Support de conférence du 2 juin 2016 par Xavier Filiol de Raimond, Associé BeBetter&Co lors de la journée Vitaelia sur le thème : "Qualité de vie au travail, un enjeu de performance"
4. Approches macro économique…
D’après le BIT :
Quels liens entre bien-être et performance en
entreprise ? Rappel de quelques acquis…
4
• l’industrie aux Etats-Unis perdrait
200 millions de journées de travail
par an à cause du burnout et de
l’absentéisme
5. Approches macro économique…
Estimation du Ministère du Travail en France en 2008 :
Les jours payés non travaillés représentent
60 Milliards d’euros par an, soit 3 à 4% du PIB de la
France.
5
Quels liens entre bien-être et performance en
entreprise ? Rappel de quelques acquis…
6. …A l’échelle de l’entreprise :
Etude BeBetter&Co 2010 ‘Crise de la création de valeur : quelles solutions pour en
sortir ?’ (échantillon de 172 patrons d’entreprises en France PME/PMI, ETI et groupes internationaux)
6
Quels liens entre bien-être et performance en
entreprise ? Rappel de quelques acquis…
« Les entreprises qui priorisent
dans leur stratégie des objectifs
de sens, a fortiori orientés vers le
bien être des salariés et des
parties prenantes de leur
écosystème surperforment
économiquement celles qui
privilégies des objectifs chiffrés. »
7. …A l’échelle de l’entreprise :
Etude du département d’économie de l’Université de Warwick, au Royaume-Uni,
7
Quels liens entre bien-être et performance en
entreprise ? Rappel de quelques acquis…
« La productivité augmente de
12% lorsque les employés
d’une entreprise se sentent
bien durant la journée. »
9. 31%
déclarent être
dans une situation
de bien-être au travail
16%
déclarent être
dans une situation
de mal-être au travail
Le bien-être au travail des salariés français
9
10. Les populations en situation particulière de
bien-être/mal-être
10
31%16%
Travailleurs en
intérieur/dans un
moyen de
transport
Cadres
dirigeants
DG/DSTRAT
Effets de seuils :
15 à 49 salariés
; 200 à 499
salariés…
Travailleurs à
domicile
500 salariés et
plus
Personnels non
titulaires de la
fonction
publique
Cadres
permanents
26%
28%
32%
30% 42%
37%
46%
37%
11. 14%
déclarent
ne pas du tout être
dans une situation
de stress
22%
déclarent être
dans une situation
de stress au travail
Le stress des salariés français au travail
11
12. 18%29%
Les populations en situation particulière de
fort/faible stress
12
14%22%
DG/DSTRAT
Sans diplôme
ou niveau
inférieur à
Bac+2
Cadres
permanents
DAF/DRH
Cadres
dirigeants
Région Sud
Ouest
Travailleurs
35h/semaine
Personnels non
titulaires de la
fonction
publique
34%
30%
44%
23%
18%
32%
13. 59%
déclarent ne pas
s’être senti en situation
de détresse psychologique
au cours des 12 derniers mois
14%
déclarent
s’être senti en situation
de détresse psychologique
au cours des 12 derniers mois
Situations de détresse psychologique des salariés
français au travail
13
14. Synthèse des indicateurs majeurs de la QVT
Mal-être
Stress
Détresse
Psychologique
(au cours des 12 derniers
mois)
14
1 sur 5
1 sur 6
1 sur 7
15. Evolution des indicateurs de QVT
entre 2011 et 2013
% salariés
en situation négative
% salariés
en situation positive
2011 2013
15
20% 22% 17% 14%
24% 16% 31% 31%
15% 14%
Bien être / mal
être
Stress
Détresse
psychologique
(au moins une fois au cours des 12 derniers mois)
2011 2013
16. % salariés
en situation négative
2011 2013
16
15% 11%
10% 8%
16% 14%
Victime de harcèlement au travail
Témoin de situations de harcèlement
Personnellement victime d'un comportement
de dénigrement
5% 5%
11% 11%
Personnellement victime d'agressions ou à
