1. Supplément gratuit à La Libre Belgique réalisé par la Régie Générale de Publicité - 29 mai 2009
S’investir
dans les pays du Golfe.
S’investir
dans les pays du Golfe.

3. A l’heure ou la crise financière et la chute brutale du
cours du brut frappe aussi l’économie des pays du
GCC (Gulf Cooperation Council), certaines interroga-
tions apparaissent chez nos entrepreneurs: pour-
ront-ils toujours profiter de ces économies floris-
santes directement lié à l’or noir ? Quels sont les
risques si je fais des affaires avec ces pays ? Que se
passe-t-il vraiment à Dubaï ? Est-il déjà trop tard
pour faire du business dans ces eldorados ?
Inondé d’images d’Epinal et de reportages sensa-
tionnaliste sur Dubaï, notre appétit d’affairistes tente
de se tailler la part du lion: Des économies où beau-
coup reste à faire, notamment au niveau des infra-
structures, un flot de pétrodollars qui enrichit consi-
dérablement les familles royales locales, des
investissements publics gargantuesques qui génè-
reront un nombre incalculables de mégaprojets,
l’entrée de l’Arabie Saoudite à l’OMC sans oublier un
mouvement d’ouverture généralisé des états vers
l’extérieur et l’ouverture progressive des législations
locales aux investissements étrangers.
Et il n’est pas trop tard ! Malgré la crise, il est encore
temps de monter dans le train, surtout en Arabie
Saoudite, à Abu Dhabi, au Qatar et au Koweït. Évidem-
ment, certains secteurs fermés comme l'industrie
pétrochimique et la défense sont déjà en partie cade-
nassés. Mais la croissance de tous les secteurs d'ac-
tivité (avec un léger bémol pour l’immobilier) reste
une réalité pour des pays en plein développement.
En effet, malgré un ralentissement général, le dyna-
misme des états du Golfe et les moyens financiers
qu’ils ont à leur disposition représentent des opportu-
nités à saisir et pour de nombreuses années encore.
Par contre une vision réaliste de la pénétration de ce
marché doit prendre en compte une période de
négociations des accords et de structuration de la
relation d’affaires d'un minimum de six mois. On ne
devient en effet pas opérationnel dans le golfe
comme en France ou aux Pays-Bas. Les procédures
administratives restent laborieuses, coûteuses et
parfois incertaines. La signature d'un contrat de par-
tenariat n'est pas non plus à prendre à la légère.
L’important est d’être bien conscient du suivi exi-
geant et des budgets minimums de commercialisa-
tion qu’une telle démarche internationale implique.
Nous conseillons aussi aux entreprises de se rensei-
gner sur les outils et incitants offerts par les institu-
tions régionales, comme par exemple l’excellent
programme SCE de l’AWEX, géré de manière très
pragmatique par Jean-Pierre Debever, ayant pour
but d’offrir aux sociétés wallonnes des possibilités
d’accompagnement très concrètes pour optimiser
leurs démarches exports.
Soyons en conscient également, le mal dont souf-
frent les économies locales reste le manque de per-
sonnel qualifié. Dès lors, toute entreprise compéti-
tive et disposée à faire travailler du personnel
européen sur des projets locaux augmente donc ses
chances de succès de manière exponentielle.
Beaucoup de contrats sont reportés ou annulés par
manque d'équipe compétente sur place. Donc,
même si le coût d'une équipe européenne se révèle
souvent supérieur aux coûts du personnel local, l'ef-
ficacité et la disponibilité de nos staffs se révèlent
parfois être des arguments suffisants pour rempor-
ter des projets tout en restant compétitif.
