E marketing Deezer, le leader français du streaming musical BELLE William MADLAING Jean-Christophe CHAUMARD Mathieu LAMBERT Pauline William Belle - 2013 International Marketing Student http://www.linkedin.com/in/bellewilliam Euromed Management

2. AVANT-­‐PROPOS
Dans
le
cadre
d’un
travail
de
groupe
pour
le
cours
d’e-­‐marketing,
assuré
par
M.
Cédric
GHETTY,
nous
avons
choisi
d’étudier
le
cas
de
l’entreprise
Deezer,
leader
français
du
streaming
musical.
Pourquoi
Deezer
?
Car
c’est
une
jeune
entreprise
avec
une
croissance
rapide
et
un
succès
indéniable
sur
la
scène
difficile
qu’est
internet,
encore
plus
complexe
si
on
se
place
dans
le
domaine
de
la
musique
et
du
streaming.
Car
c’est
un
milieu
surveillé
par
l’état,
c’est
un
secteur
qui
évolue
aussi
avec
une
contrainte
incontournable
:
le
téléchargement
illégal.
Il
nous
est
apparu
comme
intéressant
de
nous
focaliser
sur
cette
entreprise,
ce
secteur
car
c’est
aussi
un
univers
proche
de
nous,
dans
lequel
on
a
grandi,
avec
un
outil
moderne,
qui
fait
l’actualité
et
que
nous
utilisons.
Le
fait
de
pouvoir
étudier
le
chemin
du
succès
de
Deezer,
de
voir
son
business
model,
ses
limites
et
les
solutions
qui
se
présentent
à
la
société
sont
autant
de
facteurs
en
faveur
de
ce
sujet.
Car
aujourd’hui,
comment
optimiser
la
monétisation
de
ce
service
?
Deezer
entre
success
story
et
impasse
digitale…
1

3. SOMMAIRE
QU’EST-­‐CE
QUE
DEEZER
?
.................................................................................................................................
3
DOMAINES
D’ACTIVITES
STRATEGIQUES
..............................................................................................................................
6
ANALYSE
STRATEGIQUE
DE
L’ENTREPRISE
............................................................................................................................
7
BUSINESS
MODEL
...............................................................................................................................................................
14
STRATEGIE
DE
DEVELOPPEMENT
.................................................................................................................
16
BUSINESS
TO
CONSUMER
...................................................................................................................................................
17
BUSINESS
TO
BUSINESS
......................................................................................................................................................
17
LE
DEVELOPPEMENT
...........................................................................................................................................................
18
ANALYSE
E-­‐MARKETING
.................................................................................................................................
24
LE
SITE
EN
QUELQUES
CHIFFRES
.........................................................................................................................................
24
ERGONOMIE
........................................................................................................................................................................
26
STRATEGIE
MARKETING
.....................................................................................................................................................
32
CONCLUSION
...................................................................................................................................................
46
SOURCES
...........................................................................................................................................................
47
TABLE
DES
ANNEXES
.......................................................................................................................................
49
ANNEXE
1
:
SITE
OFFICIEL
DU
LABEL
«
PUR
»
...........................................................................................................
50
ANNEXE
2
:
ARTICLE
«
DEEZER
DANS
LA
COUR
DES
GRANDS
»
..............................................................................
51
TABLE
DES
MATIERES
.....................................................................................................................................
55
2

4. QU’EST-­‐CE
QUE
DEEZER1
?
Deezer
est
un
site
international
d’écoute
de
musique
en
ligne
accessible
sans
aucun
téléchargement.
Avec
26
millions
d’utilisateurs
dans
le
monde,
18
millions
de
titres,
1,5
millions
d’abonnés
au
service
Deezer
Premium,
Deezer
est
aujourd’hui
leader
sur
son
marché.
à
Historique
:
Deezer
a
été
créée
en
Février
2007
par
deux
jeunes
français
passionnés
de
musique
:
Daniel
Marhely
et
Jonathan
Benassaya,
qui
avaient
déjà
lancé
1
an
auparavant
un
site
d’écoute
et
de
partage
musicale
:
Blogmusik,
qui
ne
durera
que
très
peu
de
temps
à
cause
de
trouble
sur
le
marché
musical
dû
à
sa
révolution
digitale.
Son
concept
de
base
est
simple
:
proposer
en
écoute
légale
et
gratuite
toutes
les
musiques,
du
rock
au
hip
hop
en
passant
par
le
jazz,
l’électro
ou
la
musique
du
monde,
tout
en
rémunérant
les
artistes
et
l’ensemble
des
ayants
droits,
grâce
à
la
mise
en
place
d’une
«
commission
à
l’écoute
»
générée
par
la
publicité
et
qui
fut
négociée
préalablement
avec
la
Sacem
et
le
Sesam.
Grâce
à
son
offre
novatrice
et
sa
philosophie,
Deezer
rencontre
un
vif
succès,
à
l’époque
aucun
concurrent
ne
proposait
tel
service,
ainsi
moins
de
deux
mois
après
son
lancement,
des
principals
major
comme
Sony
BMG,
Because,
ou
Believe
proposeront
leurs
catalogues
d’artistes
sur
Deezer.
Face
à
son
succès
et
à
son
potentiel
de
développement,
les
trois
autres
grandes
major
(Universal
Music,
Warner
Music
et
EMI)
intégreront
très
vite
le
site.
Fin
2009,
fin
de
la
gratuité
Deezer
lance
ses
deux
offres
Premium
d’abonnement
:
-­‐ Une
offre
à
4.99
euros
/
mois
donnant
l’accès
aux
catalogues
musicaux
seulement
sur
son
ordinateur
;
-­‐ Une
offre
à
9.99
euros
/
mois
donnant
l’accès
aux
catalogues
musicaux
sur
son
ordinateur
et
sur
les
autres
supports
(Mobiles,
tablettes
…).
Ce
changement
sera
vécu
très
difficilement
par
les
anciens
utilisateurs,
qui
pour
certains
boycotteront
le
site.
1
DEEZER.
Presse.
2012.
[http://www.deezer.com/fr/legal/press.php]
3

