occidental/cartesiana/mecanisista, es aquella en la cual se aprende a través de la reflexión sobre las experiencias del pasado. Aprendemos desde lo que ya hemos realizado. Este proceso nos lleva a observar lo que previamente hemos hecho; reflexionar sobre ello y sacar conclusiones; lo que nos permite planificar lo que haremos en adelante ante situaciones que nos parezcan similares; y desde allí volver a actuar. Scharmer nos propone otra forma de aprender, que no es antagónica con la anterior, sino que la complementa, a través de la presencia en futuros emergentes. Esto es, mediante la presencia (estar presente) desde la cual surge la posibilidad de futuro. La práctica del estar presente, intensificando el aquí y ahora en un espacio de quietud y apertura, posibilita la llegada del llamado insight (hallazgo). Muchos de los grandes descubrimientos o momentos memorables de la historia (parafraseando a Stefan Zweig) han sido fruto de un insight. Un visión heurística (atisbo), sin detalles, de un hallazgo. La teoría de la relatividad de Einstein, el Mesías de Handel, o el Eureka de Arquímides, entre muchos otros, son ejemplos de una visión de futuro. Después del hallazgo viene una gran claridad sobre qué hacer. EL PROCESO-U (U-PROCESS) A todos nos llegan imágenes y sueños. Lo que convierte a Einstein y a Ciervo Negro en seres únicos es que ellos estaban de algún modo abiertos a las posibilidades implicadas en sus visiones. Con seguridad, mucha gente antes que Einstein tuvo imágenes de rayos, pero fue necesario un Einstein para convertirlas en la teoría de la relatividad. El Proceso-U (U-Process), desarro-llado durante muchos años por Joseph Jaworski, Otto Scharmer y otros, opera bajo la creencia de que podemos obtener alcanzar insights sobre nuestros más arduos problemas, grandes y pequeños, al cultivar ciertas capacidades y bajo las condiciones adecuadas. Como vimos en los casos de Einstein y de Ciervo Negro, estas capacidades y condiciones no son nuevas ni únicas; sin embargo, en los últimos tiempos han sido marginadas en la cultura hiper-racional de Occidente. El Proceso-U (U-Process) es un intento por volver a legitimar estas capacidades, para complementar nuestra racionalidad con formas de saber no racionales.
  • Scharmer ha sistematizado sus ideas en el llamado proceso U que posibilita el aprendizaje, haciendo que el futuro emerja como aprendizaje. El insight es una luz que hay que trabajar para que cristalice en un cambio de relevancia; es, en otras palabras, un proceso de aprendizaje para convertir el hallazgo en una innovación. Este proceso podría parecer, y lo es, en cierta medida, muy místico, pero sucede que los modelos educativos y en general de la sociedad en la que vivimos nos educaron para el análisis, mermando nuestra capacidad para la intuición y la visión que forman parte de nuestra capacidad natural de ser humano. El proceso U nos anima a que todos podamos desarrollar estas capacidades para alcanzar un insight. El Proceso-U (U-Process) está basado en la creencia de que existen múltiples formas de lidiar con problemas altamente complejos, algunas de ellas más exitosas que otras. Con mucha frecuencia, respondemos a los desafíos con las soluciones a las que estamos más acostumbrados; podemos llamar este enfoque “ reaccionar ” . Es algo parecido a estar entrenado para usar un martillo y luego ver el mundo entero como un clavo. En algunos casos, este método es apropiado –como cuando se trata de construir una casa. Pero cuando se trata de enfrentarse a problemas aparentemente insolubles, debemos responder de una forma más profunda y reflexiva, de una forma que permita plantear las condiciones para que surjan verdaderos insights. En estos casos, sólo la regeneración resolverá estas situaciones en forma exitosa (ver De la reacción a la regeneración). El Proceso-U (U-Process) explica el significado de la regeneración y cómo alcanzarla.
  • Este proceso podría parecer, y lo es, en cierta medida, muy místico, pero sucede que los modelos educativos y en general de la sociedad en la que vivimos nos educaron para el análisis, mermando nuestra capacidad para la intuición y la visión que forman parte de nuestra capacidad natural de ser humano.
