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  1. 1. DIAGRAMA DE FLUJO FUNCIONAL El diagrama de flujo funcional es otro tipo de diagrama de flujo, que muestra el movimiento entre diferentes unidades de trabajo, una dimensión adicional que resulta ser especialmente valiosa cuando el tiempo total del ciclo constituye un problema. Figura 4.7 Dos diagramas estándares de flujo correspondientes a diferentes partes del proceso de cortarse el cabello y/o ir de pesca. El diagrama de flujo funcional puede utilizar símbolos de los diagramas de flujo estándares o de bloque. Un diagrama de flujo funcional identifica cómo los departamentos funcionales, verticalmente orientados, afectan un proceso que fluye horizontalmente a través de una organización. Si un proceso siempre se mantuviese dentro de un solo departamento y no se cruzara con otros territorios, la vida del gerente sería mucho más fácil. Sin embargo, en la mayor parte de las empresas, la organización funcional o vertical es una forma de vida, por
  2. 2. cuanto proporciona un centro de competencia altamente entrenado, que no puede compararse cuando se emplea una organización de proceso o de producto. Figura 4.8 Diagrama de flujo y procedimientos para el pago de comisiones
  3. 3. Figura 4.9 Diagrama de flujo funcional del proceso interno de búsqueda de empleo. La figura 4.9 es un diagrama de flujo funcional estándar del proceso de contratación que se diagramó en bloque en la figura 4.1 (actividades 1 a 5). Con el ánimo de conservar la sencillez del diagrama de flujo, sólo hemos utilizado tres de los símbolos estándares. También hemos ampliado las primeras cinco actividades de la figura 4.1 a 15 actividades, separándolas por las áreas que las ejecutan. Estas 15 actividades se enumeran a continuación.
  4. 4. Actividad Area de responsabilidad 1. Reconozca la necesidad. Complete el análisis de ingresos anuales. Prepare la solicitud de personal . Prepare la solicitud de presupuesto. Jefe del área 2. Evalúe el presupuesto. En caso afirmativo, firme la papeleta para la solicitud de personal. En caso negativo, devuelva todo el paquete con carta de rechazo al jefe. Contralor 3. Realice investigación interna. Departamento de personal 4. Si existen candidatos internos, entregue una lista a la gerencia. Si no, inicie el proceso de contratación externa. Departamento de personal 5. Revise los documentos de los candidatos, y prepare una lista de los que van a entrevistarse. Jefe 6. Haga que los jefes de los candidatos revisen el cargo con los empleados, y determinen qué empleados están interesados en la posición. Departamento de personal 7. Notifique al departamento de personal sobre los candidatos interesados en la entrevista. Candidatos 8. Organice una reunión entre jefe y can- didatos. Departamento de personal 9. Entreviste a los candidatos, y revise los detalles del cargo. Jefe 10. Notifique al departamento de personal sobre los resultados de la entrevista. Jefe 11. Si el candidato apto está disponible, haga una oferta de empleo. Si no lo está, inicie el proceso de contratación externa. Departamento de personal
  5. 5. Actividad Area de responsabilidad 12. Evalúe la oferta de empleo y notifique al departamento de personal sobre la decisión del candidato. Candidato 13. En caso afirmativo, notifique al jefe que el cargo ha sido ocupado. Si no lo ha sido, pase a la actividad 14. Departamento de personal 14. ¿Hay otros candidatos aceptables? Si los hay, pase a la actividad 12. Si no los hay, inicie el proceso de contratación externa. Departamento de personal 15. Haga que el nuevo jefe se ponga en contacto con el jefe actual del candidato, y disponga lo necesario para que el candidato se incorpore al trabajo. Jefe DIAGRAMA DE FLUJO FUNCIONAL DE LA LINEA DE TIEMPO Un diagrama de flujo funcional de la línea de tiempo adiciona el tiempo de procesamiento y del ciclo al diagrama de flujo funcional estándar. Este diagrama de flujo le ofrece algunas percepciones valiosas cuando usted realiza un análisis del costo de la mala