Projektarbeit ist an Hochschulen gelebte Praxis. Mehr und mehr kommt es darauf an, mit Projekten abseits des reinen Forschungsauftrags flexibel auf Veränderungen zu reagieren. Information und Kommunikation haben in der Projektarbeit eine zentrale Bedeutung. Sie schaffen Vertrauen, fördern Handeln und garantieren Akzeptanz. Die Hochschullandschaft wurde in den letzten Jahren grundlegenden Veränderungen unterzogen. Managementansätze aus der Wirtschaft wurden adaptiert. Sowohl für die organisatorische Ebene des Hochschulmanagements als auch für die Forschungsaktivitäten im Wissenschaftsmanagement gilt, dass immer stärker eine Verschränkung von Wissenschaft und Wirtschaft stattfindet. Daher lohnt ein Blick in die dortige Praxis des Projektmanagements. Nach einem allgemeinen Überblick konzentriert sich dieser Beitrag auf die Bedeutung von Information und Kommunikation im Umgang mit Projekten, sowie der Schlüsselposition der Projektleitung.

1. F 6.2
Change Management
Projekte initiieren, managen und kommunizieren
Iris Klaßen
Projektarbeit ist an Hochschulen gelebte Praxis. Mehr und mehr kommt es darauf an, mit Projekten
abseits des reinen Forschungsauftrags flexibel auf Veränderungen zu reagieren. Information und
Kommunikation haben in der Projektarbeit eine zentrale Bedeutung. Sie schaffen Vertrauen, för-
dern Handeln und garantieren Akzeptanz.
Die Hochschullandschaft wurde in den letzten Jahren grundlegenden Veränderungen unterzogen.
Managementansätze aus der Wirtschaft wurden adaptiert. Sowohl für die organisatorische Ebene
des Hochschulmanagements als auch für die Forschungsaktivitäten im Wissenschaftsmanagement
gilt, dass immer stärker eine Verschränkung von Wissenschaft und Wirtschaft stattfindet. Daher
lohnt ein Blick in die dortige Praxis des Projektmanagements. Nach einem allgemeinen Überblick
konzentriert sich dieser Beitrag auf die Bedeutung von Information und Kommunikation im Um-
gang mit Projekten, sowie der Schlüsselposition der Projektleitung.
Gliederung Seite
1. Mit Projekten den Wandel gestalten 2
2. Grundbegriffe des Projektmanagements 3
2.1 Ein Projekt 3
2.2 Projektmerkmale 4
2.3 Projektarten 4
2.3.1 Forschungsprojekte 4
2.3.2 Strukturprojekte 5
2.3.3 Imageprojekte 6
2.4 Change Management in und mit Projekten 7
2.5 Projektleitung 8
2.6 Projektstruktur 11
3. Informationsmanagement im Projekt 14
3.1 Was sind wichtige Informationen? 15
3.2 Informieren mit System 16
3.3 Der Projektordner 17
3.4 Kommunikation als Erfolgsfaktor 22
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2. F 6.2 Zielgruppen im Visier: Wie gewinne ich Studierende, Mitarbeiter, Ehemalige?
Interne Kommunikation mit Konzept
1. Mit Projekten den Wandel gestalten
Die Projektlandschaft in den Hochschulen beinhaltet traditionell for-
schungsorientierte Projekte oder zeichnet sich durch Forschungsver-
bünde ab. Mit dem Wandel in der Hochschullandschaft, gekennzeich-
net durch zahlreiche Reformen und Entwicklungen, z. B. den Bolog-
na-Prozess oder die Einführung von Studienbeiträgen, kommen ver-
stärkt Projekte hinzu, die eine Veränderung der Organisationsstruktu-
ren zum Ziel haben oder die Hochschulkultur betreffen. Es findet eine
Verschränkung von unterschiedlichen Projektarten statt, die wiederum
unterschiedliche Herangehensweisen erfordern.
Change Management ist in diesem Kontext ein Begriff, der in den
Wissenschaftsalltag Einzug hält. Hochschulmanagement, Qualitäts-
management und Wissenschaftsmanagement werden oft im gleichen
Atemzug genannt.
Diffuse Der Innovations- und Veränderungsdruck führt dazu, dass als Reaktion
Projektlandschaft Projekte entstehen, die, interdisziplinär ausgerichtet, Synergien erwar-
ten lassen und mit denen man flexibel und schnell auf veränderte
Rahmenbedingungen reagieren möchte, um die Nase vorn zu haben.
