1. John Beckers, december 2009
Veranderen in netwerken
Van positioneel naar transactioneel organiseren in netwerken van organisaties
1

2. Van positioneel naar
transactioneel werken
Familie Jansen die zich verzekerd weet van
hulp en zorg op maat als dat nodig is.
Aanbieders werken zo goed samen dat de
Jansens denken dat de hulp van 1
organisatie komt
Traditionele, industrieel opgezette
organisaties die verkokerd, langs elkaar
heen gemiddelde klanten bedienen met
een vast aanbod

3. Van buiten naar binnen, naar
binnen, naar binn…

4. Actorschap/Rekenschap
(van medewerkers)
“Bewust leren vraagt de collectieve wil, durf en kunde om door te vragen naar wat
iemand doet, waartoe, waarom en hoe […] Een lerende organisatie is gebouwd op
een mensbeeld waarbij de leden zichzelf en elkaar als volwassen individuen
beschouwen. Mensen die zelf verantwoordelijkheid willen en durven nemen voor
hun eigen functioneren in relatie tot de ander en die van de ander hetzelfde
veronderstellen” (Wierdsma en Swieringa, Lerend organiseren, 2002:97-99)
“Medewerkers in traditionele organisaties die altijd hebben geleerd zich aan te
passen of te overleven hebben dit lang niet altijd in huis, hoe mondig en modern
ze zich ook voordoen. Veel mensen houden vast aan een risicoloos verrichten van
hun werk. Angstvallig wordt gewaakt voor een overschrijding van het budget of
voor het niet goed uitvoeren van een taak” (Ten Bos en Van der Ham, De Manager, 2003:120)

5. Harde en zachte competenties
Harde aspecten komen meestal
goed in beeld
Doorslaggevend in samenwerking
zijn zachte aspecten
Sturing op zachte aspecten
gebeurt zelden
Hoe te komen tot samenwerking
met regie bij de klant?

6. Wat een netwerk is
Netwerken zijn:
• vormen van dynamische samenwerking
• tussen gelijkwaardige organisaties
• die betrekking hebben op centrale aspecten van de werking van
deze organisaties,
• en die opgezet zijn op basis van een door de betrokken
organisaties ervaren synergie”
(Breda en Goyvaerts, ‘Netwerken van organisaties’, Welzijnsgids, (februari 1997), 23, p. 85-105).

7. Wat een netwerk ook is
• Geen eenheid van eigendom
• Geen eenheid van zeggenschap
• Geen eenheid van leiding
• Beperkt tot deelgebieden
• Dus: samen bezitten, samen besturen, samen uitdragen
• Dus: primaire taken bij andere partijen, wederzijds afhankelijk,
gezamenlijk risico, delen van (dezelfde) informatie

8. Serieuze en niet-serieuze
samenwerking

9. Gazelle-denken

10. Liever een goede Nexus dan een
oude Gazelle

11. 1+1=2#3

12. Synthese: best practices
netwerksamenwerking
Richting, focus, synergie: samen meer, alignment
Inlevingsvermogen: kennen gemeenschappelijke klant
Interne variëteit: aanbod dat past, klant verrassen
Zelfsturing: entiteit die zelf interne variëteit regelt
Klantgestuurde hulp van moederorganisaties
Actorschap van medewerkers, managers, organisaties
Leren van ervaring: in collectief, cyclisch leerproces
Vertrouwen: info delen, elkaar helpen, aanpassen
Verschillen overbruggen in wat bindt (actie, klant)

13. Werken in ketens

14. Appels + peren # fruit

15. Hard en hart
Hard Hart
• Structuur, strategie, checklist • Visie, intuïtie, betrokkenheid
• Truukje, reizen, spoorboekje • Leren, stap voor stap, trekken
• Regels, procedures, plan • Kansen, geluk, pech, coping
• Controle, sancties, bazen • Loslaten, wederkerigheid, delen
• Gemak, comfortzone, theorie • Inzicht, bezieling, vertrouwen
• Vergelijken, cijfers, feiten • Toeval, aftasten, zelfsturing
• Gebouwen, markten, geld • Respect+aandacht+passie = plezier
• Positie is bepalend • Waarde is bepalend
• Voorschriften uitvoeren • Afspraken nakomen
• Convenant, fusie, alliantie • Tijdelijk werkbare overeenkomst
• Bestuurders besturen • Klanten besturen

16. Mensen veranderen,
organisaties gaan mee
Toen Nu/Straks
• Baas – knecht • Klant – leverancier
• Verticaal verschil, hiërarchisch • Onderling gelijkwaardig, plat
• Management (bean counters) • Leiderschap, visie, programma
• Manager = supervisor • Manager = coach
• Aanpassen aan collectief • Individueel ontplooien
• Positie geeft doorslag • Argumenten geven doorslag
• Bevoegdheden • Verantwoordelijkheden
• Afwachten • Initiatief nemen
• Functiegericht, taak uitvoeren • Afstemmen op klant
• Proces- en activiteitgericht • Resultaatgericht
• Protectionistisch, heilige huisjes, • Productief, bijdragen, open
privileges, gesloten

17. Actorschap van organisaties in
netwerk
Samenwerking veronderstelt dat organisaties elkaar kennen en begrijpen wat ze
samen willen bereiken, daarvoor kiezen, en hun gezamenlijke doelen vertalen in
feitelijke activiteiten om die doelen te realiseren.
Begrijpen wil zeggen dat de organisaties elkaars doelen en strategieën kennen
en hebben bepaald hoe zij door samenwerking synergievoordeel kunnen
realiseren, voor zichzelf en natuurlijk voor de klant.
Kiezen betekent dat de organisaties de veranderingen die intern nodig zijn
daadwerkelijk realiseren, hun bedrijfsprocessen afstemmen op de
samenwerking en het samenwerkingsverband gaan zien, enerzijds als klant die
ze samen faciliteren en ondersteunen, anderzijds als een deel van de eigen
activiteiten dat bijdraagt aan het realiseren van de eigen organisatiedoelen.