des menaces verbales
Personnellement victime d'agressions ou
intimidations physiques
Evolution des indicateurs de harcèlement
entre 2011 et 2013
17. 17
La connaissance des recours en cas de
souffrance au travail entre 2011 et 2013
30% 32%
Pense savoir quels sont les recours
en cas de souffrance au travail
2011 2013
18. Le changement comme un facteur important de
mal être au travail ? …
18
20%
Total des
salariés
Salariés
vivant le
changement
14%
31%
31%
%
en situation de
bien-être au travail
%
en situation de
mal-être au travail
19. Compréhension & appropriation du changement
impactent le bien-être au travail
18% 60%
20%
Salariés
vivant le
changement
31%
Considèrent que les
changements ont été bien
préparés et bien expliqués
27% 67%Considèrent que les
changements ont été faciles
à accepter
19
21. Prérequis du management de la QVT au travail
• Un Comex convaincu et partie prenante dans la mise
en œuvre et la réussite des projets de QVT
• la DRH et les managers de proximités ne seront pas
les seuls porteurs et acteurs des projets !
• Une approche stratégique des enjeux et des
projets QVT à l’échelle de l’entreprise, doit précéder les
chantiers opérationnels
• La réussite du projet QVT demande des ressources
humaines et financières …comme tout projet
stratégique
• Dans l’ordre : appropriation / diagnostic / priorisation / actions / mesure des ROI
22. Ecueils des démarches de management de la QVT
6 problèmes
clefs
dans les approches
QVT
Dispersion et
impréparation
Prismes et
confrontation
‘d’experts’,
QVT =
réglementaire et
réaction
Négativisme
Dramatisation
et stigmatisation
des personnels
en ‘mal être’,
désimplication
du collectif
Stress
principal indicateur
standard
et pertinent
pour tous ?
Vouloir
‘Travailler’
le bien-être !
Peu de liens établis entre
niveaux de bien être
et fonctionnement
de l’entreprise
Pas de priorisation
des allocations de
ressources, des KPIs, des
chantiers, des
populations…
Communication
défaillante
Absence de plan et
de ressources
dédiées
23. Facteurs clefs de succès dans la mise en œuvre des
démarches
6 facteurs
-clefs de succès
pour les approches
QVT
Anticipation
stratégique et
objectivation
Implication des toutes
les PPS,
Diagnostic rationnel
des situations
Un projet
positif
et collectif
Faire de la QVT
l’affaire
et la contribution
de TOUS
Croiser les
indicateurs de QVT
Stress, Bien-être,
engagement,
statistiques RH, …
Travailler
les ‘comportements
collectifs’
Dissocier symptômes
et causes, identifier
les liens entre fonctionnement
et indicateurs
QVT
Corréler
indicateurs QVT
et fonctionnement de
l‘entreprise
Identifier les plus forts
Établir un plan d’actions
sur les priorités
établir
un véritable
plan de
communication
Avant, pendant, après
Par PPS et PPO
PPS : Parties prenantes stratégiques
PPO : parties prenantes opérationnelles
24. (*) : groupes qui ne concernent qu’une partie de la population des salariés
I
Gouvernance
et communication
B
Relations
managé - manager
H
Culture
et valeurs
D
Relations au travail
et coopération
E
Nature et conditions
de travail
A
Rémunération
et formation
F
Perspectives
et développement
C
Organisation,
moyens-ressources
G
Support
social
K
Rôle
de manager (*)
L
Transformation (*)
J
Relation
avec l’extérieur (*)
24
Une approche holistique de la situation de l’entreprise est indispensable :
• ~ 200 items jugés par les salariés et de profils sociodémographiques,
associables aux indicateurs RH
• 12 groupes de facteurs propres à l’entreprise susceptibles d’impacter la qualité de
vie au travail
Focus 1 : croisement des indicateurs
