Icp me 2013 3era

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Icp me 2013 3era

  1. 1. UNIVERSIDAD ALBERTO HURTADO Ingeniería Comercial para Profesionales Curso: Marketing Estratégico Tercera Clase
  2. 2. ANÁLISIS DEL ATRACTIVO DEL NEGOCIO CUAL ES EL POTENCIAL DE RENTABILIDAD Y DE CRECIMIENTO ?  MODELOS DE ANÁLISIS DE LA DEMANDA (Microec.)  MODELOS DE CICLO DE VIDA  ESTRUCTURAS ECONOMICAS  ECONOMIAS DE ESCALA Y EFECTO EXPERIENCIA  ANÁLISIS DE LA RIVALIDAD AMPLIADA ****
  3. 3. ESTRUCTURA ECONÓMICA LA CANTIDAD Y LA FORMA EN QUE ESTÀN ORGANIZADOS LOS RIVALES AL INTERIOR DE UNA UEN. ESTA ESTRUCTURA DETERMINA LA FORMA EN QUE SE RELACIONAN (COMPITEN) LAS EMPRESAS, Y COMO SERÁ LA RENTABILIDAD ESPERADA Y SOBREVIDA DE LA EMPRESA.
  4. 4. COMPETENCIA PERFECTA RELATIVACARACTERÍSTICAS  Gran número de vendedores y compradores.  P/S relativamente homogéneos (commodities).  Agentes tomadores de precio. IMPLICANCIAS ESTRATEGICAS  Rentabilidad promedio cercana a la tasa libre de riesgo.  Poseer un activo estratégico es clave.  Función producción y logística es muy relevante (asociado a la productividad)  Oferta organizada en cuotas o carteles para defender valor. COMPORTAMIENTO ESPERADO  Poseer o adueñarse de activos estratégicos.  Incrementos de escala, vía inversiones, fusiones o adquisiciones.  Cartelización.  Presión sobre autoridades para medidas protección.  Búsqueda de diferenciación.
  5. 5. OLIGOPOLIO CARACTERÍSTICAS  Menor número de competidores.  Gran interrelación estratégica entre players.  P/S homogéneos (olig. no diferenciado) vs. P/S heterogéneos (olig. diferenciado).  Muy común en mercados maduros (la mayoría). IMPLICANCIAS ESTRATEGICAS  Rentabilidad muy dispar entre empresas, según tamaño, nivel de diferenciación o liderazgo en precios.  En ausencia de un líder dominante, competencia permanente y deteriora valor.  Clave análisis sobre escala, diferenciación y CVP. COMPORTAMIENTO ESPERADO  Oferta organizada en grupos (estratégicos).  Creciente banalización (homogenización) de P/S.  Creciente presión por aumentos en escala.  Precio como herramienta competitiva común.
  6. 6. MONOPOLIO CARACTERÍSTICAS  Número muy reducido, e incluso sin competidores.  Generalmente en industrias reguladas o al inicio de los CVP (innovaciones).  P/S suelen ser homogéneos. IMPLICANCIAS ESTRATEGICAS  En caso de monopolios naturales, rentabilidad (y precios) es regulada.  Rentabilidad en innovaciones reguladas por rapidez de la banalización o patentes.  Relaciones públicas y/o I+D pasan a ser trascendentes. COMPORTAMIENTO ESPERADO  Marketing circular (RSE) en monopolios naturales.  Fuertes culturas de innovación en monopolios innovadores.
  7. 7. MODELO DE CICLO DE VIDA  Modelo que incorpora un concepto biológico de nacimiento, crecimiento, madurez y muerte.  Aplica en un amplio número de UEN (categorías de productos).  Muestra la tasa de crecimiento marginal en la demanda de P/S por período de tiempo.  La configuración de las etapas esta condicionada a Cambios en Gustos y hábitos y en tecnología. INTRODUCCIÓN MADUREZ
  8. 8. IMPLICANCIAS DEL CVP ETAPA CVP Ventas Clientes Precios Producto Econ. Escala Comuni cación Distri buc. Introducción ++ Pocos Altos Innovadore s Bajas Informati vo Pocos Crecimiento +++++ Creciendo Bajando Estándares Crecientes Fuerte marca Crecientes Madurez +- Muchos Bajos Segmentad os Máximas Segmenta do Muchos y expertos Declive - Cada vez menos A pérdida Últimas líneas Decrecient es Declive Pocos
  9. 9. LOS P/S SUSTITUTOS AMENAZA DE NUEVOS INGRESOS PODER NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES AMENAZA DE P/S SUSTITUTOS RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS ACTUALES (-) 1. . . . . . . . . 10 (+) (-) 1. . . . . . . . . 10 (+) (-) 1. . . . . . . . . 10 (+) (-) 1. . . . . . . . . 10 (+) (-) 1. . . . . . . . . 10 (+) RENTABILIDAD Y CRECIMIENTO
  10. 10. LIMITACIONES AL MODELO DE LAS 5 FUERZAS  La principal tiene que ver con que es un “modelo complementario”, puesto que da una visión parcial de la correlación de fuerzas en una industria y por ende de los resultados obtenidos por cada player en específico.  Es un análisis más bien estático, esto es, no considera los cambios que pueden estar ocurriendo en gustos, preferencias y tecnologías (CVP), desregulación y globalización.  Tampoco es tan intuitivo en señalar un camino estratégico (como influir en el escenario competitivo) para una UEN y empresa en particular.