calidad, con el fin de determinar qué cantidad de dinero está perdiendo la organización debido a un proceso ineficiente e inefectivo. Agregar un valor de tiempo a las funciones ya definidas que interactúan dentro del proceso hace fácil identificar las áreas de desperdicio y demora. El tiempo se monitorea de dos maneras. En primer lugar, el tiempo que se requiere para realizar la actividad se registra en la columna titulada "Tiempo de procesamiento (horas)". La columna del lado corresponde al tiempo del ciclo (es decir, el momento en el cual se finalizó la última actividad y el momento en el que esta actividad se termina). Usualmente, existe una diferencia importante entre la suma de las horas individuales de procesamiento y el tiempo del ciclo para la totalidad del proceso. Esta diferencia obedece al tiempo de espera y transporte. En la figura 4.9, el tiempo total de procesamiento sólo es 16.5 horas, mientras que el tiempo total del ciclo es 923.0 horas. Efectuar todas las actividades sólo requirió el 1.8% del tiempo total que se necesitó para proveer un cargo. El análisis referente al tiempo del ciclo muestra por qué se emplea tanto tiempo para ejecutar, aun, la tarea más simple. Constituye un error común el dedicarse a reducir el tiempo de procesamiento e ignorar el tiempo del ciclo. El resultado sería centrar nuestras actividades en reducir costos, sin tener en cuenta la empresa desde el punto de vista de nuestros clientes. Estos no ven el tiempo de procesamiento; ellos sólo ven el tiempo del ciclo (tiempo de respuesta). Para satisfacer nuestras necesidades, nos preocupamos sólo por reducir el tiempo de procesamiento. Para tener clientes felices, debemos reducir el tiempo del ciclo. En un proceso de ventas, IBM logró acortar el tiempo de procesamiento en un 30%, reduciendo de esta forma los costos en un 25%. Al mismo tiempo la empresa redujo el
  6. 6. tiempo del ciclo en un 75%. Un efecto colateral no planeado dio como resultado un incremento superior a 300% en las ventas (el cierre de 65% de las ventas). No hay duda de que existe una correlación directa entre tiempo del ciclo, satisfacción del cliente e incremento de las ganancias. El concepto del flujo de la línea de tiempo puede aplicarse a todo tipo de diagramas de flujo. Con frecuencia, el tiempo transcurrido se registra tomando como base el tiempo que ha pasado desde el momento en el cual se inició la primera actividad dentro del proceso. Si se utilizara este método en la figura 4.9, el tiempo transcurrido registrado junto con la actividad 3 sería la suma del tiempo registrado para las actividades 1, 2 y 3, o sea, 275 horas. DIAGRAMA DE FLUJO GEOGRAFICO Un diagrama de flujo del plano geográfico o físico analiza el flujo físico de las actividades. Este ayuda a minimizar el desperdicio de tiempo mientras la producción resultante del trabajo y/o recursos se desplazan entre las actividades. La figura 4.10 presenta un diagrama de flujo geográfico referente a la forma cómo un nuevo colaborador ocupa su primer día en la empresa HJH. Este comienza con un plan geográfico de los edificios en las oficinas principales de HJH. El movimiento del nuevo subalterno, en su primer día de trabajo, aparece trazado sobre el plan geográfico utilizando líneas punteadas. Para ayudarle a entender la forma de usar este programa, seguiremos el recorrido del nuevo empleado durante su primer día: 1. El nuevo colaborador firma su entrada en la recepción, y le pide a la recepcionista que llame al departamento de personal. 2. El encargado de personal lo saluda conduciéndolo a su oficina para revisar los procedimientos pertinentes. 3. El encargado lleva al nuevo empleado al departamento médico con el fin de diligenciar los formularios médicos y acuerda una cita con la enfermera para los exámenes requeridos. 4. El subalterno regresa al departamento de personal para completar los formularios de la nómina, 5. El nuevo empleado y el encargado van al área de seguridad para la toma de fotografías y el distintivo provisional de identificación.