5.
En
2010,
Orange
reprendra
11
%
des
parts
de
Deezer
et
lança
une
offre
packaging
:
mobile
+
deezer,
ce
qui
boostera
l’arrivée
de
nouveaux
abonnés
sur
la
plateforme
musicale.
En
Juin
2011,
lors
du
lancement
de
la
nouvelle
version
du
site
plus
ergonome
et
plus
moderne,
Deezer
offrira
la
possibilité
d’écouter
gratuitement
5
heures
/
mois,
dans
le
but
de
reconquérir
ses
anciens
utilisateurs.
Septembre
2011,
début
de
l’internationalisation
du
site
avec
son
lancement
au
Royaume-­‐Uni
et
intégrera
son
service
d’écoute
et
de
partage
sur
Facebook.
Récemment,
Access
Industrie
la
société
russe
propriétaire
du
Label
Warner
Music
a
crû
au
potentiel
de
Deezer
et
a
investi
150
millions
d’euros
pour
soutenir
son
expansion
internationale.2
Récapitulatif
:
Mi
2008:
Deezer
entre
dans
le
top
10
Juillet
2010:
Juin
2011
Septembre
Octobre
2007:
Accord
Novembre
2011:
2012:
Le
des
Partenariat
Deezer
limite
Fin
2011
:
Sacem
+
2009:
Intégration
de
Russe
Len
Lancement
de
recherches
Lancement
de
Orange
l'écoute
Deezer
dans
Internationa-­‐
Blavatnik
google
+
11%
des
parts
gratuite
à
5
lisation
Deezer
l'offre
payante
l'offre
de
entre
au
accord
avec
de
Deezer
heures
/
mois
Facebook
capital
Universal
Music
Aujourd’hui
Deezer
c’est3
:
2
Solveig
GODELUCK.
Le
français
Deezer
lève
100
millions
d’euros.
10-­‐10-­‐2012
[http://m.lesechos.fr/tech-­‐medias/le-­‐francais-­‐deezer-­‐leve-­‐100-­‐millions-­‐d-­‐euros-­‐0202311400814.htm]
4

6.
26
millions
d’utilisateurs
Accessible
dans
200
pays
1
er
site
internet
d’écoute
de
musique
en
France
6
millions
de
Visiteurs
Uniques
/
mois
20
millions
de
titres
2
Millions
d’abonnés
au
service
Premium
500
000
1
Millions
followers
de
fans
sur
sur
Twitter
Facebook
3
DEEZER.
Presse.
2012.[http://www.deezer.com/fr/legal/press.php]
5

7. Domaines
d’Activités
Stratégiques
Métiers
Deezer
a
différents
métiers
:
1-­‐ Son
service
de
portail
d’écoute
de
musique
en
ligne
accessible
sans
aucun
téléchargement.
Cible
:
B
to
C
2-­‐
La
gestion
de
la
sonorisation
des
lieux
de
vente
et
de
passage.
Cible
:
B
to
B
3-­‐
Sa
régie
publicitaire
online.
Cible
:
B
to
B
MEDIA
Missions
Proposer
une
solution
globale
musicale
simple
et
légale
en
B
to
B
et
B
to
C
avec
Deezer
et
Sound
Deezer.
Proposer
une
région
publicitaire
online
créative
et
novatrice.
Système
d’objectifs
à
2016
:
Peser
6
%
du
marché
mondial
de
la
musique
streaming
4
;
à
Poursuivre
son
développement
à
l’internationale
(+
de
200
pays)
;
à
Poursuivre
sa
politique
de
partenariat
;
à
Gagner
en
indépendance
:
rachat
de
parts
des
actionnaires
des
fondateurs
(Orange)
;
à
Créer
des
équipes
en
local
à
Passer
d’utilisation
simple
(streaming)
à
la
propriété
(téléchargement
légal)
4
ELECTRONLIBRE.
Interview
de
Axel
Dauchez,
PDG
de
Deezer.
24-­‐10-­‐2012
[http://electronlibre.info/axel-­‐dauchez-­‐pdg-­‐de-­‐deezer-­‐notre-­‐preoccupation-­‐principale-­‐est-­‐doffrir/]
6

8. Analyse
stratégique
de
l’entreprise
Analyse
sectorielle
Le
secteur
et
les
acteurs
du
secteur
de
la
musique
en
France
(2011)5
:
5STRATEGIES.
Plus
de
MP3,
moins
de
ventes.
27-­‐09-­‐2012.
[http://www.strategies.fr/actualites/marques/195813W/2-­‐5-­‐plus-­‐de-­‐mp3-­‐moins-­‐de-­‐ventes.html]
7

9. Environnement
concurrentiel
NOUVEAUX
ENTRANTS
POTENTIELS
L’ETAT
•
Microsoft
Music
•
L’intervention
étatique
joue
•
Google
un
rôle
prépondérant
•
Apple
notamment
dans
la
réglementation/régulation
des
droits
d’auteur.
BARRIERES
A
L’ENTREE
CONCURRENCE
FOURNISSEURS
AU
SEIN
DU
SECTEUR
CLIENTS
•
Gestion
des
ayants
droits
•
Ecoute
digitale
payante
nationaux
et
(Spotify,
Pandora,
Jiwa
etc.)
•
Grand
public
internationaux
:
SACEM,
•
Portails
vidéos
(YouTube,
•
Entreprises
SESAM,
SCPP,
Ppluk
et
Dailymotion,
Vimeo
etc.)
•
Opérateurs
télécoms
Sound
Exchange
•
Distribution
physique
(CD,
•
Maison
de
disque
album,
cassette,
vinyle
etc.)
•
Artistes
indépendants
LEGENDE
Pouvoir
de
négociation
Menace
PRODUITS
DE
SUBSTITUTION
L’intensité
des
interactions
est
illustrée
par
la
largeur
des
flèches.
•
Téléchargement
légal
(iTunes,
Amazon
musique,
Beatport)
•
Réseau
social
(Soundcloud,
MySpace
•
Radios
•
Distribution
physique
(FNAC,
Virgin
etc.)
8

