In Changeprozessen und Restrukturierungssituationen

1. DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES
Glaubwürdigkeit im Change:
Wie Sie in Veränderungs- und
Restrukturierungsprozessen
Ihren Handlungsspielraum wahren
Wolfgang Griepentrog, 17. Februar 2011
Beitrag im Blog der Initiative „Das Glaubwürdigkeitsprinzip“
Die Welt ist im Wandel. Change- und Restrukturierungsprozesse gehören
angesichts steter Globalisierung, verschärften Wettbewerbs und zunehmenden
Kosten- und Profitabilitätsdrucks zum Alltag. Sie verlangen allen Beteiligten viel
ab:
Das Management muss den Wandel gut erklären und begründen.
Mitarbeiter müssen Sinn und Anforderungen von Veränderungen
verstehen. Sie müssen Flexibilität und Veränderungsbereitschaft
beweisen.
Auch Kunden und andere externe Shareholder müssen veränderte
Koordinaten des Unternehmens verstehen und mittragen.
Dabei kommt es naturgemäß zu gegenläufigen Interessen: die einen wollen am
bisherigen Zustand festhalten, etwa weil ihr Arbeitsplatz davon abhängt, die
anderen wollen einen noch schnelleren und umfassenderen Wandel. In
schwierigen Unternehmenssituationen zeigt es sich, wie stark die Kultur des
Unternehmens ist. Wie groß ist das Vertrauen von Mitarbeitern und
Stakeholdern in die Unternehmensführung? Wird die Neuausrichtung akzeptiert
und nachhaltig unterstützt? Schon viel ist in diesem Zusammenhang über den
Wert guter interner Kommunikation gesprochen und geschrieben worden. Dass
Veränderungsprozesse durch eine besonders intensive, sensible und vor allem
glaubwürdige Kommunikation begleitet werden müssen, bezweifelt niemand. In
der Realität bleibt die begleitende Kommunikation in Veränderungsprozessen
indessen oft weit hinter den eigenen Ansprüchen zurück und trägt nicht dazu bei,
Glaubwürdigkeit und Vertrauen zu fördern. Der Beitrag skizziert, welche
Faktoren zum Erfolg führen.
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Betrachten wir ein Beispiel, das sich in
vergleichbarer Form tagtäglich in Unternehmen
abspielt
Der neue CEO eines internationalen Konzerns kündigt zu Beginn seiner Tätigkeit
einen tiefgreifenden Restrukturierungskurs an. Aus Effizienzgründen sollen
Unternehmensbereiche zusammengelegt werden. Einige Pläne und Szenarien sind
vor seinem Antritt bereits durchgesickert und so kursieren unterschiedliche
Einschätzungen über die Folgen der Restrukturierung für das Unternehmen
insgesamt und für die Mitarbeiter im Besonderen. Aber nicht nur die Mitarbeiter
der betroffenen Unternehmensbereiche, auch Geschäftspartner, Öffentlichkeit
und Kunden erwarten gespannt, die genauen Koordinaten des neuen Kurses zu
erfahren. Sie wollen wissen, was die Neuausrichtung des Unternehmens konkret
für ihre Arbeit bedeutet. Die Erwartungen – der Kommunikationsbedarf – sind
hoch. Das Management hält sich jedoch mit Details bedeckt, weil es eine zu frühe
Festlegung scheut und eine umfassende Diskussion im Unternehmen vermeiden
möchte. In der Belegschaft machen sich Skepsis und Unruhe breit. Dazu tragen
auch Botschaften bei, die positiv gemeint sind, aber eher irritieren, zum Beispiel:
„Das Unternehmen muss Ballast abwerfen, effizienter werden und seine
Profitabilität steigern. Es werde keine grundlegenden Änderungen geben, doch
künftig würden Mitarbeiter strikt nach Leistung beurteilt.“ Weil der enge Dialog
mit Mitarbeitern und anderen Stakeholdern sowie verbindliche Botschaften über
die Ziele und den Nutzen der Restrukturierung ausbleiben, bröckelt deren
Vertrauen. Man vermutet, dass andere (als die offiziellen) Absichten hinter der
Restrukturierung stehen, etwa ein Verkauf des Unternehmens oder eine
Zerschlagung (wofür das Unternehmen attraktiv gemacht werden soll).