25. Hiérarchie des groupes de facteurs en terme d’impact sur le Bien-être / Mal-être
25
1 Culture et valeurs
2 Relations managé - manager
3 Gouvernance et communication
4 Organisation, moyens-ressources
5
6
7 Rôle du manager
8 Rémunération et formation
9 Nature et conditions de travail
10 Relation avec l’extérieur
11 Support Social
12 Transformation
Perspectives et développement
Relations de travail et coopération
Focus 2 : corréler indicateurs de fonctionnement et de
QVT + Profils des populations
26. 26
1 Culture et valeurs 1 Relations managé - manager
2 Relations managé - manager 2 Organisation, moyens-ressources
3 Gouvernance et communication 3 Relation avec l’extérieur
4 Organisation, moyens-ressources 4 Culture et valeurs
5 Perspectives et développement 5 Gouvernance et communication
6 Relations de travail et coopération 6 Relations de travail et coopération
Bien-être / Mal-être Stress
Focus 2 : corréler indicateurs de fonctionnement et
de QVT + Profils des populations
27. Contribution au BIEN Etre
ContributionMALEtre
+
+
-
-
27
les bases Les moteurs
Les améliorateursLes secondaires
Focus 2 : corréler indicateurs de fonctionnement et
de QVT + Profils des populations
Matrice de priorisation des allocation de moyen Bien-être / Mal-être
28. Culture et valeurs
Gouvernance et
communication
Relations managé-
manager
Nature et
conditions de
travail
Organisation du
travail, moyens et
ressources
Perspectives,
mobilité et
développement
Relations
extérieures
(fournisseur/client)
Rémunération et
formation
Support Social
Transformation et
conduite du
changement
Rôle du manager
Relations
de travail
Contribution au BIEN Etre
ContributionauMALEtre
+
+
-
-
28
les bases Les moteurs
Les améliorateursLes secondaires
Focus 2 : corréler indicateurs de fonctionnement et de
QVT + Profils des populations
Matrice de priorisation des allocation de moyen Bien-être / Mal-être
29. Relations managé-
manager
Contribution au BIEN Etre
ContributionauMALEtre
+
+
-
-
29
Focus 2 : corréler indicateurs de fonctionnement et de
QVT + Profils des populations
Matrice de priorisation des allocation de moyen Bien-être / Mal-être
30. 30
Contribution au BIEN Etre
ContributionauMALEtre
+
+
-
-
J'ai le soutien de mon
encadrement direct
Les relations de travail
avec mon management
sont bonnes
Il tient compte de mes
avis
Il montre l'exemple
Il m'explique clairement
les objectifs et le sens du
travail demandé à notre
équipe / département/service
Il sait me
motiver
Mon management met en
oeuvre des actions
(réunions, entretiens, ..) et des
outils adaptés à un
encadrement de qualité de son
équipe
Il soutient mon travail au
sein de l'entreprise
Mon Management se
préoccupe de mon bien
être, de ma santé et de
ma sécurité
Mon Management est
juste dans ses décisions de
sanction ou de récompense
La façon dont mon
management anime
l'équipe contribue à créer
une bonne ambiance
Focus 2 : corréler indicateurs de fonctionnement et
de QVT + Profils des populations
Matrice de priorisation des allocation de moyen Bien-être / Mal-être
31. 31
Focus 3 : Plan et outils de communication
Des projets multipartites qui nécessitent une planification et, en particulier, un plan de
communication précis ,
dans certains cas , au-delà des workshops, des
outils collaboratifs Web permettant à tous les
salariés d’accéder aux synthèses des diagnostics,
au plan projet, à des temps d’échange et de
propositions de solutions , …etc
32. Merci de votre attention
… Et bonne vie au travail !
Xavier Filiol de Raimond
Associé
Fixe : 01 71 72 89 03
Port : 06 79 53 02 20
www.bebetterandco.com