El documento describe la gestión de recursos humanos en salud en Perú. Explica que la planificación, motivación y competencia del personal son fundamentales para lograr una dotación adecuada, distribución equitativa y calidad en la atención. También destaca que la estrategia SERUMS ha permitido fortalecer el primer nivel de atención, llevando profesionales a distritos pobres.

1. Gestión de
Recursos Humanos
en salud.
Maestría en Gestión de los Servicios de Salud
Docente: Dr. Wilder Carpio Montenegro

2. MARCO DE ACCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN SALUD
Acciones Objetivos Resultados
 Adecuación numérica Acceso
 Distribución geográfica DOTACIÓN Equitativo
Planificación  Compatibilidad social
 Remuneración
competitiva Eficiencia & Mejora de la
Gestión del  Incentivos no MOTIVACIÓN Efectividad Salud de la
financieros población
Trabajo
 Soporte del Sistema
 Educación para
habilidades Calidad y
Gestión de  Entrenamiento y COMPETENCIA capacidad de
Capacidades aprendizaje respuesta
 Liderazgo y asociaciones
Fuente: Adaptado de M. Núñez.

3. Principal desafío de la Década de los RHUS
“Colocar las personas adecuadas en los lugares adecuados, logrando una
distribución equitativa de los trabajadores de salud en las diferentes
regiones y de acuerdo con las diferentes necesidades de salud de la
población”.
Llamado a la Acción - Toronto 2005
Organización Panamericana de la Salud

4. Lineamientos de Políticas para el Desarrollo de los Recursos
Humanos en Salud
1. Formación de recursos humanos en salud basados en el modelo de atención
integral de salud.
2. Planificación estratégica de recursos humanos con equidad.
3. Gestión descentralizada de recursos humanos en salud.
4. Gestión de procesos eficaces, eficientes y equitativos.
5. Valoración de los agentes comunitarios de salud como recursos
humanos relevantes del sistema de salud.
6. Impulso a un nuevo marco normativo laboral.
7. Mejoramiento de las condiciones de trabajo.
8. Impulso de los procesos de concertación y negociación en las
relaciones laborales.

6. BRECHA DE RECURSOS HUMANOS EN ESTABLECIMIENTOS, MINSA Y GOBIERNOS REGIONALES 2009
DISPONIBILIDAD POBLA NECESIDAD BRECHA
CION
REGION
ENFERM OBSTETR ODONTÓL NUTRICIO MINSA ENFERM OBSTET ODONT NUTRICIO ENFERM OBSTET ODONT NUTRICI
MEDICO MEDICO MEDICO
ERA A OGO NISTA 2009 ERA RA ÓLOGO NISTA ERA RA ÓLOGO ONISTA
AMAZONAS 168 181 174 30 5 385220 385 385 193 385 385 -217 -204 -19 -355 -380
ANCASH 482 480 368 60 41 953560 954 954 477 954 954 -472 -474 -109 -894 -913
APURIMAC 261 506 245 79 32 409810 410 410 205 410 410 -149 96 40 -331 -378
AREQUIPA 784 856 389 169 48 922528 923 923 461 923 923 -139 -67 -72 -754 -875
AYACUCHO 302 591 365 88 12 609597 610 610 305 610 610 -308 -19 60 -522 -598
CAJAMARCA 423 660 423 57 19 1375896 1376 1376 688 1376 1376 -953 -716 -265 -1319 -1357
CALLAO 812 468 156 59 21 667262 667 667 334 667 667 145 -199 -178 -608 -646
CUSCO 520 683 371 86 17 1112568 1113 1113 556 1113 1113 -593 -430 -185 -1027 -1096
HUANCAVELICA 172 325 125 44 5 449648 450 450 225 450 450 -278 -125 -100 -406 -445
HUANUCO 272 486 347 39 19 749870 750 750 375 750 750 -478 -264 -28 -711 -731
ICA 445 386 158 112 11 536610 537 537 268 537 537 -92 -151 -110 -425 -526
JUNIN 432 695 308 67 16 1132103 1132 1132 566 1132 1132 -700 -437 -258 -1065 -1116
LA LIBERTAD 804 738 326 55 67 1398597 1399 1399 699 1399 1399 -595 -661 -373 -1344 -1332
LAMBAYEQUE 408 346 243 39 26 959547 960 960 480 960 960 -552 -614 -237 -921 -934
LIMA
METROPOLITANA 5594 4651 1317 509 46 5970162 5970 5970 2985 5970 5970 -376 -1319 -1668 -5461 -5924
LIMA 737 615 290 115 156 738051 738 738 369 738 738 -1 -123 -79 -623 -582
LORETO 291 357 214 46 7 828894 829 829 414 829 829 -538 -472 -200 -783 -822
MADRE DE DIOS 79 85 59 15 3 97304 97 97 49 97 97 -18 -12 10 -82 -94
MOQUEGUA 141 197 95 44 14 119751 120 120 60 120 120 21 77 35 -76 -106
PASCO 119 117 95 25 2 238663 239 239 119 239 239 -120 -122 -24 -214 -237
PIURA 594 456 364 79 13 1518584 1519 1519 759 1519 1519 -925 -1063 -395 -1440 -1506
PUNO 484 740 360 98 28 1245153 1245 1245 623 1245 1245 -761 -505 -263 -1147 -1217
SAN MARTIN 242 210 235 32 6 685268 685 685 343 685 685 -443 -475 -108 -653 -679
TACNA 194 305 157 52 9 247813 248 248 124 248 248 -54 57 33 -196 -239
TUMBES 113 96 78 18 4 176235 176 176 88 176 176 -63 -80 -10 -158 -172
UCAYALI 181 256 128 28 8 400858 401 401 200 401 401 -220 -145 -72 -373 -393
2390328
TOTAL PERU 15054 15486 7390 2045 635 0 23930 23930 11965 23930 23930 -9042 -8674 -4754 -21885 -23295
Fuente: Base de Datos Nacional de Recursos Humanos 2009 - ONRHUS - DGGDRH -
MINSA