Zusätzliche Unruhe entsteht durch externe Unternehmensberater, die mit kühl
distanziertem Auftreten die Struktur des Unternehmens auf den Prüfstand stellen
und ein Konzept zur Effizienzsteigerung erarbeiten. Im Widerspruch zur
Forderung des neuen CEO nach Kosteneffizienz und besserer Performance steht
ein teurer Umbau seines Büros sowie ein neuer größerer Dienstwagen. Aus der
Sicht von Mitarbeitern und Öffentlichkeit passt dieses Managementverhalten
nicht zum ausgerufenen neuen Unternehmenskurs. So brodelt die Gerüchteküche
immer stärker und beeinträchtigt die Konzentration des Unternehmens auf das
operative Geschäft. Mitarbeiter, insbesondere die Top-Leistungsträger verlassen
enttäuscht das Unternehmen, Know-how und Kundenwissen gehen damit
verloren, und die Produktivität sinkt weiter.
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Aus dieser kleinen (nicht unrealistischen) Geschichte kann man viel lernen:
Das Top-Management hat in Umbruchsituationen eine wichtige kommunikative
Aufgabe, die es im Interessen von Glaubwürdigkeit und Vertrauen mit höchster
Sensibilität und Aufmerksamkeit erfüllen muss. Sie ist nicht delegierbar. Das
Management kann sich zwar professionell bei der Kommunikation unterstützen
lassen, wichtig sind aber das persönliche Engagement und verbindliche, klare
Signale und Botschaften zum neuen Kurs des Unternehmens. Dabei liegt es vor
allem im Interesse des Managements, die Kommunikationshoheit über
unternehmensrelevante Themen nicht zu verlieren, weil dies die
Handlungsfähigkeit und den unternehmenspolitischen Gestaltungsspielraum
einengen würde. Nur wer Ziel und Maßstäbe in Veränderungsprozesse gut und
glaubwürdig kommunizieren und Mitarbeiter dafür begeistern kann, wird die
Ziele nachhaltig erfolgreich umsetzen. Entscheidend ist es daher, frühzeitig einen
engen, offenen, ehrlichen Dialog mit allen Stakeholdergruppen zu suchen und
beizubehalten. Frühzeitig bedeutet in diesem Fall: vor dem Beginn des Change-
Prozesses. Häufig wird nämlich der Fehler gemacht, dass Change-Kommunikation
zu spät beginnt. Gegenstand dieses Dialogs ist es, die anstehenden
Veränderungen im Unternehmen zu erklären und gut zu begründen. Hierbei
müssen alle Fragen und möglichen Bedenken „aktiv angesprochen werden. Und
Widersprüche zwischen Worten und Taten sollte das Management vermeiden.
Der CEO ist nicht nur als Stratege, sondern als Leitbild und Vorbild gefordert,
wenn er eine vertrauensvolle, glaubwürdige Unternehmenskultur pflegen
möchten.
Werte und Professionalität fördern
Glaubwürdigkeit und Vertrauen in der Change-
Kommunikation
Das Glaubwürdigkeitsprinzip ist in solchen Umbruchsituationen
Orientierungshilfe und Gradmesser für eine glaubwürdige und dadurch
wirkungsvolle Kommunikation. Seine zehn grundlegende Werte und
Eigenschaften (als Überblick im Manifest) orientieren sich am Vorbild des
Ehrbaren Kaufmanns.
1. Ehrlichkeit: In Situationen des Wandels müssen sich Stakeholder auf das
Management verlassen können. Ehrlichkeit ist oberstes Gebot. Dabei
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geht es vor allem darum, den richtigen Eindruck bzw. das richtige
Gesamtbild von den Herausforderungen, Zielen und dem
eingeschlagenen Veränderungsweg des Unternehmens zu zeichnen. Das
Dementieren von bereits beschlossenen und geplanten Veränderungen,
beispielsweise die Entlassung von Mitarbeitern, die Zusammenlegung
oder Aufgabe von Unternehmensteilen, sollte vermieden werden, auch
wenn dies einen (berechtigten) erhöhten Erklärungs- und
Kommunikationsaufwand bedeutet. Zur Ehrlichkeit in der Change-
Kommunikation gehört es, Beschlüsse frühzeitig zu vermitteln und das
Unternehmen nicht über längere Zeit im Unklaren zu halten.