  7. 7. Figura 4.10 Diagrama de flujo geográfico del primer día de un nuevo colaborador en la empresa HJH. 6. El funcionario regresa a la recepción para esperar la cita con la enfermera. Ahora puede moverse sin acompañante, por cuanto ya tiene el distintivo provisional de identificación.
  8. 8. 7. El nuevo empleado se dirige al departamento médico para las pruebas de sangre y pide una cita con el médico para el examen físico. 8. El nuevo colaborador regresa al departamento de personal para recibir instrucciones. 9. El encargado lo invita a almorzar. 10. La persona encargada presenta al nuevo empleado a su nuevo jefe y recorren el departamento. 11. El nuevo funcionario va al departamento de personal para enterarse de sus prestaciones sociales. 12. El colaborador revisa el conjunto de prestaciones y elige el plan correspondiente. 13. El nuevo empleado va a la recepción para esperar la reunión de orientación a los nuevos colaboradores. 14. El funcionario asiste a la reunión de orientación. 15. El nuevo empleado regresa a la recepción para esperar la cita con el médico. 16. El nuevo subalterno va al departamento médico para su cita y regresa al departamento de personal. 17. El departamento de personal revisa la lista de nuevos empleados y llama al departamento médico para averiguar si los resultados de los exámenes fueron favorables. 18. El nuevo empleado regresa a la recepción, devuelve el distintivo provisional y firma la salida. Las primeras impresiones tienen gran importancia. ¿Qué creen ustedes que piensan los nuevos empleados acerca de esta empresa después de un día de "apúrese y espere"? Probablemente se preguntarán si hicieron bien en ingresar a la empresa. El análisis rápido de este diagrama de flujo revela el desperdicio de desplazamiento y tiempo. Por ejemplo, si los nuevos empleados se dirigen a una sala especial de espera en el departamento de personal, se reduciría en gran parte la cantidad de tiempo que los empleados gastarían durante el día. Si el departamento de personal distribuye las identificaciones provisionales, la persona encargada no tendría que acompañar a los empleados a otros departamentos. Pensemos ahora en lo que se puede hacer para mejorar el flujo y aprovechar mejor el tiempo, tanto el de los nuevos empleados como el del encargado del departamento de personal. 1. ¿Debe realizarse el examen físico antes que el empleado se presente al trabajo?, ¿No es ésta una parte del proceso de investigación, no un proceso de adoctrinamiento? Si el nuevo colaborador hubiese dejado otro empleo para ingresar a su empresa y, luego, hubiese
  9. 9. fracasado en el examen físico, ¿cuál sería la obligación de su empresa para con esa persona?, ¿cuánto tiempo se retrasaría el proceso para incorporar a un nuevo funcionario? Lógicamente, el examen físico ha debido hacerse con anterioridad al primer día del nuevo empleado. 2. Haga que el empleado se presente primero a una pequeña sala de espera en personal. En ese momento el responsable puede proporcionarle una identificación provisional. 3. Desde el departamento de personal, el nuevo funcionario debe ir directamente al área de prestaciones sociales. 4. La reunión sobre adiestramiento del empleado debe realizarse inmediatamente después de la reunión con el departamento de prestaciones sociales. 5. El jefe del nuevo empleado debe reunirse con él al finalizar la reunión de adoctrinamiento y dirigirse luego a seguridad. Debe tomarse una fotografía del nuevo colaborador para el distintivo permanente de seguridad. 6. Enseguida, el jefe debe llevar al nuevo empleado a almorzar. 7. El jefe debe acompañar al subalterno al área de trabajo y proceder con el entrenamiento para el cargo. 