Il est aussi important de combattre les clichés liés à
la région. Les princes des familles royales sont rela-
tivement difficiles à rencontrer. Toutefois, il existe
certaines possibilités de s’entretenir avec eux en uti-
lisant de bons appuis locaux et surtout en leur propo-
sant un projet ou une affaire alléchante. Dans ce
contexte, certains secteurs d’activité ou certains
contacts (business équestre, voiture de luxe, immobi-
lier exceptionnel, alta moda, activités prestigieuses,
grand nom mondial, festivités et évènementiel) peu-
vent permettre aux hommes d’affaires de rencontrer
les membres d’une famille royale. Il convient toute-
fois de vérifier que la personne liée à la royauté pos-
sède un historique non sulfureux et de ne pas
prendre pour argent comptant les promesses de cer-
tains hommes d’affaires fortunés peu scrupuleux.
Concernant les risques de voyage, il n’est pas plus
dangereux de se rendre à Madrid ou Londres qu’à
Riyadh ou Koweit City. Le niveau de risque est le
même et un peu de bon sens permet de visiter la
région sans aucun stress et en sécurité. Certaines
règles de prudences doivent cependant être respec-
tées afin d’éviter toute exposition à un possible
risque. Personnellement je ne me suis jamais senti
en danger dans le Golfe et contrairement à ce que
l’on pense souvent ici, l’immense majorité des arabes
luttent férocement contre les terroristes qui tendent
à donner de leurs pays une image bien négative.
Au niveau «culturel et politique», certains thèmes
sont parfois délicats à aborder et le voyageur averti
se renseignera au préalable sur les us et coutumes
locaux afin d’éviter de commettre tout impairs liées
aux cultures locales radicalement différentes des
nôtres. N’hésitons pas cependant pas à parler de
notre famille, de ce que nous avons appris de leur
histoire et de leur culture, de notre pays.
Bonne lecture.
Benjamin de SEILLE.
Consultant en développement d’affaires,
expert du Golfe.
Global Business Network.
www.gbn-europe.com
Avant-propos
SUPPLÉMENT GRATUIT
À LIBRE BELGIQUE
RÉALISÉ PAR LA RÉGIE
GÉNÉRALE DE PUBLICITÉ
29 MAI 2009
EDITEUR RESPONSABLE:
Michel Mabille
RÉDACTION:
Ont collaboré:
Luc Boucau
J. S.
Laure d'Outrelmont.
COORDINATION ET PUBLICITÉ:
Zahra Ermilate
MISE EN PAGE: Azur Graphic sprl
CREDITS PHOTOS: photos.com
IMPRIMERIE: Sodimco
RGP SA:
Rue des Francs,79
à 1040 Bruxelles
Internet: www.lalibre.be
Sommaire
Avant-propos. . . . . . . . . . . . . . . . . p. 3
Quel intérêt
pour les pays du Golfe? . . . . . . . . . p.4
Travailler dans le golfe,
oui… mais à quelles conditions ? . p.5
Une économie qui se diversifie . . . p.6
Vendre un concept
plus qu’un produit . . . . . . . . . . . p.7,8
GDF SUEZ,
leader incontesté
de projets énergétiques
au Moyen-Orient . . . . . . . . . p.9,10,11
Tractebel Engineering,
l’excellence de la griffe belge
dans les Pays du Golfe . . . . . . . p12,13
Le savoir-faire européen,
une valeur sure? . . . . . . . . . . . . . . p14
Précautions à prendre
pour les paiements ! . . . . . . . . . . . p15
LE GOLFE:
Une manne de petrodollards
en temps de crise
pour nos hommes d’affaires?
Des opportunitès toujours
existantes

4. 4
S’investir dans les pays du Golfe.