2. Transparenz: Transparenz und Offenheit machen angreifbar. Kritiker
finden Ansätze, um geplante Veränderungen zu hinterfragen und
möglicherweise zu bremsen. Trotzdem erfordert der Respekt vor
Mitarbeitern und anderen Stakeholdern als mündige Bürger, dass alle
Beschlüsse und Vorgänge klar und nachvollziehbar dargestellt werden.
Wer Ziele und Absichten gut erklären und begründen kann, muss
Transparenz nicht scheuen. Er schafft anderen die Möglichkeit, sich selbst
ein Bild zu machen, Veränderungen einschätzen und so mittragen zu
können. Transparenz ist daher eine der zentralen Voraussetzungen für
Vertrauen. Gerade weil Transparenz angreifbar macht, vermittelt
transparentes Management im Change Handlungsstärke und Autorität.
3. Authentizität: Auch sie ist eine Frage des Vertrauens. Ist das Verhalten
des Management stimmig? Kann ich ihm Glauben schenken? Meint es
das, was es sagt? Passen Botschaften und Signale zusammen?
Authentizität macht berechenbar und trägt zur Orientierung bei. Siehe
dazu meinen Beitrag im Blog „Das Glaubwürdigkeitsprinzip“ unter dem
Titel „Müssen Top-Manager authentisch sein?“
4. Berechenbarkeit: Top-Manager stehen unter Erwartungsdruck. Sie
müssen auch in Veränderungsprozessen viele unterschiedliche
Erwartungen erfüllen. Veränderung und Kontinuität, neue effiziente
Strukturen, die sich sofort und möglichst ohne hohen
Restrukturierungsaufwand in barer Münze auszahlen. Dabei ist es
wichtig, sich klar zu den eigenen Prioritäten zu bekennen. Berechenbar ist
nicht der Manager, der es allen Stakeholdern recht macht, sondern der,
dessen Kurs nachvollziehbar ist. Gerade für das Vertrauen der Mitarbeiter
ist es wichtig, dass das Management durch intensive prozessbegleitende
Kommunikation berechenbar wird.
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5. Souveränität: Wer in komplexen Unternehmensstrukturen den Wandel
erreichen will, muss nicht nur den klaren Kurs vorgeben, sondern auch
Kompromisse suchen – insbesondere wenn Mitarbeiter- und
Shareholderinteressen konkurrieren. Das Top-Management ist nicht nur
Stratege und Impulsgeber des Wandels, sondern auch Moderator. Dabei
ist es wichtig, Kommunikation so zu steuern, dass die Eckpfeiler des
Prozesse und der Agenda nicht verschoben werden. Souveränität
bedeutet, Angreifbarkeit und Kritik auszuhalten und die Hoheit über die
eigenen unternehmensrelevanten Themen als Moderator des Prozesses
nicht zu verlieren.
6. Fairness und Respekt: Diese beiden Aspekte sind die Grundelemente
einer glaubwürdigen, vertrauensvollen Unternehmenskultur und im
Wandel besonders wichtig. Respekt bedeutet, die Interessen und
Ansichten anderer sowie ihre Würde ernst zu nehmen. Respektvolles
Management bedeutet die Gestaltung lebendiger Unterneh-
mensstrukturen. Wo Headcounts und Zahlen wichtiger sind als die
optimale Steuerung von Mitarbeiterpotenzialen und Ressourcen, ist der
Respekt vor der Würde der Mitarbeiter nicht spürbar. Diese Gefahr
besteht vor allem bei großen, komplexen Unternehmensstrukturen.
Spürbarer Respekt ist wichtig. Nur auf seiner Basis lassen sich Menschen
für Veränderungen gewinnen.
7. Verantwortungsbewusstsein: Es gibt viele unterschiedliche
Verantwortlichkeiten im Unternehmen. Vor allem gibt es die gemeinsame
Verantwortung von Management, Mitarbeitern und auch Shareholdern
für den Erfolg des Unternehmens. Das muss Inhalt der Change-
Kommunikation sein und sich auch in den Managemententscheidungen
spürbar widerspiegeln. Dabei ist der Unternehmenserfolg nicht nur
wirtschaftlich, sondern auch gesellschaftlich zu verstehen. Change-
Kommunikation muss Verantwortungsbewusstsein im weitesten Sinne
zum Ausdruck bringen, aber auch von allen Beteiligten einfordern.