7. Tabla N° 01:
MINSA Y GOB. REGIONALES 2010: RECURSOS HUMANOS EN SALUD SEGÚN QUINTIL POR GRUPO OCUPACIONAL Y CARGO
TECNICO ASISTENCIAL
PROFESIONAL DE LA SALUD
TOTAL GENERAL
ADMINISTRATIVO
ADMINISTRATIVO
ADMINISTRATIVO
PROFESIONAL
FARMACEÚTICO
NUTRICIONISTA
ODONTÓLOGO
TRABAJADORA
ASISTENCIAL
VETERINARIO
TECNÓLOGO
ENFERMERO
PSICÓLOGO
AUXILIAR
AUXILIAR
INGENIERO
TECNICO
OBSTETRA
QUINTIL
SANITARIO
BIÓLOGO
QUÍMICO
QUÍMICO
MÉDICO
MÉDICO
SOCIAL
TOTAL
1 1,844 3,358 2,261 409 232 85 124 58 9 8 38 8,426 126 6,774 764 617 335 17,042
2 2,033 3,200 1,977 465 248 2 130 129 162 41 25 141 10 8,563 419 7,678 2,281 773 1,081 20,795
3 2,813 3,538 1,744 487 269 4 197 158 263 160 55 285 17 9,990 1,149 7,636 4,284 1,069 1,928 26,056
4 2,808 2,552 1,267 421 114 3 162 156 198 268 11 244 26 8,230 645 6,035 3,466 747 1,688 20,811
5 6,350 5,671 1,191 454 280 10 236 390 621 882 57 587 46 16,775 2,403 10,794 7,698 2,127 3,003 42,800
TOTAL 15,848 18,319 8,440 2,236 1,143 19 810 957 1,302 1,360 156 1,295 99 51,984 4,742 38,917 18,493 5,333 8,035 127,504
Fuente: BD de Recursos Humanos M INSA y Gob. Regionales 2010 - ONRHUS - DGGDRH (Incluye Sedes Administrativas )
Incluye Profesionales SERUM S 2010
Elaborado por: Observatorio Nacional de Recursos Humanos en Salud - DGGDRH - M INSA
QUINTIL 1: 30% EESS, 13% RHUS 50% RHUS en quintiles 4 y 5

8. SERUMS: Estrategia principal en el I Nivel de Atención
AÑO 2006 AÑO 2010
Establecimientos
de Salud con
Profesionales SERUMS