L
es pays du Golfe, connus aussi
depuis 25 ans maintenant, sous le
nom de GCC (Gulf Cooperation
Council), qui regroupe les Emirats Arabes
Unis, le Koweït, le Qatar, le Royaume de
Bahreïn et le Royaume d’Arabie Saoudite
sont depuis quelques années devenus l’un
des marchés les plus attractifs ayant
connu la plus grande croissance au niveau
mondial. «Parmi les pays émergents, les GCC
ont enregistré une croissance positive avoi-
sinant les 4, voire les 5% durant ces der-
nières années, explique Qaizar Hijazin,
Secrétaire général de la Chambre de
Commerce Arabie, Belgique et
Luxembourg.» De plus en plus de sociétés
européennes viennent y créer des filiales,
qui depuis quelques années peuvent rester
à 100% européennes dans certains de ces
pays, comme c’est le cas en Arabie
Saoudite. «Le marché européen est un mar-
ché très abouti, trop concurrentiel ; la com-
pétition y est rude, il y a peu de place pour
de nouveaux producteurs, explique
Benjamin de Seille, consultant chez GBN-
Europe, entreprise de développement d’af-
faires dans le Golfe ; tandis que, dans ces
pays, il reste beaucoup de pans de l’écono-
mie qui doivent être développés.» Les sec-
teurs les plus prisés sont ceux des télé-
communications, de l’énergie, du médical
et paramédical, des infrastructures et bien
sûr de la construction de sites industriels,
de réseaux maritimes et ferroviaires... «Le
potentiel est beaucoup plus important que
chez nous, continue-t-il. Quand on voit les
plans nationaux de développement, le mar-
ché est exponentiel par rapport au marché
européen. C’est sans commune mesure.
D’autant plus qu’ils ont besoin de savoir-
faire européen.» Pas étonnant de voir des
sociétés comme Besix, Bekaert, Glaverbel,
Agfa Gevaert installer des filiales dans ces
régions.
Quel intérêt pour
les pays du Golfe?
Des marchés moins compétitifs, des
salaires attractifs et une croissance de
développement positive depuis
plusieurs années… De nombreuses
raisons poussent les sociétés
occidentales à investir dans ces pays.
P
our mener à bien vos pro-
jets d'exportation, le coup
de main d'un stagiaire
motivé et enthousiaste peut s'avé-
rer précieux.
EXPLORT, programme modulaire
de formations et de stages en
commerce international, constitue
pour les entreprises une source
d'aides concrètes et extrêmement
avantageuses financièrement.
Des étudiants ou des diplômés
polyglottes et mobiles, spécifique-
ment formés aux techniques du
commerce extérieur, peuvent vous
épauler à toute étape du dévelop-
pement international de votre
entreprise.
1. PROSPECTION COMMERCIALE A L'ÉTRANGER
• Stage préalable en entreprise obligatoire dont la
durée est fonction du projet :minimum 1 mois - maxi-
mum 2 mois
• Stage à l’étranger pouvant aller jusqu’à 3 mois
• Missions : étude de marché, recherche de distribu-
teurs, identification d'un agent, analyse des possibili-
tés d'implantation, procédure d'enregistrement des
produits, recherche de partenaires, de prospects …
• Zone : tous pays
• Coût pour l’entreprise : maximum 25% de la bourse
de stage qui est comprise entre 1.500 EUR et
2.000 EUR/mois pour la réalisation du stage à
l’étranger
2. SOUTIEN AUX FOIRES,
SALONS ET MISSIONS A L’INTERNATIONAL
• Missions : aide pratique lors de la préparation, la
participation et le suivi de foires, salons ou missions
à l'étranger
• Zone : pays de l’U.E. ou hors U.E.
• Coût pour l’entreprise : frais de transport si foire/salon
ou mission dans un pays de l’U.E.
3. STAGES D'INTERPRÈTES EN UNION EUROPÉENNE
• Missions : assurer un rôle d'interprète pour le
compte de responsables « export» lors des participa-
tions à des salons, missions ou négociations interna-
tionales. Ou encore mise à disposition pour les entre-
prises sur une collectivité de l'AWEX
• Zone : pays de l'Union européenne
• Coût pour l’entreprise : 50% des frais de transport
FORMULES DE STAGES :
CONDITION : l'entreprise demanderesse doit être établie en Région wallonne.
CONTACTS : www.explort.be
Cellule EXPLORT – Cité Internationale / Rue de Pitteurs 20 - 4020 Liège
Katia VISSE: k.visse@awex.be 04/366 50 13
Marie Anne DANTINNE: m.dantinne@awex.be 04/221 79 88

5. 5
S’investir dans les pays du Golfe.