  11. 11. COMPLEMENTADORES  Se trata de otras industrias de cuyo desempeño derivan impactos importantes para el sector evaluado.  Por ejemplo para el sector de software, el desempeño de la industria de los microprocesadores es fundamental para su desarrollo.  La importancia de las industrias complementarias son relevantes dado: el DESEMPEÑO DE SUS ATRIBUTOS (CALIDAD) de p/s y la DISPONIBILIDAD - OPORTUNIDAD de estos.
  12. 12. MODELO DE INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD (+ AMPLIADO) Competidores Actuales Compradores Sustitutos Competidores potenciales Poder de Negociación de Proveedores Rivalidad de competidores actuales Amenaza de Sustitución Poder de Negociación de Compradores Amenaza de nuevos participantes Proveedores Complementadores
  13. 13. RED DE VALOR  Esfuerzo conjunto de todos los participantes de un sector para aumentar el valor agregado (medido como EVA) en su sector.  Son las relaciones de la cadena de abastecimiento, que aumentan el valor potencial de una industria, principal mecanismo para la innovación.  Tendencias crecientes en los mercados (ei. superespecialización, cambios en gustos/preferencias, tecnología, desregulación, internacionalización), hacen necesario analizar también las llamadas: REDES DE VALOR.
  14. 14. RED DE VALOR EN UNA INDUSTRIA UEN PROVEEDORES COMPETIDORES COMPLEMENTADO RES CLIENTES
  15. 15. EJEMPLOS DE INDUSTRIAS CON REDES DE VALOR FUERTES  Informática y telecomunicaciones.  Salud y aplicaciones médicas.  Logística.  Ciertos sectores alimenticios: ej. Salmones.  Minería.  … y muchos otros sectores industriales.
  16. 16. DINÁMICAS COMPETITIVAS INTRASECTORES  Es evidente y existe abundante evidencia de la existencia de diferencias notables entre empresas de un mismo sector industrial.  En la mayoría de los casos las diferencias se suelen dar para “grupos” de dos ó más empresas: los llamados GRUPOS ESTRATÉGICOS.  Al observarlos, es evidente: Recursos, competencias y procesos similares que derivan en estrategias (acciones competitivas) similares.
  17. 17. FACTORES DE PARAMETRIZACIÓN/ IDENTIFICACIÓN DE LOS GE  Desde un punto de vista de mercado se asemejan por: – Participación de mercado. – Tasa de crecimiento. – Rentabilidad respecto a la industria. – Actitud competitiva.  Desde un punto de vista funcional: – Sus estructuras de costos son similares. – La base operacional es similar. – La fuerza de venta y estrategias de marketing funcional son muy parecidas. – Los P/S son similares. – La integración vertical sigue pautas similares. – La utilización de su capacidad instalada es similar.
  18. 18. ANÁLISIS DE GRUPOS ESTRATÉGICOS Y X Comportamientos estratégicos
  19. 19. MATRIZ DE OPORTUNIDADES DE OBTENER VALOR EN DIFERENTES INDUSTRIAS (BCG) Posibilidad de crear ventajas Muchas Pocas Pequeño Grande Tamaño de la ventaja Industria fragmentada  Muchas alternativas de diferenciación, pero fácilmente igualables.: alto desgaste. Barreras de entrada y salida débiles. Ej. comercio minorista: “unos muy cerca de los otros” Industria paralizada  Pocas posibilidades de renovación. Altos niveles de igualdad competitiva.  Ej. sectores de venta repuestos. “Sólo espero que pasen los días”. Industria de volumen  Industria basada en activos – infraestructura. Las ventajas son grandes, pero no existen muchas alternativas de alcanzarla.  El: buses interurbanos. “Lo importante es el tamaño” Industria especializada  Cercana a la innovación.  Numerosas fuentes y posibilidades de diferenciación.  Es posible sacar le grandes diferencias al resto. Ej: desarrolladores de videojuegos. “Alcánzame si puedes..”
  20. 20. ¿IBM o APPLE? 1. Identifique y describa el (los) negocio(s). 2. Identifique y describa la industria de uno de los negocios seleccionados. 3. Cual es la red de valor existente en el sector industrial que contribuye al éxito de algunos de los competidores actuales? 4. Identifique posibles grupos estratégicos en esta industria y cuales serían las variables por los cuales Ud. los clasificaría. 5. En su opinión: de que tipo sería la industria por Ud. descrita, señalando al menos dos razones que justifiquen su respuesta.

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