9. SERUMS: Fortaleciendo el I Nivel de Atención
Evolución de la oferta de plazas remuneradas SERUMS
Sector Salud, año 1999-2011
7000 7,121
6136
6000
4936 4936
5000
4111
4000 3406
3000
2000 1500 1394 1497 1501 1584 1558 1582 1577
1000
0
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
MINSA Y GOB.REG ESSALUD SANIDAD PRIVADO JUNTOS

10. Estrategia I Nivel: SERUMS
EVOLUCION DE LA OFERTA DE PLAZAS REMUNERADAS SERUMS POR INSTITUCIONES
PERIODO: AÑO 2006 AL 2011
MINSA Y
AÑO GOBIERNOS ESSALUD SANIDAD PRIVADO JUNTOS TOTAL
REGIONALES
2006 1577 462 234 63 2336
2007 3406 489 234 41 705 4875
2008 4111 584 211 57 4963
2009 4938 606 210 77 5831
2010 4936 601 341 76 5954
2011 6134 600 342 45 7121
I nivel 97% EVOLUCION DE LA OFERTA DE PLAZAS REMUNERADAS SERUMS POR PROFESIONES DE LAS
CIENCIAS DE LA SALUD
PERIODO: AÑO 2006 AL 2011
II nivel 3%
OTRAS PROF.
AÑO MEDICOS ENFERMEROS OBSTETRICES ODONTOLOGO TOTAL
SALUD
2006 1031 581 244 213 267 2336
2007 1969 1273 829 325 479 4875
2008 1988 1238 772 342 623 4963
2009 2006 1897 793 435 700 5831
2010 1976 1779 996 515 688 5954
2011 2244 2046 1259 563 1009 7121

11. SERUMS: Resultado, Servicios de Salud en los Distritos más
Pobres
Número de distritos en Extrema Pobreza con y sin personal
SERUMS Remunerado Año 2006-2011
900
800
700 (52% (79%) (81%) (89%) (88%) (91%)
)
600
500 424 637 660 724 716 741
400
300
200 387
100 174 151 87 95 70
0
Año 2006 Año 2007 Año 2008 Año 2009 Año 2010 Año 2011
Con SERUMS Sin SERUMS

12. SERUMS: Resultado, Servicios de Salud en los Distritos más
Pobres
Distribución de oferta de plazas remuneradas. Año 2011
1400
1200
1000
ENFERMERIA
800 MEDICINA
OBSTETRICIA
600
ODONTOLOGIA
OTROS PROF.
400
200
0
Extremo Pobre Muy Pobre Pobre Regular Aceptable

13. Resultado de múltiples procesos. (Económicos, conflictos
sociales, culturales, académicos, etc.).
Trasciende lo regional, afecta al desarrollo del país. (Sin salud, no
hay educación, sin educación, no hay trabajo sin trabajo no hay
desarrollo).
Problema actual, solución de largo plazo.
Para lograr que el estado a través de salud, logre atender a las
poblaciones excluidas es necesario priorizar.

14. Desafíos para el Fortalecimiento del 1er Nivel de atención
• Disminución de brechas en RHUS, Infraestructura, Equipamiento,
Materiales e insumos. DOTACIÓN –DESPRECARIZACIÓN.
• Desarrollo de redes funcionales.
• Gestión moderna del SERUMS.
• Dotación de equipos básicos de salud.
• Planificación articulada de otras formas de dotación de RHUS
(PPR).
• Fortalecimiento de las capacidades de gestión local.

26. Servicio Civil
Todas las personas que trabajan al servicio del Estado
¿Qué es SERVIR?
La Autoridad Nacional del Servicio Civil – SERVIR es una entidad
pública* adscrita a la Presidencia del Consejo de Ministros que tiene como
finalidad la gestión de las personas al servicio del Estado. Se podría decir
que es la gerencia de recursos humanos de la administración pública.
Juan Carlos Cortés Carcelén
Presidente Ejecutivo y Consejero

27. 21/6/2008DLeg 1023Decreto Legislativo 1023: Crea la Autoridad Nacional del
Servicio Civil - SERVIR.
21/6/2008DLeg 1024Crea y regula el Cuerpo de Gerentes Públicos
21/6/2008DLeg 1025Aprueba normas de capacitación y rendimiento para el
sector público
28/6/2008DLeg 1057Regula el Régimen especial de Contratación
Administrativa de Servicios.