10. Diagnostic
externe
Classées
par
ordre
d’importance
(hiérarchisation
des
facteurs)
Opportunités
:
è La
digitalisation
de
la
musique
;
è En
2015,
le
marché
de
la
musique
numérique
pourrait
dépasser
celui
du
disque
;6
è Les
nouvelles
technologies
des
NTIC
(mobile,
tablette)
;
è Forte
demande
des
pays
émergents
;
è Démocratisation
de
la
musique
;
è Emergence
de
nombreux
artistes
;
è Augmentation
du
panier
d’achat
moyen
globale
des
consommateurs
;
è Loi
Hadopi
:
luttant
contre
le
téléchargement
illégal
;
è Création
du
syndicat
des
Editeurs
de
services
de
musique
en
ligne
(ESML).
Menaces
:
è La
concentration
des
majors7
;
è Forte
concurrence
internationale
qui
s’intègre
verticalement
(accord
Spotify/
Sony
/
EMI
ou
avec
SFR)
;
è Moyens
plus
importants
chez
les
concurrents
(Spotify
et
Pandora)
;
è Piratage
;
è Faiblesse
des
fonds
reversés
aux
ayants
droits
;
è Apparition
de
nouveaux
entrants
:
Microsoft
music,
Google
et
Apple
;
è De
nombreux
produits
de
substitution
:
Daily
motion,
You
tube,
Sound
Cloud,
MySpace
;
è Présence
des
supports
traditionnels:
Cassette,
cd,
vinyles
;
è Apparition
des
opérateurs
mobiles
discount
comme
Free,
impactant
les
abonnements
chez
Orange
et
indirectement
pour
Deezer.
6
LES
ECHOS.
En
2015,
le
marché
de
la
musique
numérique
pourrait
dépasser
celui
du
disque.
16-­‐08-­‐2012.
[http://www.lesechos.fr/entreprises-­‐secteurs/tech-­‐medias/actu/0202218360613-­‐en-­‐2015-­‐le-­‐marche-­‐de-­‐la-­‐
musique-­‐numerique-­‐pourrait-­‐depasser-­‐celui-­‐du-­‐disque-­‐353488.php]
7
ALAIN
BRUNET.
Au
tour
d’EMI
d’être
avalée
:
plus
que
3
majors
!
12-­‐11-­‐2012.
[http://blogues.lapresse.ca/brunet/2011/11/12/au-­‐tour-­‐demi-­‐detre-­‐avalee-­‐plus-­‐que-­‐3-­‐majors/]
9

11. Diagnostic
interne
Forces
:
è Accord
avec
les
3
majors
permettant
de
bénéficier
d’un
très
large
catalogue
musical
(Warner
Music
Group,
Warner
Music
Entertainment,
Universal
Music
Group)
;
è Partenariats
diversifiées
:
•
Réseaux
sociaux
(Facebook,
Twitter)
•
Les
opérateurs
mobiles
(Orange,
Belgacom,
T-­‐mobile)
•
Les
systèmes
audio
haut
de
gamme
:
Sonos,
Logitech
•
L’industrie
automobile
:
Parrot,
Nissan
è Partenaire
avec
Orange
:
offre
de
pack
Deezer
dans
les
forfaits8
;
•
Profiter
de
la
force
de
frappe
commerciale
d’orange
et
qui
pérennise
le
site
;
è Offre
:
2
forfaits
:
mobile
et
ordinateur
;
è Diversification
de
l’offre
:
Sound
Deezer
(service
de
Marketing
Sonore) 9
+
Deezer
Média
(Régie
publicitaire)10;
è Facilité
d’utilisation
:
en
et
hors
connexion
;
è Utilisation
intégrer
:
Ordinateur,
Mobile,
Tablette
;
è Qualité
sonore
supérieure
:
320
kb/s
(offre
premium)
;
è Access
industries
qui
a
apporté
100
millions
d’euros
pour
une
valorisation
totale
de
500
millions
d’euros
;
è Lancement
de
l’Open
Deezer
:
qui
permet
à
tous
les
développeurs
de
créer
des
services
de
musique
innovants
en
intégrant
le
service
API
-­‐
Deezer
au
sein
de
leurs
plateformes11;
è Sponsorisation
de
nombreux
évènements
sportifs
(Winter
X
game)
et
musicaux
(les
vieilles
charrues)
;
è Augmentation
du
panier
d’achat
moyen
globale
des
consommateurs
:
50
euros
/
an
auparavant,
à
120
euros/an
(9.99
euros
/
mois
–
offre
premium)
;
è Adhésion
au
syndicat
des
Editeurs
de
services
de
musique
en
ligne
(ESML)
avec
sa
charte
:
«
13
engagements
pour
la
musique
en
ligne
»,
visant
à
rendre
plus
transparente
les
relations
entre
producteurs
et
plateformes
;
8
ORANGE.
Orange
et
Deezer
votre
musique
partout.
2012
[http://sites.orange.fr/boutique/landingdeezer/index.html]
9
[http://www.sounddeezer-­‐distribution.com/]
10[
http://www.deezermedia.com/]
11
DEEZERBLOG.
Deezer
lance
«
Open
Deezer
»
et
ouvre
son
API.
03-­‐06-­‐2012.
[http://blog-­‐fr.deezer.com/deezer-­‐lance-­‐open-­‐deezer]
10

