1. Herzlich Willkommen zum
YukonDaylight Customer Service
Summit 2011
Ihr heutiger Gastgeber:
Werner De Schepper

2. Let‘s tweet: #CSum2011
Hersteller innovativer Beratung, technischer
Contact Center Aufbau und Betrieb
Lösungen für höchste von Contact Center
Ansprüche
Der führende Experte
für Kundenservice, Co-Browsing: Einfache
Verkauf und Innovation und sichere live-Interaktion
über Social Media auf Webseiten für Guided
Selling und Secure Onlie
Support
Strategie, Prozesse und
Projektmanagement für CRM
und Customer Service

3. Herzlichen Dank für den Support!

4. Der Kundenservice als
Unique Selling Proposition (USP)
Tom Buser, Managing Partner & CEO
YukonDaylight – Business Architects

5. Kernbotschaften
 ‚Dienen und leisten‘ ist eine Geisteshaltung
 Kundenservice ist mehr Marathon als Sprint
 Das Management muss den Kundenservice spüren
 Innovative Technologien erleichtern uns und den
Kunden das leben

6. „Be brilliant in the basics“
Operationelle Exzellenz im Kundenservice

7. Kundenbindung
Kundennähe
und -erlebnis
Produkt und Marke und
Innovation Image
Bindungstypen
 Emotional
Bindung / Differenzierung  Vertraglich Zufriedenheit erhöhen
 Kommerziell
Hygienefaktoren Unzufriedenheit vermeiden
Preis Servicequalität

8. Was wollen Kunden von Unternehmen?
 Erreichbarkeit
 Zuverlässigkeit
 Freundlichkeit
 Kompetenz
 Ehrlichkeit
‚easy to do business with‘

9. „You get what you measure.“

11. Top Optimierungspontiale in Serviceorganisationen
Mitarbeiterbezogene Potentiale: ‚Fabrikkultur‘, Fluktuation, Befugnisse,
proaktives Verkaufen, Skill- und Wissensmanagement, Arbeitsmittel
Reifegrad der Führungssystematik (viele Hüftschüsse und Bauchentscheide)
Positionierung: Vereinbarung mit Kunden und Partner, Positionierung des
Wertbeitrags auf Ebene GL, Leistungsauftrag und Strategie
Strukturelle Potentiale: Unterschiedliche Prozesse, Organisationelle
Trennung, Vereinfachungs- und Zentralisierungspotenzial
Technologische Potentiale: Nutzung der Eingangs- und Kommunikations-
kanäle, Multichanneling, Nutzung des Webkanals, Automatisierungspotenzial

12. ‚Jump to the next curve‘
Den Kundenservice strategisch ausrichten

13. Gestaltungsfelder Strategien Ziele
Produktgestaltung
Preisgestaltung
Produktstrategie
Distribution
Preisstrategie
Promotion Kundenbindung
Servicestrategie
Prozesse
Erlebnisstrategie
Mitarbeitende
Gestaltung POS

14. Unser Kundendienst – Kundenbegeisterung
täglich gelebt.
Wir verantworten den Wert des Kundenstamms
indem wir unsere Kunden leidenschaftlich und
engagiert mit herausragenden Serviceleistungen
begeistern und für ihn und uns die besten Lösungen
für sein Wohlergehen finden.

15. ‚Innovation serves your Customer‘
Neue Technologien und Methoden nutzen

17. „Find your evangelists“

19. ‚Walk the talk and talk the walk‘
Gutes tun und gut vermarkten

21. Mitarbeiterfluktuation hin zu anderen Abteilungen
Realisierte Veränderungsinputs für andere Bereiche
Zufriedenheit von VIP Kunden vs. Standardkunden
Abwanderungsrate von intensiv betreuten Kunden
Kündigungrate bei Kunden mit Beschwerden
Conversion Rate - %Kunden aus Interessenten generiert
Brand Experience (Kunden mit Kontakt vs. Kunden ohne Kontakt)
Cross-/up-Selling Rate im Inbound
Durch Self Services / Kunden-Community gelöste Anfragen
Generierte Ideen durch Mitarbeiter und Kunden