  • La teoría U se fundamenta en la creencia de que hay muchas formas de enfrentar problemas complejos, y el proceso U nos propone una manera de hacerlo. Ya he escrito aquí que la sociedad actual se caracteriza por su alta complejidad e incertidumbre, lo que nos exige mucha creatividad para resolver problemas de naturaleza adaptativa. No hay absolutos, ni verdades definitivas, ni caminos predeterminados, para encontrar “ las ” respuestas. Pensar la complejidad es descubrir la ambigüedad, la interacción entre elementos y la ambivalencia donde antes sólo veíamos simplismo. Jorge Wagensberg define ese atributo adaptativo como la capacidad de ganar independencia en relación a la incertidumbre de su entorno. Ahora bien, si las formas tradicionales de enfrentar los problemas complejos no nos garantizan esa “ independencia ” , la teoria U nos propone una manera de desarrollar aquellas capacidades que nos pueden permitir ese logro. Al fin y al cabo esto no sería cosa que ganar rangos libertad frente a los condicionamientos.
  • El proceso U nos plantea, en consecuencia, cómo alcanzar los insights para enfrentar problemas de alta complejidad, aquellos para los cuales no tenemos soluciones aprendidas, sino que tienen que emerger. Esto significa que tenemos que regenerarnos: cambiar nuestra forma de pensar y ver. El proceso U nos formula una metodología para realizar esa regeneración. . Esta consta de tres fases: percibir, presenciar y darse cuenta. Cada una de estas fases requiere de unas condiciones específicas para facilitar el aprendizaje. Por ejemplo, viajar a lugares estimulantes o estar en lugares donde se reciba mucha información, es bueno para la fase de percibir. En otras ocasiones, para presenciar, se requiere un espacio tranquilo y reflexivo en el cual encontrar el sentido de los pensamientos y sentimientos.
  • El proceso U nos plantea, en consecuencia, cómo alcanzar los insights para enfrentar problemas de alta complejidad, aquellos para los cuales no tenemos soluciones aprendidas, sino que tienen que emerger. Esto significa que tenemos que regenerarnos: cambiar nuestra forma de pensar y ver. El proceso U nos formula una metodología para realizar esa regeneración. . Esta consta de tres fases: percibir, presenciar y darse cuenta. Cada una de estas fases requiere de unas condiciones específicas para facilitar el aprendizaje. Por ejemplo, viajar a lugares estimulantes o estar en lugares donde se reciba mucha información, es bueno para la fase de percibir. En otras ocasiones, para presenciar, se requiere un espacio tranquilo y reflexivo en el cual encontrar el sentido de los pensamientos y sentimientos. Para crear las condiciones para el surgimiento de la regeneración, el Proceso-U (U-Process) esboza tres “ fases ” que implican siete “ capacidades ” . Cada una de estas fases –percibir, presenciar y darse cuenta– implica la creación de un ambiente específico como respaldo para un tipo particular de aprendizaje. Así por ejemplo, algunas veces necesitamos estímulos, lo que puede suponer viajar y recibir una gran cantidad de información sensorial como nuevas visiones, sonidos y olores. En otras ocasiones, requerimos un espacio tranquilo y reflexivo para encontrar el sentido de nuestros pensamientos y sentimientos internos. Los espacios físicos que se requieren para estas dos actividades son muy diferentes. El Proceso-U (U-Process) implica crear tres de esos espacios en tres fases superpuestas, como se resume en el siguiente diagrama. Para pasar por estas tres fases, tenemos que desarrollar y usar siete “ capacidades ” . Una capacidad puede concebirse como una destreza o habilidad para hacer algo. Por ejemplo, usted puede ser hábil para escuchar o para la fotografía. Como con todas las destrezas, entre más las practique más hábil será. Si bien las capacidades que constituyen el Proceso-U (U-Process) se conciben comúnmente como capacidades individuales, esto es, algo que podemos aprender y practicar como individuos, también pueden practicarse en grupo.