8. El nuevo empleado debe conservar el distintivo provisional hasta cuando se le entregue uno permanente. Esto le permite salir sin problema de las instalaciones de la empresa. Cuando se tenga el distintivo permanente para el empleado, el jefe debe devolver a personal el distintivo provisional. En la figura 4.11 se muestra el nuevo diagrama de flujo geográfico. Además de simplificar el flujo de trabajo, el nuevo colaborador se encuentra ahora en su área de trabajo en la mitad del segundo día. El resultado es un proceso más eficiente que deja al nuevo empleado con una mejor impresión de la empresa. El diagrama de flujo geográfico es una herramienta útil para evaluar el plan del departamento y su flujo de documentos, así como para analizar el flujo de productos, identificando el exceso de desplazamientos y las demoras de almacenamiento. En los procesos de la empresa, el diagrama de flujo geográfico sirve para analizar los patrones de tráfico en áreas muy congestionadas como archivos, computadores y fotocopiadoras. ADOPTAR UNA VISION SOBRE EL PROCESAMIENTO DE INFORMACION Además de los cuatro diagramas de flujo básicos que ya hemos analizado (diagramas de bloque, diagramas de flujo estándar de la ANSI, diagramas funcionales y diagramas geográficos), existen diagramas de información, que con frecuencia poseen su propia serie de símbolos. Como norma, éstos tienen mayor interés para los programadores de computadores y para los analistas de sistemas automatizados, que para los jefes y
  10. 10. empleados que diagraman las actividades de la empresa. Los dos libros que se indican al final de este capítulo analizan algunas de estas herramientas. Usted puede considerar estos tipos de diagramas de flujo como diagramas que siguen el recorrido de la información a lo largo de un proceso. A medida que prepara los diagramas de flujo, piense en sus actividades organizacionales desde el punto de vista del procesamiento de la información. Empiece con los archivos de su organización. Estos son valiosos porque contienen información que se modifica o que se utiliza en sus procesos de la empresa. Enseguida, tenga en cuenta a sus colaboradores. Usted y sus compañeros de trabajo poseen habilidades de diferentes niveles y tipos. Lógicamente, aun el conocimiento de un solo trabajador es sustancialmente más complejo que la información en un archivo. Pero, el principio sigue vigente: el valor de un empleado para una organización depende de sus aportes de información. Trátese de cómo cargar una plataforma, lanzar un nuevo producto o resolver un conflicto, la información constituye un recurso. Esto es particularmente cierto en la industria de servicios, que en 1989 empleó a más de 70% de los trabajadores de los Estados Unidos. Todos ellos pueden considerarse como procesadores y proveedores de información. Al adoptar una visión del procesamiento de información en el momento de preparar sus diagramas de flujo, se creará un énfasis común en la labor de utilizar un input de calidad para generar un output de calidad. Al mismo tiempo, esta visi6n referente al procesamiento de información ayuda a las personas a tomar decisiones sobre la forma de trazar diagramas de flujo y los elementos que deben incluirse. En forma más específica, usted debería: 1. Determinar aquellas partes del proceso para las cuales la validez y confiabilidad de la información tienen la mayor importancia. 2. Considerar las tres dimensiones diferentes del procesamiento de información de los procesos de la empresa: qué información se procesa, qué actividades se involucran en el procesamiento de la información y qué elementos controlan a otros elementos. Si su diagrama de flujo no produce el impacto que desea, trate de trazarlo de manera que éste caracterice una de las otras dimensiones. 3. Recuerde que las organizaciones están integradas por personas, y cuando hay seres humanos involucrados, la transmisión y el procesamiento de la información se dificulta bastante. En consecuencia, es mejor trazar varios diagramas de flujo fácilmente comprensibles que un solo diagrama maestro, completo pero incomprensible.
  11. 11. Figura 4.11 Diagrama de flujo geográfico revisado del primer día de un empleado en la empresa HJH. DICCIONARIO DE DATOS Muchos de ustedes jamás tendrán la necesidad de emplear un diccionario de datos, por cuanto sus diagramas de flujo serán razonablemente sencillos y directos. No obstante, algunos de ustedes necesitarán entrar en un gran número de detalles que cubran una amplia gama de actividades. En este caso se hace necesario el uso de un diccionario de datos para tener la seguridad de que todos los títulos y definiciones sean claros y comprensibles.