12. è Accords
avec
la
Sacem
et
la
SCPP,
qui
gère
les
droits
des
producteurs
pour
la
diffusion
de
musique
sur
les
webradios,
mais
aussi
avec
les
organismes
internationaux
Ppluk
et
SoundExchange.
Faiblesses
:
è Peu
d’artiste
indépendant,
pas
de
musique
classique
;
è Pas
de
présence
dans
certains
pays
(Japon,
USA)
;
è Client
majoritairement
français
;
è En
position
de
suiveur
par
rapport
à
Spotify
sur
des
marchés
importants
;
è La
seule
interface
est
le
site
de
Deezer
Premier
bilan
intermédiaire
Grâce
à
ce
SWOT,
nous
pouvons
remarquer
que
la
stratégie
de
Deezer
dite
de
tâche
d’huile,
c'est-­‐à-­‐
dire
de
se
focaliser
dans
un
premier
temps
sur
le
territoire
français
avant
de
se
lancer
à
l’international
a
été
bénéfique.
De
plus,
son
internationalisation
a
été
bien
entreprit
en
évitant
le
marché
Américain
car
trop
concurrentiel
et
nécessitant
trop
de
moyen
financier.
Sa
politique
de
monétisation
(passage
du
gratuit
au
payant)
et
de
partenariat,
avec
Orange,
notamment
a
permis
d'accroître
ses
retombées
financières
et
de
rendre
la
société
profitable
depuis
2010.
Enfin
et
surtout
la
diversification
entamée
par
Deezer
avec
Sound
Deezer
et
Media
Deezer,
permet
de
diversifier
son
activité
et
trouver
d’autres
sources
de
revenu
pour
faire
face
à
la
concurrence
internationale.
11

13. Benchmark
du
modèle
Spotify
Le
service
de
streaming
musical
Spotify
a
été
créé
en
2008.
Chiffre
clés
(Mars
2012)12
:
• Plus
de
16
millions
de
titres
référencés
(accessibilité
de
nombreux
titres
et
artistes
peut
varier
selon
les
pays)
;
• Plus
de
20
000
nouveaux
titres
sont
ajoutés
chaque
jour
au
catalogue
;
• Plus
de
500
millions
de
playlists
crées
sur
Spotify
;
• Plus
de
10
millions
d’utilisateurs
actifs
à
travers
le
monde
(Deezer
revendique
quant
à
lui
20
millions
d’inscrits)
;
• Plus
de
3
millions
d’utilisateurs
payants
(contre
1,5
million
pour
Deezer),
ce
qui
représente
une
belle
transformation
de
la
base
d’utilisateurs
gratuits
en
membres
payants.
Caractéristiques
:
• Présence
internationale
:
aux
Etats
Unis
notamment;
• Alliance
avec
Facebook
;
• Offre
:
gratuite
entrecoupée
de
publicité
et
deux
offres
payantes
(une
simple
support
pc
et
l’autre
multi
supports)
;
• Financement
très
important
:
évaluation
à
1
milliard
de
dollars
;
• Stratégie
de
partenariats
et
de
développement
à
l’international.
12CEDRIC
DENIAUD.
Spotify
pourra-­‐t-­‐il
être
rentable
?23-­‐04-­‐2012
[http://cdeniaud.canalblog.com/archives/2012/04/23/24011556.html]
12

14. Evolution
en
2011
(une
année
charnière
pour
la
monétisation
du
service)
:
• Mars
2011
:
changement
dans
la
politique
de
monétisation
et
d'abonnement
Premium
au
service.
La
durée
d'écoute
est
limitée
pour
les
membres
gratuits,
afin
d'inciter
le
plus
grand
nombre
d'entre
eux
à
passer
sur
un
abonnement
mensuel
payant
;
• Internationalisation
du
site
(Autriche,
Suisse
et
Etats-­‐Unis)
;
• Septembre
2011
:
intégration
de
Spotify
dans
Facebook.
A
l'instar
de
Deezer,
Facebook
représente
un
potentiel
pour
capter
une
nouvelle
audience
et
leur
faire
découvrir
le
service.
Faiblesses
:
• Déficitaire
de
59
millions
de
dollars,
pas
encore
rentable
fin
2011
;
Obligation
d’utilisation
d’un
logiciel
qui
rend
l’utilisation
du
service
plus
contraignante.
Deuxième
bilan
intermédiaire
• Les
business
models
de
Deezer
et
Spotify
sont
assez
semblables.
• Tout
comme
leurs
évolutions,
qui
pour
Spotify
a
été
plus
rapide
que
Deezer
(création
en
2010,
politique
de
monétisation
et
internationalisation
en
2011)
dû
à
sa
puissance
financière
que
ne
possède
pas
Deezer.
• Ainsi
le
nombre
d’abonnés
payants
est
plus
important
chez
Spotify
(4
millions
fin
2012
pour
2
millions
chez
Deezer).
13

15. Business
Model
Le
business
model
de
Deezer
est
de
proposer
un
service
en
ligne
payant
:
l’écoute
légale
de
musique,
tout
en
reversant
une
part
financière
aux
artistes
et
aux
ayants
droits.
Globalement,
le
business
model
de
Deezer
n’aurait
pu
exister
sans
l’accord
de
partenariat
avec
la
Sacem
sur
les
reversassions
d’une
commission
(d’environ
0,3
centimes
d’euros
par
écoute)
entraînant
la
légalité
de
cette
activité,
ce
qui
avait
fait
défaut
à
Blogmusik
auparavant.
Dorénavant,
son
business
model
repose
sur
deux
compétences
clés
:
son
catalogue
et
ses
partenariats.
Premièrement,
son
catalogue
de
plus
de
20
millions
de
musiques
en
très
haute
qualité
grâce
à
son
partenariat
avec
les
3
majors
(Warner,
Sony
et
Universal)
et
aux
dernières
techniques
web
offrant
une
interface
audio
optimale
aux
abonnés.
De
plus,
ses
partenariats
d’intégration
:
que
ce
14

16. soit
avec
Orange
ou
avec
Facebook
lui
permettre
d’accroître
son
développement
et
son
nombre
de
client
et
directement
sa
profitabilité.
Les
abonnements
Premium
ont
un
impact
direct
sur
le
business
model
de
Deezer
car
ils
sont
la
principale
ressource
économique
du
site
et
permettent
d’améliorer
la
réputation
du
site
vis-­‐à-­‐vis
de
sa
concurrence
avec
Spotify
(nombre
d’abonnés
et
de
titres).
De
plus,
Deezer
a
une
forte
activité
dans
le
sponsoring
et
dans
l’évènementielle
qui
lui
permet
de
faire
valoir
sa
marque
et
bien
entendu
ses
différents
partenaires.
15