  • I. Percibir : La incapacidad de ver es una de las grandes barreras para enfrentar problemas complejos. No hay peor ceguera que la inconciencia de ser ciego. Normalmente vemos a través de nuestros modelos mentales, de nuestros juicios y hábitos. Tenemos una posición de verdad frente a lo que nos pasa. Ello nos impide que emerjan respuestas innovadoras, nuevas, diferentes, y, en consecuencia, más acertadas. Pues la innovación requiere de disrupción, de quiebre. La fase de Percibir nos invita a abrirnos, a descubrir la realidad y ver la totalidad del sistema del que formamos parte. Nosotros somos parte del problema, este no nos es ajeno, de modo que debemos superar nuestros propios modelos mentales. Para descubrir la realidad real Scharmer nos propone desarrollar dos capacidades: 1. Suspender el juicio : ser consciente de que nuestra mirada sobre las cosas afecta la realidad y que la estamos mediatizando y condicionando siempre. Debemos ser conscientes de nuestros límites y por tanto ser capaces de superar la mirada surgida de nuestros juicios. La tarea es, por tanto, superarlos. 2. Redireccionar : se trata de desarrollar la habilidad para escuchar y ver desde distintas posiciones, extendiendo nuestro sentido del lugar y del espacio. Pensar desde el lugar del otro. Empalizar, es decir, la capacidad de identificarse con otra persona sin el concurso de conceptos. En otras palabras, ponerse en la piel de otro. Ver desde otro ángulo. Descubrir la realidad como un todo. Superar la visión fragmentada del mundo. Esta fase requiere de unas condiciones particulares; estar receptivo a recibir y buscar mucha información, quizás viajar, entrar en contacto con muchas personas de perfiles y áreas de conocimiento diversas. Y, sobre todo, estar abierto a conocer y sentir. Este momento, es el que Otto Scharmer llama The sensing from the field. Estamos comenzando a hacer conexiones que no son racionales, con informaciones que aún se están formando pero no tenemos conciencia racional de ellas. En este momento, nuestra tendencia es decir – déjalo por ahí, hay que cuidar de las cosas que realmente importan. Ese es el mayor riesgo, porque este momento “ The sensing from the field ” , es el momento en que la inteligencia en su aspecto más amplio, no sólo la intelectualidad están en acción, están operando conexiones. Percibir Otto Scharmer, uno de los arquitectos del Proceso-U (U-Process), afirma con frecuencia que la incapacidad de ver es la barrera más grande para asumir nuestros retos. En el mundo moderno, las cosas son tan complejas y se mueven tan rápido que resulta difícil tener el pano-rama completo. Cuando no tenemos el panorama completo, terminamos discutiendo enérgicamente desde nuestra posición de “ la verdad ” . Estamos muy dispuestos a invertir grandes cantidades de tiempo y energía en soluciones fundadas en la suposición de estar viendo la totalidad, cuando de hecho bien puede ser una pequeña parte del todo. El propósito de la fase de percibir es abrirnos, descubrir la realidad y ver el sistema del que somos parte. Aunque esto pueda sonar relativamente simple, es difícil de cumplir. La dificultad proviene parcialmente del hecho siguiente: con mucha frecuencia, lo que vemos está impregnado por toda una vida de creencias y prejuicios. Como escribió Sufi Maulana Majdud en el siglo XII: “ En el deformado espejo de tu mente, un ángel puede ser visto con rostro de demonio ” . En el libro Presence, de Peter Senge, Otto Scharmer, Joseph Jaworski y Betty Sue Flowers, los autores rela-tan que un grupo de ejecutivos estadou-nidenses de la industria del automóvil viajaron al Japón para entender cómo los fabricantes japoneses podían conservar la producción con costos tan bajos. A su regreso, un profesor les preguntó sobre lo que habían aprendido. Le contestaron que no habían aprendido nada porque los japoneses no les mostraron sus fábricas verdaderas. Los ejecutivos pensaron que esas fábricas eran ficticias porque no tenían existencias. La verdad es que los japoneses habían creado una producción “ justo-a-tiempo ” , en la cual las partes se traían sólo en la medida en que se necesitaban. A pesar de estar en presencia de una innovación, los ejecutivos estadounidenses no pudieron reco-nocerla porque sus propias concepciones sobre la producción les impidieron ver lo que estaba frente a ellos. Tenemos que desarrollar dos capacidades clave para poder “ descubrir la realidad ” : suspender el