28. - SERVIR nació en junio del 2008 para modernizar la función pública.
- Busca un servicio civil meritocrático, flexible y con altos niveles de
eficiencia que sirva mejor a todos los peruanos
El rol de SERVIR:
1. Formular las políticas nacionales,
2. Emitir opinión técnica vinculante,
3. Dictar normas, supervisar su cumplimiento y
4. Resolver conflictos sobre los recursos humanos del Estado

29. Objetivo General al 2015
Posicionar la reforma del Servicio Civil y a la Autoridad como ente rector del
Sistema Administrativo de Gestión de Recursos Humanos.
Objetivos Específicos al 2015
1. Contar con un marco legal coherente, políticas definidas y herramientas
suficientes para la implementación del Sistema Administrativo de Gestión
de Recursos Humanos en el Estado.
2. Lograr posicionamiento institucional a nivel del Estado y de la ciudadanía
para contar con legitimidad de liderar la reforma del Servicio Civil.
3. Consolidar las capacidades institucionales de SERVIR.

30. Las principales funciones de SERVIR son:
1. Desarrollar oficinas de recursos humanos, que actúan como socios
estratégicos cercanos a la gente.
2. Apoyar a la modernización facultativa de los gobiernos regionales y locales.
3. Implementar y gestionar el Cuerpo de Gerentes Públicos a ser destacados
a entidades de los tres niveles de gobierno.
4. Emitir opinión técnica vinculante en las materias de su competencia.
5. Establecer los lineamientos para la capacitación y mejora del rendimiento
de los servidores públicos y la eficiencia de los servicios que brinda el
Estado.

31. Las principales funciones de SERVIR son:
6. Desarrollar un sistema de evaluación e información.
7. Desarrollar programas piloto de evaluación, para asegurar los métodos a
usar según los distintos tipos de entidades y, sobre todo, los tipos de tareas
específicas que desempeña cada servidor.
8. Proponer la política remunerativa, que incluye la aplicación de incentivos
monetarios y no monetarios vinculados al rendimiento.
9. Resolver de forma progresiva conflictos individuales en materias relativas
al acceso al servicio civil, pago de retribuciones, evaluación y progresión en
la carrera, régimen disciplinario y terminación de la relación laboral, a
través del Tribunal del Servicio Civil, que constituye la última instancia de la
vía administrativa

32. EVALUACIÓN
DEL
DESEMPEÑO

33. Una información de importancia
• Generalmente los empleados
trabajan solamente entre un 60 y
un 70% de sus
capacidades, llegando a alcanzar
las diferencias de productividad
entre los que más rinden y los que
menos rinden una proporción de 3
a 1.
George Milkovich. Gestión de Recursos Humanos

34. Repartición del desempeño en una organización
Excepcional
10%
Medio
80%
10% Insuficiente

35. La Evaluación de Desempeño.
• La evaluación del desempeño es
el proceso que mide el
desempeño del
trabajador, entendido como la
medida en que éste cumple con
los requisitos de su trabajo.
George Milkovich. Gestión de Recursos Humanos

36. La Evaluación de Desempeño
Puede ser usada para mucho más que para determinar salarios
Mejora la
LA EVALUACIÓN PERMITE: actuación futura
de las personas
• Detectar necesidades de capacitación
• Descubrir personas claves para la organización
• Descubrir si colaborador desea hacer otra cosa
• Encontrar a la persona que estaba buscando para
otra posición.
• Motivar a las personas al comunicarles desempeño
favorable e involucrarlos en objetivos claves
• Otras cosas más. Mejora los
resultados de la
organización

37. Problemas más comunes
en la evaluación de desempeño
• Carencia de normas o
desconocimiento de las reglas de
juego.
• Criterios subjetivos o poco realistas.
• Falta de acuerdo entre evaluado y el
evaluador.
• Errores del evaluador
• Mala retroalimentación.
• Comunicaciones negativas

38. Decisiones en un sistema de evaluación del
desempeño: El Plan de Evaluación
QUIÉN DEBE CÓMO
3 4
EVALUAR EVALUAR
QUÉ CUÁNDO
2 5
EVALUAR EVALUAR
POR QUÉ CÓMO
1 6
EVALUAR COMUNICAR