Die Folge ist, dass eine diffuse Projektlandschaft entsteht, in der sich
Organisationsprojekte (Änderung der Hochschulstruktur), die Kultur
verändernde Projekte (Änderung der Hochschulkultur) und For-
schungsprojekte (Aufbau und Ausweitung von Expertise, Innovati-
onsmanagement und Profilierung in der Wissenschaftslandschaft)
gleichermaßen tummeln.
Erschwerend kommt hinzu, dass aufgrund der Komplexität und Ar-
beitsteiligkeit von Projekten Hochschulmitglieder zeitgleich in mehre-
re Vorhaben eingebunden sind. Zudem dominiert im Hochschulalltag
das Verständnis von Forschungsprojekten, die im Unterschied zu Or-
ganisationsprojekten ein Abweichen von der ursprünglichen Zielset-
zung erlauben.
In dieser Situation ist es wichtig, den Überblick zu behalten. Das in
der unternehmerischen Praxis angewendete Projektmanagement ist für
den Hochschulalltag nicht eins zu eins übertragbar, kann jedoch Ori-
entierungshilfe leisten.
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3. Zielgruppen im Visier: Wie gewinne ich Studierende, Mitarbeiter, Ehemalige? F 6.2
Interne Kommunikation mit Konzept
2. Grundbegriffe des Projektmanagements
2.1 Ein Projekt
Der Projektbegriff wird geradezu inflationär verwendet. Überall ent-
stehen Projekte und arbeiten Menschen in ihnen. Dabei ist die Durch-
führung von Projekten keineswegs der Arbeitswelt vorbehalten. Auch
im Privaten tummelt man sich in Projekten. Was aber meint „Projekt“?
In der unternehmerischen Praxis ist es ein Vorhaben, das sich in seiner
Einmaligkeit von anderen Maßnahmen abhebt. Projekte finden dort
außerhalb der Regel statt und bedeuten zusätzlichen Aufwand.
Projekt –
Definition nach DIN 69901
Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmalig-
keit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist wie
z. B.: Zielvorgaben, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere
Bedingungen, Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben und
projektspezifische Organisation.
Im Hochschulalltag dagegen zählen Projekte zur forscherischen Pra-
xis. Mit den veränderten Rahmenbedingungen und zunehmenden Um-
strukturierungsmaßnahmen kommen jedoch auch mehr und mehr Pro-
jekte hinzu, die die Struktur betreffen. Sie sind wie in den Unterneh-
men etwas Zusätzliches und widmen sich besonderen Problemen bzw.
Veränderungen.
Die Projektarbeit konzentriert sich auf Lösungsansätze außerhalb be- Im Fokus:
stehender Hierarchien. Durch sie erscheint es möglich, in dynami- Lösungsansätze und
schen, sich ständig wandelnden Umwelten zu bestehen. Aus der be- Wertschöpfung
trieblichen Praxis sind Ansätze der Prozessoptimierung bekannt, sie
drehen sich rund um die Wertschöpfung. In Teilen werden solche An-
sätze auch auf den Dienstleistungsbereich übertragen.
Betrachtet man den Wissenschaftsbereich, richtet sich die Drittmittel-
förderung ebenfalls auf solche Ansätze aus. Wertschöpfung wird in
dem Kontext nicht nur monetär gemessen und gewinnt an Bedeutung.
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4. Zielgruppen im Visier: Wie gewinne ich Studierende, Mitarbeiter, Ehemalige? F 6.2
Interne Kommunikation mit Konzept
Literaturhinweise (Auswahl)
[1] Management von Forschungsverbünden. DFG, Deutsche Forschungsgemein-
schaft. Weinheim 2008.
[2] Friedemann Schulz von Thun: Miteinander reden, Band 1. Hamburg 1981.
[3] Paul Watzlawick: Menschliche Kommunikation. Formen, Störungen, Parado-
xien. Bern 1969/1990.
[4] Capgemini: Veränderungen erfolgreich gestalten. Bedeutung, Strategien, Trends.
Change Management 2005. http://www.at.capgemini.com/m/at/tl/
Change_Management_2005.pdf
Informationen zur Autorin:
Iris Klaßen, Dr., war 10 Jahre Pressesprecherin der Universität Hildesheim und hat den Bereich
Kommunikation und Medien geleitet. 2002 bis 2004 war sie Vorsitzende der Arbeitsgemeinschaft der
deutschen Hochschulpressesprecher. Sie ist Kommunikationswissenschaftlerin und in der Organisa-
tionsentwicklung als Dozentin und freie Beraterin tätig. Seit August 2008 engagiert sie sich für den
Bereich Changemanagement/Organisationsentwicklung u. a. für die Klinikum Region Hannover
GmbH.
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