juicio y re-direccionar. Frecuentemente, nuestros juicios sobre las cosas nublan nuestra habilidad para poder ver con precisión. Aunque los ejecutivos tuvieran experiencia en la fabricación de automóviles, sus juicios sobre lo que constituía la producción los engañaron. En términos prácticos, suspender el juicio significa volverse consciente de los propios lentes y prejuicios. Eso no significa que usted los rechace sino más bien que, en cierto sentido, los cuelgue como si fueran un abrigo y los examine. Suspender el juicio significa ser consciente de cómo y cuándo sus modelos mentales están afectando sus percepciones. La segunda capacidad, re-direccionar, es la habilidad para escuchar y ver desde distintas posiciones. Habitualmente escuchamos y vemos desde dentro de nosotros mismos. Evaluamos situaciones y datos haciéndonos preguntas como: ¿Qué pienso yo sobre esto? ¿Cómo es útil para mí esta información? Así, por ejemplo, si estamos interesados en aprender sobre agricultura y conocemos a un granjero, re-direccionar puede significar que nos preguntamos a nosotros mismos cosas como: “ ¿Qué significa esta información para él? ” “ ¿Qué piensa él de esta situación? ” Nos esforzaríamos por ver a través de sus ojos. También podríamos examinar una situación desde el borde, desde la periferia como lo opuesto al centro. ¿Cómo se presenta una situación vista desde lejos de la acción? La habilidad para re-direccionar significa extender nuestro sentido del lugar y del tiempo. Suspender el juicio es un prerrequisito para re-direccionar. Como dice mi colega Adam Kahane, si no podemos suspender el juicio, simplemente terminamos proyectando nuestra propia película sobre una situación –nuestra propia corriente de pensamientos, ideas e intereses–, en lugar de arrojar una luz sobre ella. verdaderas. Los ejecutivos pensaron que esas fábricas eran ficticias porque no tenían existencias. La verdad es que los japoneses habían creado una producción “ justo-a-tiempo ” , en la cual las partes se traían sólo en la medida en que se necesitaban. A pesar de estar en presencia de una innovación, los ejecutivos estadounidenses no pudieron reco-nocerla porque sus propias concepciones sobre la producción les impidieron ver lo que estaba frente a ellos. Tenemos que desarrollar dos capacidades clave para poder “ descubrir la realidad ” : suspender el juicio y re-direccionar. Frecuentemente, nuestros juicios sobre las cosas nublan nuestra habilidad para poder ver con precisión. Aunque los ejecutivos tuvieran experiencia en la fabricación de automóviles, sus juicios sobre lo que constituía la producción los engañaron. En términos prácticos, suspender el juicio significa volverse consciente de los propios lentes y prejuicios. Eso no significa que usted los rechace sino más bien que, en cierto sentido, los cuelgue como si fueran un abrigo y los examine. Suspender el juicio significa ser consciente de cómo y cuándo sus modelos mentales están afectando sus percepciones. La segunda capacidad, re-direccionar, es la habilidad para escuchar y ver desde distintas posiciones. Habitualmente escuchamos y vemos desde dentro de nosotros mismos. Evaluamos situaciones y datos haciéndonos preguntas como: ¿Qué pienso yo sobre esto? ¿Cómo es útil para mí esta información? Así, por ejemplo, si estamos interesados en aprender sobre agricultura y conocemos a un granjero, re-direccionar puede significar que nos preguntamos a nosotros mismos cosas como: “ ¿Qué significa esta información para él? ” “ ¿Qué piensa él de esta situación? ” Nos esforzaríamos por ver a través de sus ojos. También podríamos examinar una situación desde el borde, desde la periferia como lo opuesto al centro. ¿Cómo se presenta una situación vista desde lejos de la acción? La habilidad para re-direccionar significa extender nuestro sentido del lugar y del tiempo. Suspender el juicio es un prerrequisito para re-direccionar. Como dice mi colega Adam Kahane, si no podemos suspender el juicio, simplemente terminamos proyectando nuestra propia película sobre una situación –nuestra propia corriente de pensamientos, ideas e intereses–, en lugar de arrojar una luz sobre ella. Para crear las condiciones para el surgimiento de la regeneración, el Proceso-U (U-Process) esboza tres “ fases ” que implican la creación de ambientes específicos para respaldar tipos particulares de aprendizaje. Para pasar por estas fases, tenemos que desarrollar y usar siete “ capacidades ” .
