Il webinar dell'iniziativa Grandi Città (http://goo.gl/j4cKiJ) è organizzato dal Dipartimento della Funzione pubblica, con la collaborazione di Formez. Il webinar approfondisce le metodologie e le esperienze di selezione delle dimensioni per la misurazione e la valutazione della performance dei servizi, affrontando anche la progettazione delle carte dei servizi, la definizione degli standard di qualità e gli strumenti per l'ascolto degli utenti. Hanno partecipato al seminario on line, con le loro testimonianze, le città di Milano e Torino. Il webinar fa parte del ciclo di webinar (http://goo.gl/kaVlsJ) del progetto Valutazione delle Performance.

2. Webinar
Analisi
e
valutazione
dei
processi
di
servizio
Mario
Bolognani
Roma,
21
maggio
2014

3. 3
Il lavoro nelle organizzazioni:
processi e progetti
• Le
organizzazioni
eseguono
lavori
(svolgono
a7vità)che
si
possono
dis?nguere
in
processi
e
proge7
• I
processi
sono
con?nua?vi
e
ripe??vi
(i
servizi
sono
processi)
• I
proge7
devono
raggiungere
un
obie7vo
specifico
in
un
determinato
tempo
e
con
determinate
risorse

4. 4
Definizioni di servizio
● Ogni lavoro produttivo che non si concretizza in
alcun genere di hardware (Ishikawa)
● Un modo per accrescere la soddisfazione del
cliente o dell’utente (Feigenbaum)
● Lavorare per il beneficio di qualcuno (Juran)
● Insieme di benefici tangibili e intangibili, espliciti
e impliciti (Normann)
● Comportamento umano o attività con obiettivi
specifici e processi, il cui scopo è soddisfare i
bisogni del cliente (Rosander)

5. 5
Prodotti e servizi come output
Produzione
di
greggio
Fabbricazione
di
macchine
operatrici
Ristoran?
Servizi
di
informa?ca
Consulenza
manageriale
Psicoterapia
Prodo7
puri
-­‐ Tangibili
-­‐ Si
possono
immagazzinare
-­‐ La
produzione
precede
il
consumo
-­‐ Pochi
conta7
con
clien?
-­‐ Si
possono
trasportare
-­‐ La
qualità
è
evidente
Servizi
puri
-­‐ Intangibili
-­‐ Non
si
possono
immagazzinare
-­‐ Produzione
simultanea
al
consumo
-­‐ Mol?
conta7
con
clien?
-­‐ Non
si
possono
trasportare
-­‐ La
qualità
è
difficile
da
valutare

6. 6
Gli elementi di un processo
1
2
3
4
5
6
ATTIVITA’
Fonte: Bartezzaghi et al., cit

7. 77
Ristrutturazione dei processi
(Business Process Re-engineering – BPR)
● Delinearizzazione (i processi sono più lunghi del necessario,
parallelizzare)
● Separazione tra attività di supporto e attività principali (distinguere
processi primari da quelli di supporto) e focalizzarsi sui processi chiave
● Separare attività più semplici da attività complesse (v. curva ABC) per
una ulteriore focalizzazione
● Eliminazioni attività inutili e che non aggiungono valore
(duplicazioni…) e accorpare attività affini per ridurre interfacce e
semplificare il coordinamento
● Ottimizzare l’impegno di risorse e il tempo di attraversamento (lead
time di processo) favorendo lo scambio di informazioni senza attese
● Ridefinire i confini dei processi a immagine dei bisogni dei clienti e
collegarli con fornitori e clienti (p. e. sportello unico)
● Modifica del concetto di controllo (sul risultato e non
sull’adempimento)

8. 8
Analisi dei processi
● Di ogni processo occorre determinare:
● Le fasi di lavoro (parti rilevanti e differenziate in cui si articola il
ciclo completo di lavoro di produzione di un servizio) e la loro
articolazione nella linea di flusso del processo (con software di
rappresentazione dei flussi)! Mappa del flusso di valore
● Impegno delle persone (curve Activity Based Costing - ABC)
● Tempo di ciclo (tempo necessario per completare ogni singola
fase di lavoro)
● Tempo in coda (tempo di attesa tra una lavorazione e l’altra)
● Input e output di fase
● Tempo di attraversamento (Lead time) = Tempo di ciclo +
Tempo in coda
● Efficienza = Tempo di ciclo totale / Lead time (efficienza è
massima quando tempo di coda = 0)
● …