17. STRATEGIE
DE
DEVELOPPEMENT
Deezer
se
veut
le
leader
en
termes
de
streaming
musical
chez
les
particuliers
mais
aussi
en
termes
d’expertise
musicale
pour
les
entreprises
:
on
parle
de
Business
to
Consumer
et
de
Business
to
Business.
Elle
a
adopté
une
stratégie
de
différenciation,
puisqu’elle
a
crée
un
produit/service
nouveau
dans
l’industrie
:
le
streaming
musical.
Elle
a
créé
une
différence
percevable
pour
les
consommateurs
par
rapport
aux
concurrents,
et
au
fur
et
à
mesure
à
améliorer
sa
qualité
de
service.
L’image
de
marque
s’améliore
et
Deezer
gagne
en
notoriété.
A
l’été
2008,
Deezer
fait
partie
des
10
premières
recherches
sur
le
moteur
Google.
Il
possède
2,5
millions
de
morceaux
en
écoute
libre.
Les
revenus
du
site
sont
maintenant
partagés
avec
la
SACEM
qui
s’occupent
de
la
gestion
des
droits
d’auteurs.
L’activité
de
streaming
musical
de
Deezer
peut
maintenant
démarrer
en
toute
légalité.
16

18. Aujourd’hui,
Deezer
c’est
11
millions
d’inscrits
(version
gratuite)
en
attendant
de
voir
les
résultats
sur
plusieurs
années
de
la
version
payante,
évolution
naturelle
du
business.
Ainsi
nous
allons
nous
intéresser
à
sa
stratégie
de
développement
en
France
(local)
puis
nous
détaillerons
les
objectifs
concernant
l’internationalisation.
Business
to
consumer
Au
départ,
le
site
permettait
directement
aux
particuliers
d’écouter
de
la
musique
en
intégralité,
sans
limite
de
temps
d’écoute
ou
de
nombre
d’écoute.
Les
utilisateurs
crée
un
compte,
s’enregistre
via
Facebook
et
peuvent
utiliser
le
site
immédiatement.
Deezer
permettait
la
création
de
playlist
accessible
par
internet
sur
n’importe
quel
ordinateur
dès
lors
que
l’on
s’enregistre.
Business
to
business
La
société
a
acquis
une
réputation
qui
lui
permet
de
concrétiser
des
contrats
avec
les
sociétés.
Par
exemple,
le
groupe
McDonald’s
diffusent
de
la
musique
dans
ses
restaurants
pour
l’ambiance,
avec
des
playlists
Deezer.
Micromania,
ou
encore
le
Palais
Omnisport
de
Paris
Bercy
fonctionnent
de
la
même
façon.
Le
chiffre
d’affaires
du
site
était
principalement
généré
par
les
contrats
de
publicité
avec
les
sociétés.
Aujourd’hui
et
depuis
fin
2009,
l’apparition
d’une
offre
payante
a
changé
le
business
model
de
Deezer.
Les
revenus
des
abonnés
occupent
une
part
importante
du
CA
de
la
société.
17

19. Le
développement
Comment
convertir
une
offre
gratuite
en
une
offre
payante
pour
les
mêmes
services…
En
novembre
2009,
Jonathan
BENASSAYA
dévoile
la
nouvelle
offre
de
Deezer
:
l’offre
payante
appelée
«
Premium
».
La
problématique
est
de
ne
pas
perdre
une
grande
partie
de
ses
clients
avec
une
offre
à
la
base
gratuite.
Ainsi
comment
faire
la
transition
?
L’apparition
de
publicité
à
l’utilisation
du
site
est
une
première
étape
de
la
métamorphose
:
ceci
permet
à
Deezer
de
générer
des
revenus
publicitaires
en
premier
lieu,
puis
c’est
une
manière
de
convaincre
les
utilisateurs
d’opter
pour
un
compte
payant
qui
permet
de
supprimer
toutes
les
publicités
qui
prennent
la
forme
de
messages
obligatoires
d’attente
entre
les
musiques
(publicité
audio).
Ce
procédé
est
bien
utilisé
car
il
a
permis
de
convertir
plusieurs
clients
en
compte
premium.
Ils
bénéficient
d’une
qualité
de
produit
supérieur
:
les
musiques
en
écoute
sont
de
qualité
CD,
les
playlists
créées
peuvent
être
téléchargées
sur
les
appareils
compatibles
que
nous
détaillerons
un
peu
plus
tard
dans
la
partie
analyse
e-­‐marketing.
Le
chargement
est
plus
efficace
avec
un
compte
premium
et
peut
s’exporter
à
l’étranger.
Des
solutions
sur
les
tarifs
sont
étudiées
afin
de
proposer
plusieurs
gammes
aux
clients
:
le
5€
par
mois
mais
aussi
une
solution
à
1€
par
jour
qui
offre
plus
de
liberté
aux
consommateurs.
Nous
verrons
également
un
peu
plus
tard
les
différents
produits
de
Deezer
comme
par
exemple
l’intégration
d’un
abonnement
Deezer
avec
une
offre
mobile
incluse
dans
le
forfait.
Aujourd’hui,
l’internationalisation
est
en
marche.
Londres,
Sao
Paulo,
Palo
Alto,
Sydney,
New
York
ou
encore
Barcelone
ont
vu
des
bureaux
s’ouvrir.
Le
but
est
de
promouvoir
la
marque
«
Deezer
»
à
une
échelle
mondiale,
fournir
un
streaming
gratuit,
un
service
global
mais
aussi
selon
18