  • II. Presenciar: Se trata de descubrir nuestro conocimiento profundo de lo que está pasando en el sistema (organización). El papel que tenemos en él. Y lo que individual y colectivamente hay que hacer al respecto. Es la capacidad de conectarse a la más alta posibilidad de futuro que quiere emerger. La presencia requiere no solo de la apertura de la mente, sino de aspectos más sutiles como el corazón y la voluntad, para acceder al conocimiento profundo del ser. Presenciar encarna intencionalidad. Es un espacio para la espontaneidad y la intuición. Es conectarse con la fuente. La espontaneidad ha sido muy menospreciada por el pensamiento racionalizador y la mente cartesiana. Pero es una habilidad natural del ser humano. Es una fuente de creatividad natural, creatividad sin estorbos, sin deliberación, es el futuro que emerge. Es todo lo contrario de la acción que busca un fin. El acto espontáneo carece de propósito: lo importante no es buscar, sino encontrar. Scharmer propone que en esta fase deben desarrollarse las siguientes dos capacidades: 1. Dejar ir. Abandonar lo que creemos: los conceptos, los instrumentos y las ideas. Ceder y entregarse a lo que sea que tiene que surgir. Para ellos hay que tener valor y perder miedo al vacío que ello comporta. Se trata de entrar en un estado de profunda receptividad. Navegar en lo misterioso e incierto, abandonando la certezas. Ya no nos sirven las recetas. No poner mente, no elegir, como en el Tao, y dejar que las cosas fluyan. 2. Dejar venir: este es un punto muy difícil, ya que representa un cambio de acción, un nuevo compromiso. Una nueva comprensión de nuestra valoración. Se trata de dejar que una nueva visión sobre un aspecto entre en nosotros, una nueva mirada sobre un problema determinado, por ejemplo. En esta fase se requiere un ambiente tranquilo, pasar tiempo sólo, quizás en la naturaleza, salirse de nosotros mismos y vernos como parte de la totalidad, escuchar nuestras voces interiores, mas intimas, de modo que surja claridad sobre el camino a seguir. A partir de ahí, él dice que la principal actitud es Let ’ s go. Deja ir, si en la fase de las conversaciones, la postura debe ser de suspender el juicio crítico; la fase del “ inside ” se sumerge. En la fase “ The sensing from the field ” , la postura debe ser: entréguese. Se acuerdan de las computadoras antiguas cuando cruzábamos los brazos porque estaban procesando; es el momento de procesar. Nuestros chips, nuestras neuronas no hacen todavía las conexiones completas y es el momento de dejar que acontezca. Ahí, viene el momento más importante de la teoría de “ U ” , y el más complejo de entender, que es un estado personal de concepción, que Otto Scharmer llama de “ traer el futuro, percibir la emergencia del futuro y traerlo para el presente ” . Presenciar En la fase de percibir, descubrimos la realidad actual del sistema como un todo. En la fase de presenciar descubrimos nuestro profundo conocimiento sobre lo que está pasando en el sistema, nuestro papel dentro de él, y lo que, individual y colectivamente, hay que hacer al respecto. Muchos estamos entrenados para objetivar los problemas como algo separado y distinto de nosotros mismos. Por eso, olvidamos que somos una parte activa de los sistemas que tratamos de transformar. Es imposible comprender el sistema como un todo sin considerar nuestra propia relación con él y sin abrirnos a la pregunta de lo que ese todo exige de nosotros. Normalmente, resulta difícil poner en práctica este compromiso en la vida cotidiana porque vivimos en ambientes donde nuestros estímulos están mediados por elementos hechos por el hombre. Desde la arquitectura hasta la televisión, estos ambientes se han diseñado para provocar respuestas y sensaciones específicas dentro de nosotros. Estas respuestas debilitan nuestro conocimiento interior. La primera capacidad del presenciar es dejar ir. Cuando nos enfrentamos a un desafío, con frecuencia tenemos nuestras teorías, instrumentos e ideas favoritas sobre lo que se requiere. También creemos, a veces inconscientemente, que si otros hubieran adoptado nuestras posiciones o soluciones, entonces todo habría salido bien. La práctica de dejar ir es el acto de abandonar todas estas cosas. Se trata de ceder y entregarse a lo que sea que trata de surgir. Consiste en ponernos a nosotros mismos en un estado de profunda receptividad. Estas acciones requieren valor. Nos aferramos a nuestras ideas y nociones porque nos