39. 1 POR QUÉ EVALUAR
• Las principales razones que explican el
interés de las organizaciones por evaluar el
desempeño de sus colaboradores son:
• Recompensas.
• Realimentación
• Desarrollo
• Relaciones
• Percepción
• Potencial de desarrollo
• Asesoría

40. 2 QUÉ EVALUAR
• EL PUNTO CENTRAL EN LA
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
• La evaluación del
desempeño se puede
enfocar en el puesto que
ocupa la persona o en las
competencias que aporta a
la organización para
contribuir al éxito de esta.
Idalberto Chiavenato

41. 3 QUIÉN DEBE EVALUAR
Elección de los evaluadores
Los iguales Auto
Supervisores Los clientes
(compañeros)
evaluación
Los Procedimientos
“subordinados” informáticos
Siempre hay que estudiar la pertinencia de cada fuente

42. Evaluación por parte de los superiores
• El superior es el jefe inmediato de la persona
que se evalúa.
• Se supone que el superior es quien mejor
conoce el puesto de trabajo del subordinado, así
como su desempeño, y por tanto suele ser una
de las principales fuentes de información.
• Que sea el superior quien evalúe también
genera inconvenientes.

43. Autoevaluación
• Cuando los empleados participan
en la evaluación de su propio
desempeño.
• La autoevaluación parece que
incide positivamente en el
compromiso.
• Está sujeta a sesgos y
distorsiones sistemáticas
• Generalmente se combina con la
evaluación del superior.

44. Evaluación por parte de iguales
• Este tipo de evaluación parece ser un predictor útil del
desempeño.
• Es especialmente válida cuando los superiores no tienen
acceso a algunos aspectos del desempeño de los
subordinados, cuando el trabajo se efectúa en grupo.
• Su validez se ve reducida cuando las recompensas sea
por desempeño y muy competitivo o hay bajo grado de
confianza entre los subordinados

45. Evaluación por parte de “subordinados”
• La evaluación que hacen los subordinados puede hacer
que los superiores sean más conscientes de sus efectos
sobre ellos.
• A veces la evaluación se hace en función de la
personalidad de los superiores o necesidades de
subordinados.
• Se exagera la evaluación si hay amenazas y no existe
anonimato

46. Evaluación por parte de los clientes
• El término cliente incluye externos e internos.
• Conocer cuáles son los puntos de satisfacción e
insatisfacción es muy importante de cara a
corregir o estimular comportamientos.

47. La Evaluación de 360º
• Es un esquema sofisticado de
evaluación que permite que un
empleado sea evaluado por todo su
entorno: jefes, pares y subordinados.
Puede incluir otras personas como
proveedores o clientes.
• Las fuentes múltiples pueden
proveer un marco más
rico, completo y relevante del
desempeño de una persona. Pueden
crear un clima de mayor
colaboración con el trabajo

48. Los actores en una Evaluación 360º
Compañeros
de trabajo
YO Clientes
externos
Clientes internos YO Supervisor
Personas que
reportan Jefe
Otros
Fuente: Edwards y Ewen

49. 5
CUÁNDO EVALUAR
¿PUEDE LA EVALUACIÓN
SER
REALIZADA EN
CUALQUIER MOMENTO?

50. • Para que una evaluación
proporcione información útil debe
recoger información significativa de
la actividad que la persona
desarrolla en su trabajo.
• Una valoración a destiempo puede dar una
imagen falsa de la persona.
• Las evaluaciones no efectuadas en el
momento oportuno generan frustración e
insatisfacción en el evaluado
• Sistemas anuales formalizados

51. Análisis del Desempeño
• Para el análisis del desempeño se usarán las
competencias en relación con el nivel requerido para el
puesto de trabajo o posición laboral.
• Para ello se sugiere una escala de 1 a 5 como la siguiente:
1. Excelente.
2. Bueno
3. Normal (se entiende como normal
el desempeño esperado para la
posición)
4. Necesidad de desarrollo
5. Necesidad de mejora urgente.