22. Learnings
 Schaffen Sie eine ‚stolze‘ Customer Care Culture
 Erfüllen Sie Kundenerwartungen konstant und nachhaltig
 Denken und handeln Sie langfristig und gesamtunternehmerisch
 Positionieren Sie Ihren Wertbeitrag intern und beim Management
 Nutzen Sie innovative Web Tools in jeder Kundenphase
 Erleichtern Sie Ihren Kunden konsequent das Leben
 Integrieren Sie Kunden in die Prozesse und nutzen Sie diese als
Innovationsmotor

23. Fragen und Antworten

24. Das Qualitäts- und Managementsystem im
Kundenservice der Helsana
Michael Meier, Leiter Kompetenzzentrum
Kundenservice, Mitglied der Geschäftsleitung,
Helsana

25. Inhalt
 Die Kundenbindungsstrategie der Helsana
 ‚Best Practice in Customer Service
EN15838/ISO9001®‘
 Das Zertifizierungsprojekt
 Das QM-System im Alltag
 Was eine Zertifizierung bringt
 Lessons Learned

26. Kernbotschaften
 Der Kundenservice ist bei Helsana in der
Unternehmensstrategie eingebettet
 Das QM-System im Kundenservice hilft
Kundenerwartungen effizient und nachhaltig
zu erfüllen
 Das QM-System schafft einheitliche Standards
 Das QM-System muss von allen Mitarbeitern
gelebt werden

27. Die Kundenbindungsstrategie der Helsana

28. Kundenbindungstreiber und -typen
Kundennähe
und -erlebnis
Produkt und Marke und
Innovation Image
Bindungstypen
 Emotional
Bindung / Differenzierung  Vertraglich Zufriedenheit erhöhen
 Kommerziell
Hygienefaktoren Unzufriedenheit vermeiden
Prämien-
Servicequalität
entwicklung

29. Kundenbindungsframework
Strategie Ziel
Preisstrategie
Produkte
Produktstrategie
Kundenbindung
Dienstleistung
Servicestrategie (Pflicht)
Erlebnisstrategie (Kür)
29

30. Strategische Massnahmen
Preisstrategie Erlebnisstrategie Servicestrategie
 Prämienbudgetprozess  Social Media im  Operationelle Exzellenz
 Prämienabfederung Kundendienst  Wissensmanagement
 Kundenrückgewinnung  Kundenclub 2.0  Qualitätsmanagement
 VIP-Betreuung
 Kundenbindungs-Events

31. ‚Best Practice in Customer Service
EN15838/ISO9001®‘

32. Prozessmodell nach EN15838/ISO 9001
Ständige Verbesserung (KVP)
Verantwortung der
Leitung
Kundenzufriedenheit
Kundenanforderung
Ressourcen Messung, Analyse,
Management Verbesserung
Produkt-/DL- Produkt /
Realisierung Dienstleistung
Allgemeine Anforderungen zum QM System

33. Das Zertifizierungsprojekt

34. Ablauf Projekt
Health Check Projekte Zertifizierung durch SQS
Winter 2009 Juli 2010
Herausforderungen Zielsetzungen
 Best Effort Service  Konstante Servicequalität
 Keine einheitlichen Prozesse über alle  Verkürzung der Einarbeitungszeit neuer
Standorte Mitarbeiter
 Volatile Servicequalität  Interne Positionierung der
 Ungenutztes Mitarbeiterpotential Kundendienste
 Potential für Servicezentralisierung  Verkürzung der Durchlaufzeiten von
 Interne Positionierung der Anliegen
Kundendienste  Exaktere Messung der eigenen
 Wenig konkrete Zielvorgaben und Leistungsfähigkeit
Kennzahlen  Erhöhung der Führungsdisziplin

35.  Strategie und Ziele
 Prozessorganisation
 Organisation und
Verantwortlichkeiten
 Mitarbeiterentwicklung
 Messung, Analyse
 Verbesserung
 Allgemeine Richtlinien