orientan y nos dicen quiénes somos y lo que se supone que debemos hacer. Dejar ir, en un sentido muy práctico, significa abandonar los territorios de nuestras certezas, vencer nuestro miedo a lo desconocido. Con frecuencia necesitamos dejar ir algo para permitir que algo nuevo nazca. La segunda capacidad del presenciar es dejar venir. Aunque la expresión “ dejar venir ” parezca pasiva, el acto de dar nacimiento puede ser extremadamente exigente y doloroso. Dejar venir es un punto excepcionalmente difícil en el Proceso-U (U-Process) porque representa un cambio de acción, y toda acción es de algún modo un compromiso. Si concebimos el proceso como el nacimiento de nuevas ideas y de una nueva comprensión de nuestra vocación, entonces nuestro papel es actuar como madre, comadrona y testigo al mismo tiempo. Una actividad que respalda la fase de presenciar es pasar tiempo solo en medio de la naturaleza. De acuerdo con Senge et al., estar en el campo nos ayuda a ver y pensar en formas nuevas. Cuando estamos en medio de la naturaleza somos capaces de salir de nosotros mismos y vernos como parte de una totalidad más grande. Un poco paradójicamente, hacemos esto para escuchar nuestras voces más íntimas. La fase de presenciar puede ocurrir bajo incontables formas y condiciones. Yo lo describiría como el espacio entre estar despierto y soñar, cuando la mente divaga libremente. A veces, puede ser que yo entre en este estado con un problema en la mente, pero no siempre. En el presenciar no dirijo mis pensamientos conscientemente. Desde que empecé a estar consciente de esta experiencia, me he vuelto capaz de acceder más y más consistentemente a ella. Cuando estoy tratando de escribir y no puedo, me ayuda el tranquilizarme, respirar despacio y entrar en lo que solía llamar espacio de “ zonificación ” . El acto de presenciar no es lo mismo que “ tomar un descanso ” pues cuando nos quedamos dormidos no estamos presenciando. El acto de presenciar encarna una intencionalidad. Por último, sería un error pensar que presenciar consiste en hacer una elección entre diferentes opciones. Más bien se trata de llegar al lugar donde es clarísimo lo que un individuo o un grupo deben hacer. Entonces, la única opción es decir sí o no. Presenciar consiste en llegar a un intenso conocimiento y a una profunda claridad sobre cuál tiene que ser el siguiente curso de la acción.
  • La tercera fase es III. Darse cuenta Es la fase de múltiples conclusiones que se despliegan con el tiempo. Se llega a esta fase sabiendo claramente lo que hay que hacer. Se tiene la visión, aunque el cuadro no está del todo pintado, no sabemos aún cuales son los detalles. Hemos hecho un descubrimiento acerca de cómo afrontar el problema, ahora hay que construir la solución. Las capacidades de esta fase son: 1. Cristalizar: No se sabe muy bien donde nos llevará, pero si que pasos debemos seguir, tenemos la idea del cuadro que queremos pintar pero no los detalles. Esta capacidad demanda poner intención en lo que se hace: traducir la solución emergente en una solución concreta. 2. Hacer prototipos: comporta llevar las ideas a creaciones físicas, experimentar, dar vueltas y probar. Y luego cambiar. Equivocarse, errar mucho y pronto. Este es un proceso de cultivo. De explorar el futuro desde la acción, desde el juego, por ejemplo. Esta fase requiere que experimentemos desde el cuerpo, que integremos mente, corazón y manos para hacer diseños. 3. Materializar: difundir la innovación, la manera cómo enfrentamos el problema adaptativo, para que sea incorporada en la organización. Requiere confiar en lo que viene y en las personas. Se trata, al fin de cuentas, en crear ecosistemas, espacios que se autorregulen en la sustentabilidad de sus soluciones, que son al fin y al cabo, respuestas dinámicas a problemas complejos. En ese momento, el líder está en una condición donde puede intuir el futuro y debe intentar materializar o cristalizar esta intuición de futuro en el presente. La actitud mental para esto, es de profunda introspección. Por tanto, compañeros, colegas, empresarios, líderes cuando tengan un gran problema huyan de la oficina, vayan a pasear a la rambla, porque es exactamente en ese momento en que el contacto con lo más profundo de si mismo se debe dar. Cuando esto ocurre (proceso de “ in put ” ), comenzamos un proceso de out put ” que es dejar la intuición, traer los “ insides ” , “ let it come ” . A partir de ahí cristalizar esta visión y esta