  12. 12. Los diagramas de flujo más efectivos emplean palabras y frases que las personas pueden comprender fácilmente y sólo incluyen símbolos estándares, ampliamente conocidos. Con frecuencia, puede ser muy útil un glosario adjunto de términos, conocido como diccionario de datos, elaborado por profesionales en el procesamiento de información. Cada vocablo del diccionario se refiere a un título usado en los diagramas de flujo. Un diccionario de datos cumple una serie de propósitos de referenciación. Por ejemplo, éste le sirve para permanecer alerta a los homónimos de la base de datos. Una base de datos es una compilación de información de los archivos de la organización. (Con frecuencia, estos archivos se computarizan). Existen hom6nimos cuando el mismo título se refiere a ítemes diferentes. Veamos, por ejemplo, el título "Ingresar la identificación del empleado". En un diagrama de flujo esto puede significar: "Registre en un formato el número del seguro social correspondientes al empleado". En otro diagrama de flujo, esto podría significar: "Digite el nombre del empleado en un sistema computacional y espere que el sistema verifique esta entrada". Por razón de sus múltiples significados, los homónimos de la base de datos pueden crear confusión en una serie de diagramas de flujo. Se presentan homónimos por cuanto los títulos del diagrama de flujo deben ser breves. Dentro del diagrama mismo usted no cuenta con espacio para una explicación detallada, pero puede incluir la correspondiente definición en el diccionario de datos. La revisión de diccionario de datos antes de seleccionar un título le indicará si su título ya se ha utilizado. Si éste es el caso, deberá escoger otro título o tomar medidas especiales para quienes empleen su diagrama de flujo sepan realmente qué quiere decir usted. También puede utilizar el diccionario de datos como ayuda al encontrar sinónimos en la base de datos, cuando títulos diferentes tienen definiciones idénticas. Por ejemplo, cobros puede indicar lo mismo que ventas por cobrar. Al igual que los homónimos, los sinónimos de la base de datos pueden ser necesarios. Las personas prefieren utilizar términos familiares al construir sus diagramas de flujo, y los empleados que trabajan en diferentes partes de la organización pueden tener palabras diferentes para un mismo ítem. Reconociendo el valor de los términos comunes, los profesionales del procesamiento de información emplean sinónimos de la base de datos que se convierten en alias aceptables. Pero los sinónimos deben identificarse. De lo contrario, el equipo que elabore un diagrama de flujo general con las actividades de los departamentos de contabilidad y ventas podría incurrir en duplicaciones innecesarias. Aquí es donde un diccionario de datos resulta de gran utilidad. Cuando al departamento de contabilidad se le pide que defina el archivo de cobros, y al de ventas se le solicita que defina las ventas por cobrar, el equipo que elabora el diagrama de flujo descubrirá que los dos archivos son iguales. Además, el diccionario de datos puede incluir información detallada, más allá de la definición, sobre la actividad representada en el diagrama de flujo. En la búsqueda de formas para mejorar las actividades de la empresa, el equipo podría estar interesado en el número de registros que contiene un determinado archivo o en el número de ítemes que cada semana se procesa mediante cierta actividad. El equipo también puede estar interesado en saber en cuáles diagramas de flujo un título específico parece evaluar con precisión las implicaciones de un cambio. Todos estos detalles pueden almacenarse en el diccionario de datos. Los diccionarios de datos pueden mantenerse manualmente o en un sistema computacional. Cuando se dispone de este sistema, es más fácil revisar, organizar y encontrar la información. Si elabora sus diagramas de flujo en el computador, la automatización del