8. Sinn für das rechte Maß: Maßvolle, richtig dosierte Kommunikation ist
ein weiterer Erfolgsfaktor für Glaubwürdigkeit im Change-Prozess.
Übertriebene Erwartungen oder Einschätzungen der Unternehmenslage
sind ebenso wenig förderlich wie eine Zuviel oder Zuwenig an
persönlicher Kommunikation des CEO. Wenn sich der CEO beispielsweise
zu intensiv um spezielle operative Einzelthemen kümmert (auf denen
klassischerweise nicht sein Fokus liegt), macht ihn das als kompetenten
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Strategen eines Veränderungsprozesses möglicherweise unglaubwürdig.
9. Mut: Mut ist eine der wichtigsten Eigenschaften erfolgreicher Manager.
Mutige Entscheidungen beinhalten das Risiko eines Nachteils, etwa eines
Imageverlustes oder eines zusätzlichen Kommunikationsaufwands. Aber
Mut ist auch ein treibendes Element im Wandel, denn er bedeutet, ein
Stück Sicherheit aufzugeben. Mut gehört zur Veränderungsbereitschaft
und ist daher das wesentliche Signal im Veränderungsprozess. Mutige
Kommunikation motiviert und dokumentiert Autorität.
10. Professionalität: Glaubwürdige Change-Kommunikation erfordert eine
besonders hohe Professionalität. Wichtig ist zum Beispiel, die jeweiligen
Erwartungen bzw. den Kommunikationsbedarf der internen und externen
Zielgruppen aufmerksam zu erfassen. Damit Change-Kommunikation
wirkungsvoll ist, muss sie diesen Erwartungen Rechnung tragen. Das
beinhaltet unter anderem eine exakte Themenplanung und Steuerung.
Botschaften müssen wichtig und wesentlich sein und sie müssen
rechtzeitig bzw. frühzeitig vermittelt werden. Informationen, die nicht
substanziell zum Change-Prozess beitragen (oder gar in die Irre führen)
sind ebenso zu vermeiden, wie eine Verzögerung. So führt es
beispielsweise regelmäßig zu Kommunikationsgaus, wenn Mitarbeiter
von der Auflösung ihres Unternehmensbereichs durch die Medien
erfahren.
Professionalität der Kommunikation bedeutet auch Systematik. So muss
für Change-Prozesse ein eigenständiges Kommunikationsprogramm,
besser noch eine Kommunikationskampagne aufgesetzt werden, um dem
Informationsbedarf gerecht zu werden und alle Botschaften abgestimmt
im Sinne eines integrierten Ansatzes steuern zu können.
Professionalität der Change-Kommunikation bedeutet außerdem, ein
Netzwerk an Multiplikatoren aufzubauen, die Botschaften aufgreifen und
weitervermitteln, die aber auch umgekehrt, Stimmungen und Trends
spüren und dem Management zurückspielen. Alle Multiplikatoren –
übrigens auch externe Berater – sind in der Pflicht, sensibel und
Vertrauen schaffend zur Kommunikation im Change-Prozess
beizutragen. Weitere Aspekte ließen sich hier aufführen. Was darüber
hinaus bei der professionellen Steuerung von Kommunikation im Wandel
aus organisatorischer Sicht zu berücksichtigen ist, hat Dario Schuler in
seinem Beitrag „Der Ehrbare Kaufmann als Veränderungsmanager“ im
Buch das Glaubwürdigkeitsprinzip (S. 136 ff) genauer ausgeführt.
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Fazit
Jeder Aspekt des Glaubwürdigkeitsprinzips markiert für sich gesehen den
Anspruch eines glaubwürdigen, effizienten Managements. Durch die vielfältigen
und divergierenden Einzelinteressen werden diese Anforderungen jedoch in
schwierigen Umbruchsituationen von Managern nicht immer konsequent
befolgt. Oft wird zu spät, unzureichend und ohne spürbare Werteorientierung
kommuniziert. Das Vorbild des Ehrbaren Kaufmanns, in dem die wesentlichen
Werte und Eigenschaften zusammentreffen, eignet sich als Richtschnur für
glaubwürdige Kommunikation im Change-Prozess.
Quelle: http://glaubwuerdigkeitsprinzip.de/das-blog/
Infos und Beratung bei WordsValues: http://www.wordsvalues.de/
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