intención como una fuerte voluntad, una determinación. Y a partir de ahí entonces, materializar la solución a través de lo que ellos llaman “ The prototyping ” , la materialización pasa por un ejercicio creativo y de desapego muy grande. Darse cuenta Darse cuenta es la fase de múltiples y rápidas conclusiones que se despliegan con el tiempo. En el Proceso-U (U-Process), entramos en la fase de darse cuenta con claridad sobre lo que debemos hacer después. Usualmente no sabemos con exactitud adónde nos va a llevar esa acción, pero sabemos cuál es el siguiente paso y en qué dirección tomarlo. En nuestra mente tenemos un cuadro de lo que queremos crear. Es probable que no seamos capaces de ver todos los detalles minúsculos del cuadro, pero a pesar de eso tenemos un sentido real de sus deta-lles generales, formas y colores. Llamamos a esta capacidad cristalizar. Mi experiencia de darme cuenta, cuando estoy escribiendo, es que no me detengo y reflexiono sino que entro en un extraño estado en el que mi visión me conduce. Confío en que, si dejo ir mi mano, se moverá conforme a sí misma y producirá lo que debe producir. Es nece-sario que no interfiera con ninguna acción que está tratando de surgir. Si me interpongo entre mi mano y mi insight, comienzo a flaquear y a confundirme. Existen al menos dos enfoques para producir algo nuevo, sea una escultura o un software. El primero es seguir un largo y detallado proceso de planeación. Trata-mos de anticipar y diseñar para tantos escenarios diferentes como sea posible y escribimos el plan completo antes de dar el primer paso. Así es como funciona generalmente el proceso de planeación moderna. Sin embargo, el Proceso-U (U-Process) tiene una forma diferente de aproximarse a la realización de nuevas ideas, que implica creación rápida y modelos incompletos con los cuales se puede trabajar físicamente. En lugar de planeación y diseño, usted simplemente comienza. Da el primer paso tan pronto como sea posible. Intenta algo y luego lo evalúa. Da vueltas alrededor de algo, lo prueba y luego lo cambia. Esta capacidad es conocida como hacer prototipos. Una de las ideas más poderosas detrás de este tipo de enfoque es “ errar a menudo, errar pronto ” . Al cometer muchos pequeños errores al comienzo del proceso, en lugar de una sola gran catástrofe más adelante, repetimos un ciclo de aprendizaje. Una vez, un amigo artista relató cómo funciona esta perspectiva en su trabajo. Cada mañana, se levanta y va a su estudio, donde observa el trabajo que hizo la noche anterior. Luego emprende una tranquila caminata por el bosque. Cuando regresa, comienza a trabajar. Al hacer esto, aclara y descubre un nuevo aspecto de la pintura. Este ciclo puede continuar durante mucho tiempo. En el caso de un Einstein o un Ciervo Negro, el trabajo de toda una vida es sacar a la luz los detalles y nutrir la semilla. El enfoque es, entonces, el de un proceso de cultivo y no el de un sólo acto, grande y heroico. Institucionalizar es una palabra compleja para mí. Al trabajar con el Proceso-U (U-Process) y con la idea de innovación social, he encontrado muy poca investigación sobre la manera cómo la innovación social se difunde a través de nuestras sociedades. Por ejemplo, ¿cómo se difundió la práctica de lavarse las manos entre los cirujanos? ¿Cuál es la teoría detrás de difusiones como ésa? ¿Cómo cambian las prácticas culturales que están muy arraigadas? ¿Cómo una práctica común entre un pequeño grupo de personas se convierte en una práctica común para millones de personas? En contraste, existen modelos bien concebidos sobre cómo se han difundido las innovaciones técnicas. Cuando se considera el contexto de las instituciones modernas, la idea de institucionalización plantea profundas preguntas sobre cómo cambian nuestras instituciones. Mientras el campo del desarrollo organizacional aborda esas preguntas, yo concibo la habilidad para cambiar las complejas culturas de las organizaciones más como un arte de magia que como una ciencia. La cantidad de enfoques que los consultores defienden indica que todavía estamos enredados en competencias entre escuelas de pen-samiento, y que aún está por surgir un paradigma claro sobre cómo tiene que hacerse ese trabajo. Entonces, la capacidad para institucionalizar me plantea más preguntas que respuestas. No la concibo como una capacidad individual sino más bien como un proceso que en sí mismo requiere mucho trabajo e investigación para ser comprendido.