20. Axel
DAUCHEZ
«
renforcer
la
pertinence
éditoriale
du
site
et
investir
massivement
dans
le
produit
pour
le
rendre
encore
plus
social.
».13
Ce
service
repose
sur
les
millions
de
titres
disponibles
et
la
bouche-­‐a-­‐oreille
des
utilisateurs.
Il
choisit
de
s’allier
(partenariats)
avec
Facebook
ou
encore
des
opérateurs
mobiles
pour
faire
grandir
son
offre,
étendre
le
réseau
et
toucher
encore
plus
de
consommateurs,
Deezer
entend
s’implanter
dans
près
de
200
pays,
hors
Etats-­‐Unis
et
Japon,
nous
y
reviendrons
plus
en
détails
par
la
suite.
C’est
une
stratégie
de
développement
territorial
et
communautaire
qui
permet
de
se
démarquer
des
concurrents
et
ambitionne
de
mener
le
leader
français
de
streaming
musical
au
premier
rang
mondial.
L’objectif
annoncé
en
termes
de
développement
est
également
d’attaquer
le
marché
des
smartphones
en
plus
de
pouvoir
proposer
«
une
expérience
utilisateur
unique
en
terme
de
recommandation
musicale
et
de
positionnement
éditorial.
».
L’expansion
à
l’international
est
menée
avec
l’agence
Euro
RSCG
C&O,
choisie
par
Deezer
au
terme
d’une
consultation
d’agence.
Euro
RSCG
C&O,
une
agence
de
communication
globale
du
groupe
Havas
capable
de
définir
et
coordonner
le
déploiement
RP
au
niveau
mondial.
L'agence
est
en
charge
des
relations
avec
les
médias
off
et
on
line.
Elle
a
également
mis
en
place
un
partenariat
stratégique
avec
Facebook
et
gère
le
compte
twitter
officiel
qui
comporte
20
millions
de
followers.
13
Alain
Beuve-­‐Méry
et
Julien
Dupont-­‐Calbo.
Deezer
dans
la
cour
des
grands.
10-­‐10-­‐12.
19

21. à Le
calendrier
des
ouvertures
à
l’international:
Décembre
2011
:
45
pays
européens
dont
l'Irlande
(8/12),
les
Pays-­‐Bas
(8/12),
l'Espagne
(13/12),
l'Italie
(14/12),
l'Allemagne
(15/12
)
et
la
Russie
(19/12)
Au
31
janvier
2012
:
38
pays
en
Amérique
Latine
et
au
Canada
Au
28
février
2012
:
41
pays
en
Asie,
Australie
et
Afrique
Au
30
juin
2012
:
81
pays
restants.14
En
somme,
on
peut
distinguer
4
piliers
dans
la
stratégie
mondiale
de
Deezer
:
• Un
développement
en
quatre
phases
• L’exclusion
de
deux
marchés
importants
:
le
Japon
et
les
Etats-­‐Unis
• Une
stratégie
aidée
par
un
fort
réseau
de
partenaires
• Une
implantation
dans
le
tissu
local
4
step-­‐development
Donc
comme
nous
l’avons
vu
précédemment,
Deezer
entend
s’internationaliser
de
façon
rapide.
On
distingue
ainsi
4
étapes
de
développement
progressif.
à
La
première
concerne
l’expansion
en
Europe
:
les
Pays-­‐Bas,
l’Italie,
l’Irlande,
l’Espagne,
la
Russie
et
l’Allemagne.
Le
but
est
de
viser
les
pays
proches
(Europe
de
l’est)
et
de
renforcer
les
partenariats.
à
La
deuxième
étape
est
le
passage
symbolique
du
marché
outre-­‐Atlantique
avec
le
Canada,
le
Brésil
ou
encore
le
Mexique
et
les
autres
pays
d’Amérique
Latine.
à
La
troisième
concerne
les
marchés
complexes
mais
semblant
mûrs
comme
l’Australie,
la
Nouvelle-­‐
Zélande
et
le
continent
africain.
à
La
quatrième
phase
constitue
le
réel
challenge
pour
Deezer.
C’est
la
conquête
du
reste
du
monde
avec
des
zones
géographiques
comme
le
Moyen-­‐Orient,
les
nations
asiatiques
et
les
anciens
pays
soviétiques.
Au
total,
81
pays
dont
la
Chine,
l’Inde,
la
Corée
du
Sud
et
l’Indonésie
y
auront
bientôt
accès.
14
Astrid
DE
MONTBEILLARD.
Le
groupe
Havas
orchestre
le
lancement
mondial
de
Deezer.
05-­‐01-­‐12.
20

22. Plusieurs
risques
apparaissent
:
à
Le
grand
risque
que
représente
le
piratage
(Chine)15
à
La
pénétration
de
marchés
fortement
concurrentiels
(en
intensité
comme
la
Corée
du
Sud
avec
MelOn)
L’opportunité
réside
dans
le
fait
que
des
marchés
n’ont
pas
ce
genre
de
service
de
musique
en
ligne
dans
leur
habitude
de
consommation
comme
en
Inde,
où
l’offre
légale
de
musique
en
ligne
est
quasi
inexistante,
notamment
sur
les
mobiles.
Cette
stratégie
d’expansion,
progressive
mais
conséquente
en
termes
de
pays
cibles,
doit
permettre
à
Deezer
de
continuer
ses
négociations
au
niveau
local
et
de
devenir
rapidement
le
seul
site
de
streaming
musical
diffusé
et
accessible
au
niveau
mondial.
L’exclusion
de
marchés
Deezer
a
choisi
de
ne
pas
se
lancer
à
l’assaut
des
Etats-­‐Unis
et
du
Japon,
malgré
la
part
que
représente
ce
marché
concentré
:
environ
25%
de
la
consommation
mondiale
de
musique,
à
l’inverse
du
concurrent
Spotify.
Ce
sont
des
marchés
déjà
saturés
en
termes
de
concurrence
:
aux
Etats-­‐Unis,
Pandora,
Last.fm,
Rhapsody,
Sonora,
Rara.com,
Vodaphone,
Simfy
et
d’autres
se
partagent
le
marché.
Ces
marchés
font
l’objet
d’une
intense
concurrence
et
les
barrières
à
l’entrée
sont
très
contraignantes.
Les
négociations
avec
de
tels
géants
de
l’industrie
musicale
sont
bien
plus
complexes,
plus
longues
mais
surtout
bien
plus
couteuses.
En
essayant
de
conquérir
les
75%
restants,
Deezer
fait
le
pari
que
ces
deux
pays
ne
pourront
pas
lui
refuser
l’entrée
une
fois
qu’il
sera
connu
mondialement.
15
Global
expansion.
Digital
Music
Report
2012.
21