9. 9
Flow chart di un processo con Freemind

10. 10
Flow chart con Activity diagram UML
(un esempio di commercio elettronico)

11. Un processo re-ingegnerizzato UML:
registrazione esami
11

12. 12
La matrice risorse/attività
FTE = Full-Time Equivalent

13. 13
Impegno delle risorse (curva ABC)
CURVA ABC
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
OB1_SL
OB2_PR
OB4_AP
OB2_UP
OB1_PR
OB2_AA
OB1_PZ
OB5_AP
OB1_UA
OB1_MS
OB1_PV
OB1_IT
OB3_AP
OB2_PZ
OB1_PC
OB1_IN
OB6_AP
OB3_ED
OB1_VF
OB1_US
OB1_UL
OB1_PE
OB2_EU
OB2_CO
OB2_SD
OB1_TF
OB2_TF
OB1_EU
OB2_AS
OB2_PA
OB1_AA
OB1_AS
OB4_ED
Codice Obiettivo
FTE
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
FTE%CUMULATO
FTE TOTALI
FTE CUM%

14. Efficienza dei processi
14

15. I quadranti efficienza/costo
15
Il quadrante in basso a destra (bassa efficienza e alto costo) è quello dei
processi critici

16. Il
processo
di
valutazione
dei
servizi
16

17. 17
Dimensioni
delle
prestazioni
del
servizio
Dimensioni del
s er v i z i o
(Zeithaml,
Parasumaran,
B e r r y )
aspetti tangibili strutture fisiche attrezzature
aspetto del personale di
contatto
affidabilità
capacità di prestare il
servizio come promesso
capacità di prestare il
servizio come descritto
capacità di risposta volontà di risposta prontezza del servizio
capacità di
rassicurazione
possesso delle
competenze necessarie
cortesia gentilezza
rispetto e
considerazione
del cliente
amabilità del
personale di
contatto
credibilità reputazione dell’azienda
reputazione del
personale di contatto
sicurezza riservatezza
assenza di
pericoli
assenza di rischi
e di dubbi
empatia
accessibilità
facilità di accesso ubicazione
servizi
all’accesso
facilità di contatto attese orari di apertura
comunicazione costante completa comprensibile
comprensione del
cliente

18. Le
dimensioni
del
servizio
secondo
CIVIT-­‐ANAC
18
Fonte: Zeithaml, Parasuraman, Berry, Servire qualità, McGraw-Hill, 1991
Le frecce
richiamano
la del.
CIVIT n.
88/2010)
Aspetti'tangibili
Strutture'fisiche'3'Attrezzature'3'Aspetto'del'
personale'di'contatto
Affidabilità Capacità'di'prestare'il'servizio
Capacità'di'risposta Prontezza'di'risposta
Possesso'delle'competenze'necessarie
Dimensioni'del'servizio'
Cortesia
Capacità'di'
rassicurazione
Credibilità
Sicurezza'
Accessibilità
Empatia Comunicazione
Comprensione'del'cliente

19. Modello di qualità dei servizi
19

20. 20
Il
modello
dei
gap
(Parasuraman
et
al,
1991)

21. 21
Obie7vo
del
modello
dei
gap
● i è la i-esima dimensione
● w è l’importanza (%) della dimensione
● e è il livello di servizio atteso (expected)
● p è il livello di servizio percepito (perceived)
wi(ei
i
∑ − pi)
Minimizzare
il
gap
5
tra
servizio
aUeso
e
servizio
percepito
per
tuUe
le
dimensioni
del
servizio:

22. Modello operativo per valutare i servizi
22
Peso Val.)pond. Valutazione
Affidabilità)(capacità)di)
prestare)il)servizio)come)
richiesto)
15 12 4
Peso Val.)pond.
Efficacia 30 24 Peso) Val.)pond. Valutazione
Conformità)(capacità)di)
prestare)il)servizio)come)
descritto)
15 12 4
Peso) Val.)pond. Valutazione
Peso Val.)pond.
Tempestività)(tempo)di)
ciclo)/tempo)di)
12 2,4 1
Efficienza 20 10,4
Costo)per)unità)di)output 8 8 5
Peso Val.)pond. Valutazione
Accessibilità)multicanale 5 3 3
Indicatore
Modello)di)qualità)
dei)servizi
64,2 Peso Val.)pond. Valutazione
Peso Val.)pond. Ubicazione 7 5,6 4
Accessibilità 15 9,8
Peso Val.)pond. Valutazione
Informazioni)per)l'accesso 3 1,2 2
Peso Val.)pond. Valutazione
Trasparenza)
(completezza)della)
comunicazione)
15 3 1
Peso Val.)pond. Valutazione
Comprensione)dell'utente 6 4,8 4
Peso Val.)pond. Peso Val.)pond. Valutazione
Capacità)di)
rassicurazione
20 17 Cortesia 10 9 4,5
Peso Val.)pond. Valutazione
Gestione)del)rischio)e)
riservatezza
4 3,2 4