  • U Process

    1. 1. Introducción al Proceso U o cómoconectarse con la innovación
    2. 2. Introducción Ajá Proceso U
    3. 3. “Entonces ella lo vio. Ella no podría decir qué era lo que veía con los ojos fijos en la puerta del cubículo; no había una silueta, forma, palabras ni teoremas. Pero estaba allí, completo e inimaginablemente hermoso. Era simple, tan simple. Lisa Durnau salió súbitamente del cubículo, se apresuró al almacén Paperchase y compró un bloc y un gran marcador. Luego corriópara alcanzar el tren. Nunca llegó. En alguna parte entre el quinto y el sexto vagón, algo la golpeócomo un destello de luz. Supo exactamente lo que tenía que hacer. Se arrodilló sollozando en el andén de la estación mientras sus manos temblorosas trataban de escribir ecuaciones. Lasideas fluían a través de ella. Estaba conectada con el cosmos”. Ian McDonald, River of GodsIntroducción
    4. 4. El caso más claro y potente sucedió una tarde de invierno, mientras iba sentado en el autobús observando la circulación del tráfico. Repentinamente, se me ocurrió una historia completa. Inmediatamente me bajé del autobús, encontré un banco, saqué mi libreta y me puse a escribir. Las palabras y frases fluían casi completamente formadas. Después, observé que la historia resplandecía. Si bien era “mi” historia, en varios sentidos yo no la escribí, simplemente me llegó, completa y terminada. Yo sólo fui el vehículo para que pudiera surgir.Introducción
    5. 5. En su juventud, el legendario curandero y guerrero Lakota, Ciervo Negro, tuvo varias visiones épicas aterradoras. En una de ellas, que llamó la “Visión del perro”, se hizo claro que tenía que luchar contra los “Wasichus” (invasores europeos). Recuerda haber compartido esta visión con la tribu: “La relaté a todos y ellos dijeron que yo debía realizar la Visión del perro en la Tierra para ayudar a la gente… Dijeron que ellos no sabían hacerlo, pero que yo sería un gran hombre porque no muchos son llamados a contemplar tales visiones”. Desde entonces, Ciervo Negro dedicó su vida a hacer realidad este sueño.Introducción
    6. 6. Nuevas formas de conocimiento son necesarias para abrazar y experimentar esta nueva realidad. La mayoría de nosotros aún utilizamos puntos de vista mecanicistas y deterministas del siglo XIX y lógicas lineales para resolver problemas. Las nuevas maneras del saber van más allá de la lógica meramente intelectual y de la percepción cognitiva hacia una manera de percepción que puede describirse óptimamente como una experiencia mental, emocional y espiritual.Introducción
    7. 7. También podemos aprender estando presentes: •Aquí y ahora • Espacio de quietud y apertura • Posibilita “insigth” (hallazgo, sin detalles) y posterior claridad sobre qué haremos.Ajá
    8. 8. Es una luz que hay que trabajarpara que cristalice en un cambio de relevancia; es, en otras palabras, un proceso de aprendizaje para convertir el hallazgo en una innovación. Ajá
    9. 9. El proceso U nos anima a quetodos podamos desarrollar estas capacidades para alcanzar un insight. Ajá
    10. 10. Propone una manera dedesarrollar aquellas capacidadesque nos pueden permitir ganar rangos libertad frente a los condicionamientos e incertidumbres del entorno.Proceso U
    11. 11. Nos plantea, en consecuencia,cómo alcanzar los insights para enfrentar problemas de altacomplejidad, aquellos para los cuales no tenemos solucionesaprendidas, sino que tienen que emerger.Proceso U
    12. 12. El proceso U nos formula unametodología para realizar unaregeneración: cambiar nuestra forma de pensar y ver. 3 fases y siete capacidadesProceso U
    13. 13. 1ª fase: Percibir, y para ello desarrollar dos capacidades: •Suspender el Juicio •Redireccionar “En el deformado espejo de tu mente, un ángel puede ser visto con rostro de demonio”. Sufi Maulana Majdud. Siglo XII.Proceso U
    14. 14. 2ª fase: Presenciar, y para ello desarrollar dos capacidades: •Dejar Ir •Dejar venirProceso U
    15. 15. 3ª fase: Darse cuenta, y para ello desarrollar dos capacidades: •Cristalizar •Hacer prototiposProceso U
    16. 16. móvil: 678 492 521email: visi.serrano@euskalnet.net

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