  13. 13. diccionario de datos le ofrecerá ventajas aún mayores, por cuanto usted puede elaborar un sistema automatizado de referencias cruzadas entre los diagramas y el diccionario. RESUMEN El diagrama de flujo es una herramienta clave para comprender los procesos de la empresa. Trazar el proceso sobre un papel en un formato comprensible, con frecuencia prepara el terreno para un importante mejoramiento del proceso. Este también constituye un instrumento efectivo para analizar el impacto, de los cambios propuestos. Muchos diagramas de flujo sobre procesos de la empresa son demasiado complejos, con frecuencia cubren toda una pared; pero, bien vale la pena la comprensión que el EMP obtenga como resultado de este tipo de análisis. En el caso de nuevos procesos, los diagramas de flujo deben preceder a la preparación de los procedimientos. Para mejorar la calidad de sus productos y servicios, muchos empresarios han utilizado técnicas de diagramación de flujo con resultados envidiables. Otros, no obstante, han tenido menor éxito. Usualmente, esto sucede por cuanto consideran sus diagramas de flujo como un fin, no como un medio para encontrar aquello que buscan. Este es un error que se comete fácilmente. Comparado con algunas técnicas para mejorar la calidad y la productividad, el diagrama de flujo es de fácil comprensión y aplicación. Además, en su entusiasmo por lograr un mejoramiento, algunas personas se sienten tentadas a vertir en un diagrama de flujo detallado todo lo que puedan encontrar. Afortunadamente, sin embargo, este esmero rara vez es necesario. Los diagramas de flujo cumplen un propósito importante: documentar un proceso con el fin de identificar áreas que necesitan mejoramiento. La “magia” no proviene de documentar el proceso sino de analizarlo, y es aquí donde usted debe centrar la mayor parte de sus esfuerzos. Recuerde que el propósito de los diagramas de flujo y el análisis siguiente estriba en obtener el conocimiento suficiente para definir y realizar los mejoramientos del proceso. Este no debe ser un fin en sí mismo. Los diagramas de flujo son herramientas. En las actividades de MPE que siguen al diagrama de flujo puede apreciarse su pleno valor. Sin embargo, el mismo proceso de diagramación de flujo prepara a las personas para los cambios productivos que vienen más adelante: 1. Los que participan en la elaboración de los diagramas de flujo reconocen su propia capacidad e influencia. Ahora, ellos reconocen que sus contribuciones sirven para conferir poder a sus compañeros de trabajo. Se sienten orgullosos de que su rol esté documentado en un diagrama que consultarán otras personas. 2. Las personas saben que el valor de su desempeño afecta aquella forma en la cual otras personas utilizan el output. Esto estimula la curiosidad sobre las expectativas de los clientes, y fortalece los vínculos entre colaboradores y clientes. 3. En la elaboración de los diagramas de flujo, las personas adquieren comprensión mutua de sus labores, lo que genera un incremento de la colaboración en el ambiente de trabajo. La elaboración de diagramas de flujo establece equipos de trabajo.
  14. 14. 4. A medida que crece el diagrama de flujo, los participantes se sienten inspirados por las fuentes de apoyo y respaldo que tienen a su disposición. El mensaje del diagrama de flujo es el de que existe poder y camaradería en la organización. 5. Al mismo tiempo, renace la responsabilidad individual. El diagrama de flujo fomenta los esfuerzos de mejoramiento, la adhesión a los estándares de calidad y el compromiso de reducir las variaciones del proceso. 6. Se facilita la fijación de objetivos, aun en aquellas partes de la organización que han mostrado resistencia a la medición del desempeño o allí en donde han analizado aquello que consideran como objetivos legítimos y reales. A través de todo esto, los diagramas de flujo hacen que la atención se centre en las oportunidades de cambio. A medida que se realizan los MPE, su equipo reconocerá los sitios en donde los diagramas han dejado de ser exactos y cuándo se hace necesario efectuar revisiones. Asimismo, podrá crear nuevas versiones de los diagramas de flujo en la medida que usted y sus compañeros de trabajo adquieren mayor habilidad para su elaboración. Esto obedece en parte al aumento de los talentos técnicos y artísticos. Pero, un aspecto mucho más importante es el desarrollo de talentos conceptuales. Las personas vinculadas a su organización comenzarán a ver las actividades de la empresa en forma más sistemática y creativa. En tanto que usted elabora diagramas de flujo y verifica su precisión, se hará más sensible a los procedimientos en los cuales puede mejorar su empresa. LECTURAS ADICIONALES Jeffrey, D. R. y M. Lawrence, Systems Analysis and Design, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1984. Modell, M. E., A Professional's Guide to Systems Analysis, McGraw-Hill, Nueva York, 1988. FUENTE. HARRINGTON, H. J., Mejoramiento de los procesos de la empresa. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, 1992.

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