36. Einheitliche Geschäftsprozesse
Prozesskarte Service Katalog Prozessprofil

37. Mitarbeiterentwicklung
Führung Spezialisierung
Gruppenleiter (OE Leiter I)
Bereichsleiter (OE Leiter II/III) Fachspezialist
Abteilungsleiter (OE Leiter III/IV) Q-Botschafter
Call Coach
Kundenbetreuung
Support
Kundenbetreuer
Assistent/in
Kundenbetreuer Advanced
Kundenbetreuer Expert

39. Customer Care Cockpit
Kundentreue Brand Experience
Kunden-
Kundendienst Schweiz
erlebnis
Abteilungen (Frontoffice, Backoffice,
Mutationen)
Standorte
Gruppen
Mitarbeiter- Operationelle Mitarbeiter
potential Exzellenz
Mitarbeiter
Service Level Verkauf

40. Das QM-System im Alltag

41. SLA und
Zielvereinbarungen
Kunden Messungen
Systeme
Sammelt und prüft
Qualitäts-
botschafter
Geben Feedback Mitarbeiter
und Ideen
KVP
Entscheidet über
Massnahmen
Management

42. Beispiele von Verbesserungsmassnahmen
Überweisung Verrechnung
Prozessverbesserung
Vorschlag eines Mitarbeiters: Debitoren- Kunden-
IPV mgmt. dienst
Proaktive Verrechnung von
individuellen Prämienverbilligungen Kunde
(IPV) durch Debitorenmanagement
Kundenfeedback
Nach Kundenrückmeldungen erhalten
neben der Grundversicherten nun
auch die Zusatzversicherten eine
Versicherungskarte
Ideenmanagement
Idee eines Mitarbeitenden in den
regelmässigen Teamsitzungen je einen
konkreten Praxisfall zu besprechen

43. Was eine Zertifizierung bringt

44. Wieso eine Zertifizierung
 Alle Organisationsteilnehmer arbeiten einheitlich und
alle Arbeiten sind systematisch und geregelt
 Das Wissen und die Fähigkeiten der Mitarbeitenden
wird laufend sichergestellt
 Das Management trifft Entscheidungen auf Basis von
quantifizier- und messbaren Kriterien
 Der Wertbeitrag der Kundendienste zum
Gesamtergebnis ist allen im Unternehmen bekannt

45. Nutzen
gestern heute
Pendenzen
Einarbeitungszeit
MA
Online
Dienste
@ @
Dauer
Erledigung
Lösungsrate im
Erstkontakt
Netpromoter-Score
Kundenzufriedenheit
 

46. Lessons Learned

47. Learnings
 Das QM-System muss strategisch eingebettet sein
 Der Stellenwert des Kundenservice ist gestiegen
 Eine Zertifizierung ist ein Etappenziel für die Erfüllung der
Strategie ‚Kundenbindung‘
 Ein erfahrener Beratungspartner hilft das Ziel innert
nützlicher Frist zu erreichen
 Der richtige Zeitpunkt für den Start eines solchen
Vorhabens ist jetzt
 Ein QM-System zwingt zur systematischen, disziplinierten
Führung (‚keine Schüsse aus der Hüfte‘)

48. Fragen und Antworten

49. Guided Support – mit CoBrowsing den
Kunden lenken und Servicezeiten reduzieren
Urs Christen
Leiter Customer Service Center Management
UBS AG

51. Inhalt
 Über uns
 Kernbotschaften
 Ausgangslage
 Anforderungen
 Musterablauf
 Umsetzung und Learnings
 Zusammenfassung
 Ausblick

52. Über uns ...
50 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
2'000 Kundenkontakte pro Tag
> 650'000 Aktive UBS e-Banking Kunden
7 x 24 Erreichbarkeit

53. Kernbotschaften
 Kann das Kundenerlebnis in einem Support-Gespräch
durch den Einsatz von CoBrowsing optimiert werden?
 Was bedeutet CoBrowsing für die Mitarbeitenden und
deren Effizienz in der Gesprächsführung?
 Welche Risiken sind im Zusammenhang mit dem
Einsatz von CoBrowsing zu berücksichtigen?