23. Le
réseau
de
partenaires
La
stratégie
d’implantation
et
de
diffusion
de
Deezer
repose
sur
trois
types
de
partenariats
:
les
partenariats
avec
des
labels,
les
accords
financiers
et
le
soutien
des
organismes
de
défense
du
droit
d’auteur.
Deezer
dispose
de
partenariats
avec
des
entités
diversifiées,
on
remarque
des
labels
de
plus
ou
moins
grandes
tailles,
des
nationalités
différentes,
qui
permettent
de
disposer
d’un
bouquet
dense
et
varié.
On
a
par
exemple
Universal
Music
Group,
Believe
ou
encore
The
State
51.
Les
labels
font
ainsi
la
promotion
des
artistes
moins
en
lumière,
mais
dont
l’univers
est
susceptible
d’intéresser
la
population
cible
de
Deezer.
On
a
par
exemple
la
production
d’artistes
comme
La
Cupula
Music
(Espagne)
ou
encore
Record
Union
(Suède).
Afin
de
progresser
dans
son
développement,
Deezer
procède
également
a
des
partenariats
de
type
financier.
Par
exemple,
«
MadeToMove
»
est
une
page
créée
par
Deezer
qui
promeut
les
produits
de
la
marque
Philips.
De
la
même
façon,
Orange
diffuse
l’offre
Deezer
au
sein
de
sa
propre
offre,
et
en
devient
même
actionnaire
à
hauteur
de
11% 16 .
Deezer
ne
cesse
de
signer
des
partenariats
de
ce
type,
construisant
sa
stratégie
mondiale
sur
des
bases
solides
:
intégration
à
Facebook
en
septembre
201117,
affiliations
à
iTunes18,
Amazon
et
Starzik19,
etc.
Une
implantation
locale
Dans
son
développement
international,
Deezer
désire
prendre
en
compte
les
spécificités
des
pays
où
la
société
souhaite
s’implanter.
En
effet,
le
fait
de
«
personnaliser
»
son
offre
est
un
facteur
clé
de
succès
pour
être
dans
l’axe
des
besoins
du
pays.
Cela
implique
une
maitrise
de
l’environnement
local.
Prenons
l’exemple
de
la
Belgique.
Implanté
depuis
fin
2011
en
partenariat
avec
l’opérateur
BelgaCom,
Deezer
déploie
une
équipe
experte
du
milieu
musical
local20.
16
PC
Impact.
20-­‐08-­‐10.
17
Blog
Deezer.
29-­‐09-­‐11.
18
La
Vie
Numérique.
11-­‐09-­‐12.
19
Communiqué
de
presse.
02-­‐12-­‐10.
20
Au
marketing,
Johan
Van
Roy
est
un
ancien
d’un
site
de
concerts
en
ligne
(abconcerts.be)
et
fondateur
d’une
start-­‐
up
;
A
l’éditorial,
Fabrizio
Gentile,
ancien
du
label
PIAS.
22

24. De
ce
fait,
Deezer
bénéficie
d’une
position
supérieure
:
liens
avec
le
festival
Transardentes,
promotion
par
les
groupes
locaux
etc.
Quant
aux
tarifs,
même
si
les
informations
disponibles
ne
permettent
pas
de
dégager
des
lignes
stratégiques
précises,
le
PDG
Axel
Dauchez
a
précisé
qu’il
s’adapterait
au
niveau
de
vie
local,
«
à
partir
de
2
euros
»21,
tout
en
étant
sur
une
offre
«
exclusivement
payante
»22.
La
stratégie
de
Deezer
est
en
définitive,
un
challenge
basé
sur
deux
points
:
un
réseau
dense
de
partenaires
stratégiques
de
qualité
mais
aussi
un
pari
sur
l’importance
des
réseaux
locaux.
En
revanche,
deux
problématiques
majeures
restent
à
résoudre
:
la
lutte
coriace
contre
le
piratage
et
le
téléchargement
illégal
et
la
démocratisation
de
l’écoute
«
légale
»
en
ligne
en
passant
par
l’éducation
des
consommateurs
potentiels.
De
par
son
développement,
Deezer
a
créé
bon
nombre
d’entité
comme
par
exemple
Soundeezer.
C’est
un
service
qui
propose
aux
professionnels
(B2B)
de
disposer
d’une
liste
de
diffusion
audio
de
haute
qualité.
On
parle
ici
de
marketing
sonore.
Pour
40€
par
mois
et
moyennant
l’achat
d’un
boitier
de
299€,
le
distributeur
peut
diffuser
6
playlists
de
musique
qu’il
aura
choisi
parmi
le
large
catalogue
de
7
millions
de
titres
en
ayant
la
possibilité
d’y
intégrer
ses
annonces,
jingles
et
autres.
McDonald’s
France
a
déjà
équipé
plus
de
1000
restaurants
et
American
Express
propose
cette
offre
à
un
tarif
préférentiel
pour
son
réseau
de
détaillant.
130
marques
ont
été
contactées
pour
ce
service
et
des
tests
sont
en
cours.
D’ici
à
12
mois,
l’entreprise
espère
réaliser
15%
de
son
CA
avec
Soundeezer.
21
Axel
DAUCHEZ.
Portrait.
22-­‐10-­‐11.
22
Interview
d’Axel
DAUCHEZ.
07-­‐12-­‐11.
23