18. Gaan doen zoals je wilt zijn
• Beginnen bij echte vragen van echte klanten
• Zoeken naar gezamenlijke en concrete doelen
• Zoeken naar het beste = elkaar aanspreken
• Stoppen met externe adviseurs: procesmanagement eisen van
eigen managers
• Elkaar leren kennen op alle niveaus (gezichten)
• Klein beginnen: geleidelijk elkaar gaan verstaan (en blijven leren:
niet blijven steken in nieuwe routines)
• Regelen dat medewerkers samen reflecteren

19. Niet vergeten
• Netwerksamenwerking vereist langdurig opbouwen en vraagt
jaren en jaren
• Stroperigheid hoort erbij – altijd bereid zijn een stap extra te
zetten of terug als dat moet
• Progressie is niet lineair maar lijkt op boksen: nieuwe rondes,
nieuwe kansen
• Netwerken vraagt eerder om andere organisaties dan om
andere samenwerking
• Wie geen deel van de oplossing wil zijn is een deel van het
probleem (net als bij medewerkers)

20. Stelling 1
Netwerken gaat vanzelf
Voor organisaties die de klant echt centraal stellen is netwerken geen
probleem. Dat doen ze vanzelf omdat ze niet in alles de beste kunnen zijn.
De ambitie om klanten het beste te bieden dwingt tot samenwerking met
andere organisaties.
Organisaties die moeite hebben met samenwerking laten daarmee zien
de klant niet (genoeg) centraal te stellen.

21. Stelling 2
Taal en gedrag
“Iedere keer dat een leidinggevende stuurt wordt het verant-
woordelijkheidsgevoel van medewerkers ondermijnd. Teveel nadruk op
sturing stimuleert medewerkers zich op te stellen als gehoorzame
medewerkers die precies doen wat de baas zegt” (Ardon, Klantgestuurde teams)
Managers moeten zich realiseren hoe zeer hun eigen sturingsdrift de
ontwikkeling van verantwoordelijk gedrag bij medewerkers afremt. Zeker als
het om echt serieuze zaken gaat kunnen managers het niet laten om zelf het
heft in handen te nemen. De meesten krijgen het Spaans benauwd in
situaties die ze niet onder controle hebben.
Netwerken zou al een stuk gemakkelijker gaan als managers geen
oplossingen implementeren maar problemen: medewerkers echt
verantwoordelijk maken voor echte problemen waar de organisatie echt mee
worstelt (zonder tussentijds in te grijpen).

22. Stelling 3
Ratracen vs netwerken
Om samen te kunnen werken hoeven de betrokkenen het over een heleboel dingen
niet eens te zijn. De wil om samen te werken en het inzicht dat je elkaar nodig hebt
zijn voldoende om verschillen hanteerbaar te maken. De uitdaging is je aan elkaar
aan te passen in functie van het handelen.
Veel hangt dan af van de personen die de samenwerking uitvoeren. Niet zelden zijn
dat, zeker in de beginfase, de hoogsten in rang. Het is de vraag of deze personen de
juiste talenten inbrengen. Hun competitieve vaardigheden, die het resultaat zijn van
de op survival of the fittest gebaseerde ratrace naar de hoogste regionen, staan
vaak haaks op de benodigde coöperatieve vaardigheden, te weten diplomatieke
vaardigheden en teamvaardigheden om van vaak lastige en complexe
onderhandelingen een succes te maken.
Netwerksamenwerking vraagt om loslaten en delegeren van deze taken naar lagere
regionen in de organisatie.

23. Bronnen en
achtergrondinformatie
• Asseldonk, T. van, Massa-individualisering, Deventer, 2000.
• Beckers, J., Veranderen in netwerken, Breda, 2005, www.sobbreda.nl/gwi
• Beckers, J., Van kaastolp naar jungle, Breda, 2008, www.sobbreda.nl/kaasstolp
• Bruijn, J. de, en E. ten Heuvelhof, Management in netwerken, Utrecht, 1999.
• Collins, J., Good to great and the social sectors, Boulder, 2005.
• Damhuis, G. e.a., www.homo-zappens.nl, Den Bosch, 2002.
• Delden, P. van, Sterke netwerken, Amsterdam, 2009.
• Dyck, F. van, Het Merk Mens. Consumenten grijpen de macht, Schiedam, 2007
• Etty, W. e.a., Wijkaanpak werkt alleen op individueel niveau, Utrecht, 2007.
• Godfroij, A., Dynamische netwerken, Maatschappij en onderneming, 1992.
• Hamel, G. en B. Breen, Het einde van management zoals wij het kennen, Amsterdam,
2008.
• Hoenderkamp, J., De sociale pijler, Den Haag, 2008.
• Homan, Th., Organisatiedynamica, Den Haag, 2005.
• Jarvis, J., Wzgd? Wat zou Google doen?, Amsterdam, 2009
• Kaats, E., e.a., Organiseren tussen organisaties, Schiedam, 2005.
• Wierdsma, A., Co-creatie van verandering, Delft, 2003.