54. Exkurs
Kunde: Sie müssen mich nicht aus-
fragen und können direkt auf
meinen Computer "kommen"
Berater: ???
Kunde: …
Berater: … gut, sehen sie den OK-
Button im unteren Teil des
Bildschirms?
Kunde: Wow, sie können meinen
Bildschirm sehen?
Kunde: Mein Monitor geht nicht
Berater: Ist er denn eingeschaltet?
Kunde: Ja
Berater: Schalten sie ihn doch bitte
mal aus
Kunde: Cool, jetzt geht's …

56. Ausgangslage…
Kunde Mitarbeiter Rechtskonsulent
Wie kann ich dem Wir brauchen zuviel Zeit Die möglichen Lösungen
Agenten mein Problem im Support-Gespräch. beinhalten einige ernste
am besten erklären? Risiken, welche genau
überprüft werden
Das Support-Gespräch müssen.
Hoffentlich kann meine wird immer komplexer.
Anfrage rasch gelöst
werden.
Wenn ich doch nur
sehen würde, von was
Kann mich die UBS auch der Kunde spricht …
"remote" supporten?

57. … und deshalb wollten wir LiveHelp
Steigerung des Kundenerlebnisses
Erhöhung der Effizienz & Mitarbeiter-Motivation
Mitigation der Risiken

58. Anforderungen
 Benutzerfreundlich  Keine Angriffsfläche risikoseitig
 Intuitive Nutzung
 Mehrsprachig
Das heisst:
 nur im Anzeigemodus
 Einwirkung auf den Kunden-PC nicht möglich
 Berater sieht nur, was sich auf der be-
treffenden Webseite abspielt
 Authentifizierung erfolgt über Identifikations-Nr.
 Kompatibilität mit allen  Nachvollziehbarkeit durch Protokollierung
Browsern  kein Download
 Integration in CRM  kein Plugin
 keine separate Datenverbindung

59. Bildschirm des Kunden

60. Bildschirm des Mitarbeiters

61. Bildschirm des Kunden

62. Bildschirm des Kunden

63. Vorgehen
Entscheid:
wir wollen
Business Case:
bewilligt!
Technische
Einbindung
Pilot
Einführung
t
April 11 Mai 11

65. Learnings
Kann das Kundenerlebnis in einem Support-Gespräch durch
den Einsatz von CoBrowsing optimiert werden?
 Kann LiveHelp bei jedem Gespräch eingesetzt werden?
 Wie häufig wird LiveHelp ca. eingesetzt?
 Bei welchen Themen / Kunden wird LiveHelp eingesetzt?
 Soll der Kunde den Support als Ganzes oder LiveHelp im
Speziellen als Service wahrnehmen?
 Nimmt der Kunde überhaupt wahr, was da mit ihm geschieht?
 Will der Kunde, dass wir seinen Bildschirm einsehen können?
 Lehnt der Kunde auch ab, über LiveHelp unterstützt zu werden?

66. Learnings
Was bedeutet CoBrowsing für die Mitarbeitenden und
deren Effizienz in der Gesprächsführung?
 Wie weiss der Mitarbeiter, ob und wann er LiveHelp einsetzen soll?
 Wie "überzeugt" er den Kunden, jetzt LiveHelp einsetzen zu wollen?
 Setzen erfahrene Mitarbeiter LiveHelp auch / gleich ein?
 Werden die Gespräche nun länger oder kürzer?
 Würde der Mitarbeiter wieder auf LiveHelp verzichten?

67. Learnings
Welche Risiken sind im Zusammenhang mit dem
Einsatz von CoBrowsing zu berücksichtigen?
 Äussert der Kunde risikoseitig Bedenken?
 Will der Kunde aus Optik "Risiko" verstehen, was da
genau geschieht?
 Macht uns der Kunde für Computer-Probleme
verantwortlich, nachdem wir LiveHelp im Einsatz
hatten?