25. ANALYSE
e-­‐MARKETING
Le
site
en
quelques
chiffres
23
Figure
1.
Evolution
de
l'intérêt
pour
la
recherche
de
Deezer
(100
représente
le
volume
maximal
de
recherche)
G.
Mutation
du
modèle
pour
Deezer
:
publicité
sur
le
site
et
paiement
sur
mobile24.
D.
100'000
abonnés
payants
via
le
partenariat
avec
Orange25.
C.
Ouverture
de
la
boutique
en
ligne26.
B.
Deezer
est
présent
sur
100
pays
dans
le
monde27.
Deezer
a
pris
un
grand
risque
en
modifiant
son
Business
Model.
Nous
pouvons
voir
le
pic
d’utilisation
par
les
consommateurs
du
site
vers
Janvier
2009,
date
à
laquelle
le
site
est
passé
payant.
Le
changement
de
Business
Model
a
donc
réduit
le
nombre
d’utilisateurs
du
site.
En
revanche,
Deezer
a
réussi
à
fidéliser
une
clientèle
qui
va
payer
pour
avoir
ce
service.
Les
partenariats
avec
Orange,
mais
aussi
celui
avec
Deutsche
Telekom,
ont
permis
a
Deezer
d’accroitre
leur
nombre
d’abonnés
(100'000
visiteurs
atteints
en
Décembre
2011).
Aujourd’hui,
Deezer
revendique
plus
de
deux
millions
d’abonnés
Premium.
Certes
l’affluence
sur
le
site
a
beaucoup
diminué
mais
la
stratégie
de
Deezer
est
pour
l’instant
réussie.
23
www.woorank.com/fr/www/deezer.com
24
LATRIBUNE.FR.
Mutation
de
modèle
pour
Deezer
:
publicité
sur
PC,
paiement
sur
les
téléphones.
19-­‐01-­‐2009.
[http://beta.finances.fr.msn.com/argent/epargne/article.aspx?cp-­‐documentid=151562642]
25
O.
LEVARD.
Deezer
version
Orange
compte
100.000
abonnés
payants.
28-­‐10-­‐2010.
[http://lci.tf1.fr/high-­‐tech/info-­‐
tf1-­‐news-­‐deezer-­‐version-­‐orange-­‐compte-­‐100-­‐000-­‐abonnes-­‐payants-­‐6116571.html]
26
LEFIGARO.FR.
Deezer
ouvre
sa
boutique
en
ligne.
07-­‐12-­‐2010.
[http://www.lefigaro.fr/flash-­‐
eco/2010/12/07/97002-­‐20101207FILWWW00446-­‐deezer-­‐ouvre-­‐sa-­‐boutique-­‐en-­‐ligne.php]
27
L.
ABBOUD.
Music
streaming
site
Deezer
to
launch
in
100
countries.
29-­‐10-­‐2011.
[http://www.reuters.com/article/2011/10/19/us-­‐deezer-­‐idUSTRE79I1EO20111019]
24

26.
Nous
pouvons
par
ailleurs
constater
qu’à
chaque
changement
ou
amélioration
de
l’offre,
les
recherches
de
Deezer
chutent.
Nous
pouvons
donc
nous
poser
des
questions
sur
la
qualité
de
la
communication
du
site.
2829
Figure
2.
Résultats
de
Deezer
sur
les
réseaux
sociaux.
Deezer
est
très
présent
sur
les
réseaux
sociaux.
Leur
stratégie
sur
les
réseaux
sociaux
est
la
mise
en
avant
des
artistes,
et
les
favoris
choisis
par
le
site
Deezer.
e
1404 .
Site
le
plus
visité
dans
le
monde.
57e.
Site
le
plus
visité
en
France.
7/10.
Page
Rank
du
site
Deezer
by
Google.
Deezer
est
également
dans
le
top
20
des
applications
téléchargées
(1
179
000
visiteurs
uniques
pour
juin
2012).
28
https://www.facebook.com/deezer?fref=ts
29
https://twitter.com/search?q=deezer&src=typd
25

27. Ergonomie
• Qualité
générale
du
site
Internet
Deezer
à
Recherche
sur
moteurs
de
recherche
Figure
3.
Résultat
de
la
recherche
"Ecouter
Musique"
sur
Google
Nous
constatons
que
lors
d’une
recherche
sur
les
moteurs
de
recherche,
et
notamment
l’exemple
de
Google
ci-­‐dessus,
Spotify
a
réussi
à
se
positionner
en
premier
dans
les
réponses
grâce
à
l’utilisation
de
Google
Adwords.
Il
est
intéressant
de
se
demander
pourquoi
Deezer
ne
réagit
pas
lorsque
l’on
connaît
l’importance
de
la
place
dans
les
réponses
sur
les
moteurs
de
recherche.
à
Présentation
–
design
Deezer
a
fait
un
gros
effort
en
termes
de
design
sur
son
site.
Le
choix
des
codes
couleurs
est
judicieux,
alliant
des
couleurs
sobres
et
mates,
tendances,
comme
le
noir,
le
blanc
et
le
bleu
pastel.
Concernant
la
présentation,
elle
est
plutôt
et
fluide.
On
peut
facilement
accéder
à
toutes
les
informations
principales.
En
effet
le
lecteur
d’écoute
est
facilement
atteignable
et
la
barre
de
recherche
aussi.
Finalement,
les
couleurs
de
base
de
Deezer
présentes
sur
son
logo
n’étant
plus
d’actualité,
Deezer
n’a
pas
hésité
à
modifier
ses
codes
couleurs
pour
avoir
un
aspect
beaucoup
plus
attractif
que
leurs
concurrents.
26

28. Pour
comparer
à
son
principal
concurrent
Spotify,
l’avantage
de
Deezer
est
le
fait
de
ne
pas
à
avoir
à
télécharger
un
logiciel
sur
son
ordinateur.
Pour
beaucoup
d’utilisateurs,
cela
constitue
un
réel
avantage.
à
Recherche
sur
le
site
Figure
4.
Résultat
obtenu
pour
"M.
Pokora"
sur
Deezer.
En
ce
qui
concerne
la
barre
de
recherche,
nous
voyons
que
celle-­‐ci
est
à
la
fois
précise
et
intelligente.
Précise
dans
le
fait
que
les
réponses
proposées
sont
classées
par
type
(artiste,
album,
single),
ce
qui
permet
d’accéder
à
différents
contenus
que
l’on
pourrait
rechercher.
Par
ailleurs,
lorsque
les
photos
sont
possibles,
nous
pouvons
les
voir
ce
qui
permet
d’accroitre
les
chances
de
réussite.
Cette
barre
de
recherche
constitue
un
atout
pour
le
site.
27