52. 1. Enfoques comparativos y referidos a normas
Quien Rinde Mejor????
Clasificación Comparación
Directa por Pares
Distribución
Clasificación
forzada
Alternada

53. El Director hace una lista del Mejor al Peor.
Clasificación
Directa
•Asistencia
•Puntualidad
•Calidad
•Pertinencia
+ Fácil, un solo paso
+ Adecuada a Instituciones pequeñas

54. 1° El Director pone al inicio de la lista al mejor y al final de la
lista al peor.
Clasificación 2°Luego elige entre los restantes al mejor y al peor (Rep.)
Alternada
3° Por último se coloca al que queda en la mitad de la lista.
+ Varios pasos
+ Adecuada a Instituciones pequeñas

55. √
√
Comparación
por Pares
√ √
√ √

56. El Superior solo debe asignar un determinado número de
subordinados por categoría
Distribución
forzada
8 16 32 16 8
80 personas

57. 2. Escalas de apreciación y enfoques conductuales
Escalas
Ensayos Narrativos convencionales de
valoración.
Se evalúa a cada persona
de manera independiente
Escala de
en relación a criterios Sucesos / Incidentes
determinados.. Criterios apreciación de
Críticos
conductuales. comportamientos
Escala de
apreciación de
conductas

58. Escalas
convencionales de
valoración.

59. Escalas convencionales de valoración.
Es la forma más utilizada, los formularios varían en el número de dimensiones de
rendimiento que se mide.
Rendimiento?....muchas veces se mide también
agresividad, independencia, madurez, responsabilidad, etc.
Resultado?... Calidad, cantidad
Son de fácil confección e interpretación
Errores:
Ya que el evaluador tiene el control total se presentan:
lenidad, severidad, tendencia central y efecto halo.
Palabras interpretadas de manera distinta por evaluadores;
motivación, cooperación, habilidades, frecuentemente, extraordinario, medio, m
uy deficiente, etc.

60. 3. Los enfoques sobre resultados
Se centran en los productos del trabajo
Dirección por objetivos
Medidas de Rendimiento
Historiales de logro
Medición de Índices directos

61. Sesgos y obstáculos en la evaluación
del talento humano

62. Errores habituales de apreciación
Efecto halo y Eco
Cuando el evaluador califica de forma
parecida en todas las dimensiones de
rendimiento a partir de la evaluación de la
dimensión más importante (halo)
Cuando una mala calificación en un área afecta
indebidamente a las calificaciones en otras
áreas de rendimiento, lo que da lugar a una
evaluación general deficiente

63. Errores habituales de apreciación
Error de Lenidad o Indulgencia
Error a veces intencionado
El Gerente califica a todo un grupo de trabajadores
con una puntuación superior a la que debería
haber recibido, solo para evitar conflictos.
Sucede en organizaciones donde no existe control
posterior de las calificaciones

64. Errores habituales de apreciación
Error de severidad
Sujetos evaluados reciben calificaciones desfavorables, con
independencia de su nivel de rendimiento
Evaluadores sin experiencia, con baja autoestima o gerentes nuevos que
quieren impresionar al directorio.

65. Errores habituales de apreciación
Sesgo de tendencia central
En lugar de utilizar los extremos al puntuar, existe
la tendencia en los evaluadores a dar valores
medios del rendimiento de los sujetos
evaluados, incluso cuando realmente el
rendimiento varíe.

66. Errores habituales de apreciación
Efecto de Primacía y de recencia
Debido a que la evaluación cubre un periodo de seis meses a
un año, resulta difícil retener todos los acontecimientos
relacionados con el trabajo de un colaborador.
Si se retiene la información de “la primera impresión” que se
evidencio y se descarta la recogida en el instrumento de
evaluación se denomina “sesgo de primacía”
“Error de recencia” Si se destacan solo los acontecimientos
más recientes para calificar todo un periodo.

67. Errores habituales de apreciación
Efecto de contraste
Se produce cuando la evaluación del rendimiento de una persona
queda afectada de forma indebida por la evaluación previa del
rendimiento de otra persona que se evalúa.
Cuando se compara con un empleado poco convincente, el
empleado medio parecerá destacado
Cuando se evalúa en comparación con u n empleado destacado, el
empleado medio se percibirá como una persona que rinde poco

68. Errores habituales de apreciación
Efecto contagio
Cuando evaluaciones pasadas del rendimiento, ya buenas o
malas, influyen indebidamente en la evaluación presente.
Solución , No repasar o revisar la información anterior antes de
llevar a cabo la evaluación
Error de semejanza
Cuando el evaluador califica de forma más
positiva a quienes percibe que se parecen
más a él