68. Zusammenfassung
 Das positive Kundenerlebnis hat sich mit CoBrowsing
deutlich verbessert - Differenzierung
 Die Mitarbeitenden können sich Ihren Job ohne
CoBrowsing bereits nicht mehr vorstellen, obwohl sich
die Erwartungen an eine gesteigerte Effizienz (noch)
nicht erfüllt haben - Motivation
 Jede Lösung hat ihre eigenen Chancen und Risiken,
welche es individuell zu berücksichtigen gilt -
Risikomanagement

69. Ausblick
Betrieb
Nebst allen positiven Elementen:
 leider noch nicht bei allen Anrufen einsetzbar
 leider noch nicht immer so stabil wie erwartet
 leider noch nicht immer so performant wie erwartet
Erfa
Definition Anforderungen
- Stabilität und Performance
- Kunde sieht Maus des Beraters
- Zeichnungsprogramm
Prüfung – Einbindung
neue Anrufgruppe
t
Mai 11 Oktober 11 November 11 Frühling 12

70. Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

71. Fragen und Antworten

72. Gute Fragen. Gute Antworten. Kunden
helfen Kunden im Kundenforum der
Avanex Krankenversicherung
Marco A. Nierlich, Community Manager, Avanex

73. Kernbotschaften
 Das Kundenforum ist ein neuer Servicekanal für den
Kundendienst
 Mit dem Einsatz eines Kundenforums kann Geld
gespart werden
 Der Einbezug der Kunden in den Serviceprozess
braucht schlagkräftige Motivatoren
 Der Aufbau eines Kundenforums geht schnell. Die
Entwicklung einer Community ist ein langwieriger
Prozess

74. Usenet

76. Zwei Trends

77. Ziel: Kundenbindung durch Intensivierung der
Beziehung

78. Motivation für Community Aufbau
Quelle: nach Nielsen (http://www.useit.com/alertbox/participation_inequality.html)

79. Vier Schritte zur Community

80. Projektvorgehen
Oktober – Mitte November bis Mitte Dezember ab Mitte Dezember
Quelle: Gartner ‚Magic Quadrant
for Social CRM‘ (2010)

81. Kritische Erfolgsfaktoren

82. Umgesetzte Lösung

83. Think big – start small

84. Motivation zum Mitmachen

85. Qualitätssicherung

86. Erfolg?

87. Ausblick

88. Learnings
 Eine saubere Konzeptarbeit gibt die Richtung für den
Aufbau vor
 Fokussiert starten und dann entwickeln
 Fokus auf Traffic und Engagement der Community
 Die eigentliche Arbeit fängt nach dem Launch an

89. Fragen und Antworten

90. Aufbau des Customer Interaction Centers
bei TCS
Thomas Canonica
Head Customer Interaction Center
Mitglied der Geschäftsleitung TCS

91. Touring Club Schweiz (TCS)
Hauptsitz in Genf
 Standorte in Emmen, Schönbühl, Bern
und Volketswil
 1’403 Mitarbeitende in Vollzeitstellen
 424,8 Mio. Netto Gesamtumsatz
Vier Tochtergesellschaften
des Zentralclubs
 Assista tcs AG
 TCS Versicherungs AG
 Test & Training tcs AG
 Heberga AG

92. Auslöser des Projekts
1st und 2nd Level Business
75-100
Kontakt-
Adressen
SOC/ETI
MCS Genf
Assista
Mitglied
Agentur Haupt-
agentur
Geschäftsstelle
Volketswil Weitere

93. Auftrag 1. Dezember 2009
 Aufbau eines TCS Customer Interaction Center (CIC)
 Aufbau einer einheitlichen Notrufzentrale TCS durch
Zusammenführung von 140, BMG, VER und ETI (1st Level)
 Aufbau eines Contact Centers (CC) zur zentralisierten
Abwicklung der TCS-Telefonie und Integration der
Schriftgutbearbeitung
 Spätere Integration der Notrufzentrale und CC in einem
Customer Interaction Center (CIC)

94. Strategieframework
Was ist unsere Passion?
 Wir begeistern unsere Kunden mit
Mitglieder-
Erlebnis
herausragenden Serviceleistungen
Wo können wir die Besten werden?
Qualität  Wir bestechen durch eine
führt zu herausragende Effizienz innerhalb
Conversion des TCS
=
Was ist unsere wirtschaftliche Basis?
CIC Power on the road.  Wir lassen uns Messen am Service
Mitarbeiter Effizienz Level, den bearbeiteten Kontakten
und und der Kundenzufriedenheit
Technik