23. Modello di pesatura del servizio
23

24. Performance
complessiva
del
servizio
● La
performance
di
ogni
singolo
indicatore
si
o7ene
dal
rapporto
tra
[risultato
oUenuto
–
baseline
(BL)
e
[target(T)
–
BL]
su
base
100,
in
modo
che
i
risulta?
più
vicini
all’obie7vo
oUengano
un
punteggio
più
alto
(se
il
target
è
superato:
Perf.
Ind
=
100):
Perf.
Ind.
=
(R
–
BL
/
T
–
BL)
x
100
● La
performance
della
dimensione
si
o7ene
dalla
media
della
performance
degli
indicatori
mol?plicata
per
il
peso
della
dimensione
su
base
100:
Perf.
Dimensione
=
Peso
dim.*(Perf.
Ind.
1
+
Perf.
Ind.
2
+
Perf.
Ind.
3
+…
Perf.
Ind.
N)
/
n
/100
● La
performance
del
servizio
è
data
dalla
somma
delle
performance
delle
singole
dimensioni:
Perf.
Servizio
=
Perf.
Dim.
1
+
Perf.
Dim.
2
+
Perf.
Dim.
3
+
Perf.
Dim.
4
+
Perf.
Dim.
5
24

25. Performance
complessiva
di
UO
● La
performance
organizza?va
della
U.O.
si
misura
sulla
base
delle
valutazioni
e
dei
pesi
aUribui?
ai
singoli
servizi
afferen?,
calcolando
la
media
pesata
della
performance
dei
servizi:
Perf.
UOiesima
=
(performance
servizio
1
*
peso
servizio
1
+
performance
servizio
2
*
peso
servizio
2…
+
performance
servizio
n
*
peso
servizio
n)/n
25

26. Standard di qualità e carte dei servizi
26
Gli standard di qualità sono livelli di qualità che i soggetti
erogatori del servizio devono assicurare
I livelli di qualità possono riguardare l’insieme delle prestazioni
afferenti al servizio, una loro parte, oppure le singole prestazioni
Gli standard di qualità sono misurati attraverso indicatori, per
ognuno dei quali deve essere definito, e pubblicizzato, un “valore
programmato” (target), che consenta di verificare se un servizio o
una prestazione possa essere considerata di qualità, essendo
stato rispettato lo standard previsto

27. Carta dei servizi di un una UO amministrativa
di università
27

28. Carta dei servizi URP del Comune di Verona
28

29. Ascolto degli utenti: aspettative vs. percezione
29
Il modello dei gap prevede che qualsiasi indagine sulla soddisfazione dei clienti
coinvolga sia la percezione di qualità del servizio sia l’aspettativa di qualità al fine
di identificare quegli aspetti ritenuti prioritari dai clienti. Ne consegue che le
domande del questionario dovrebbero essere di conseguenza “doppie” per
indagare, su ciascuna dimensione, sia la percezione che l’aspettativa.
Nell’esempio (Comune di Torino) la valutazione di importanza viene associata
alle aspettative.

30. Un estratto di questionario CS
30
In base alla Sua esperienza di oggi presso il Settore XXX, quanto è soddisfatto dei
seguenti aspetti? Utilizzi una scala da 1 a 10 (1=completamente insoddisfatto –
10=completamente soddisfatto)

31. 31
Riferimenti
● F. Fontana, M. Caroli, McGraw Hill, 2006
● W. Van Dooren, G. Bouckaert et al., Performance
management in the public sector, Routledge, 2010R.
Mussari Economia delle amministrazioni pubbliche,
McGraw Hill, 2011
● Dipartimento della Funzione Pubblica. Danese A.,
Negro G., Gramigna A. (a cura di): La customer
satisfaction nelle amministrazioni pubbliche (2003),
Rubettino
● V. Zeithaml, A. Parasuraman, L.L. Berry, Servire qualità,
Mc-Graw-Hill, Milano 1991
● E. Bartezzaghi, G. Spina, R. Verganti, Organizzare le
PMI per la crescita, Il Sole 24 Ore, Milano 1999