95. High Level Zielorganisation
1st und 2nd Level 3rd Level Externe Partner
Partner Services
Notruf und Contact Center (CIC) Fachstellen
Ressourcen, Qualität, Information Ressourcen,
Qualität, Technische
Information Zentren
Transfor- 1st Level 2nd Level
SMS
mation
Leistungserbringung gemäss
Self Assista
Service Katalog
Services
Self Services
Business
Fax, Brief
Customer Management Baloise
Scanning
Akquisition und Anliegen
Club
Rega
Kunde
Triage
Outbound
SPOC Dispatching
Email, Webform
Inbound Vertrags-
garagen
Call Routing
Marketing
Test und
und Vertrieb
Mail Routing
Training
Operations
Mutationen und Austritt Einsatz Andere
Call

96. Roadmap
TCS = Das gute Gefühl
Wir begeistern Wir sind in hohem Wir schöpfen das
Mitglieder durch Mass erreichbar, Potenzial der
unser Engagement transparent und Kontakte für die
und herausragende verbindlich Akquisition und den
Dienstleistungen Verkauf aus
Geschäftsprioritäten Handlungsfelder Ambitionen
- Contento
Sales durch
Mitgliedererlebnis - Produkte
Beratung und Betreuung
- Pannen
- Prozesse
Kompetenzführer - Produkte Zufriedene Mitglieder
- Fälle
- Virtualität Lost Call < 3%
Effizienz
- Top Technologie Service Level 80/20
Essenz(iell) Mitarbeiterentwicklung TCS Karrieresprungbrett

97. Rahmenbedingung & Technologie
 Partnerschaft mit kompetentem Service-Anbieter vs.
Lieferantenbeziehung
 Managed Service Modell vs. Kauf von HW/SW & DL
 Phasenweises Projektvorgehen und funktionelle
Etappierung der Implementation von TCS Business-
anforderungen (Building Blocks)
 Integration in die bestehende Systemlandschaft von
TCS

98. Wahl des strategischen Partners
Das Projekt TCS Telefonie empfiehlt Swisscom mit Alcatel-
Lucent Genesys
 Innovation wird vorgelebt (vollintegrierte Arbeitsplätze). Auch
zukünftige Anforderungen an einen modernen Arbeitsplatz
können unterstützt werden.
 Klare Roadmap und offene Gestaltung in der Technologie, die
auch den zukünftigen Anforderungen der TCS IT entspricht.
 Sehr gut etablierter Partner für weitere Services wie Email,
Video. etc.
 Sehr guter und mehr als konkurrenzfähiger Preis
 Schweizer Partner mit grossem Synergiepotential

99. CIC Standorte
Winterthur
Volketswil
Rapperswil
Schönbühl
Genf

100. Processes
Policies Work
Process
Work item
Back office
SMS Direct Mail
Outcomes IVR
Store/Branch
Contact
Center
Voice Chat Letters
Interactions Resources
Experts
Web E-mail Billing Customer Website
Service
Billing Marketing Home agents
Analytics
CRM Performance Lead
and Insights Management

101. Resultate
 Erhöhte Flexibilität durch Aufbau CIC
 Gesteigerte Leistung durch zentral gesteuerte
Performance-Organisation
 Peaks können aufgefangen werden
 Bessere Transparenz der Leistungen
 Gezielte Förderung und Entwicklung der
Mitarbeitenden
 Bedienungsgrad 92%-95%
 Service Level 70%-75% (20 Sek.)

102. Learnings
 Gewonnenen Kapazitäten für Verkaufsaktivitäten nutzen
 Marketing- und Kapazitätsplanung langfristig auslegen
(Jahresplanung)
 Enge Partnerschaft zwischen allen Beteiligten ist
Voraussetzung für Zielerreichung
 Kompetenz und innovativer Umgang mit komplexen
Prozessen führt zu nachhaltigen Lösungen
 YukonDaylight als umsetzungsorientierter Partner

103. Fragen und Antworten

104. Herzlichen Dank für Ihr Engagement!
Sagen Sie uns jetzt Ihre Meinung und gewinnen Sie Gold
Wir sehen uns am 26. September 2012
am ‚YukonDaylight Customer Service Summit 2012‘
Lassen Sie uns darauf anstossen.