Travailler dans le golfe,
oui… mais à quelles conditions ?
Comment les habitants du
Golfe accueillent-ils les
sociétés qui veulent s’installer
sur leur territoire ?
D’abord, il faut savoir que depuis le 11 sep-
tembre, beaucoup d’entre eux sont attris-
tés de l’image négative que nous avons
d’eux. Les Arabes sont des gens extrême-
ment généreux et accueillants, c’est assez
surprenant de voir la différence entre ce
qu’on entend ici et ce qu’on voit là-bas. Mis
à part çà, ils ont parfois besoin d’un sup-
port de l’extérieur et nous sommes tou-
jours très bien accueillis. Ce sont aussi de
très bons négociateurs mais prêts à mettre
le prix, s’il le faut.
Quelles sont les grandes
différences que l’on peut
rencontrer au niveau de la
gestion d’une société ?
Les propriétaires locaux sont assez peu
investis dans le travail quotidien : si un
business leur plaît, ils vont y investir et le
structurer en y plaçant un responsable de
confiance qui gèrera les affaires courantes.
Ces postes de directions ainsi que les posi-
tions importantes sont surtout tenus par
des expatriés, soit ceux qu’on appelle les
Occidentaux, à savoir les Européens ou les
Américains, soit les Arabes non GCC. Autre
différence, la rentabilité n’est pas toujours
une fin en soi : un business peut parfois
être peu rentable à condition d’apporter un
certain prestige à ses propriétaires, pas de
raison de le liquider donc à leurs yeux…
Et au niveau culturel ?
La notion du temps est très différente, il
faut parfois plus de temps pour que les
choses aboutissent. La relation du pouvoir
hiérarchique est également beaucoup plus
marquée que chez nous : on ne va jamais
remettre en question l’autorité du chef. Il y
a aussi une approche moins structurée,
moins cartésienne qu’en Occident dans le
sens où on y est moins soumis aux procé-
dures administratives ou autres.
Quel genre de produits offrir
à ces pays ?
L’une des premières nécessités est de pro-
poser une valeur ajoutée. Je m’explique :
si, par exemple, j’offre une gamme de pro-
duits dont trois ont de la valeur ajoutée, je
vais vendre ces produits-là et proposer une
partie de mon savoir-faire pour la produc-
tion du reste de la gamme : la fabrication
en local, le choix des fournisseurs, la for-
mation des vendeurs… En échange, je tou-
cherai des royalties et je vendrai certaines
parties des produits nécessaires à la fabri-
cation, c’est en fin de compte beaucoup
plus rentable qu’une simple exportation.
Aux niveaux juridique et
financier, les négociations
sont-elles très différentes
qu’en Europe ?
Oui, elles le sont et il faut être prudent. En
effet, il y a un risque assez important de ne
pas être payé. C’est pourquoi, il faut utili-
ser des instruments de payement adé-
quats, des lettres de crédits, se faire payer
à l’avance… pour assurer certaines sécuri-
tés. Au niveau juridique, la justice est à
deux vitesses, pour les locaux et pour les
étrangers... Il faut établir des contrats très
cadenassés ainsi que des portes de sorties
qui nous semblent parfois, à nous
Européens, évidentes. Dans le contrat, doi-
vent être rédigées toutes les étapes et les
actions menées en cas de rupture de colla-
boration. Par exemple, en cas de rupture, il
existe un risque que l’importateur garde le
nom de la marque au nez et à la barbe de
la société exportatrice. Néanmoins,
le copiage reste assez limité et les
possibilités commerciales et entre-
preneuriales sont énormes.
Quand on travaille à l’étranger, l’une
des principales raisons de conflits
repose souvent sur la méconnaissance
de la culture et des valeurs de l’autre.
Ces conflits peuvent être nombreux au
sein d’un même pays, ne parlons pas
de ceux qui peuvent se développer
entre l’Europe et les Pays du Golfe…
Avant d’y travailler, mieux vaut
s’informer sur ces différences
culturelles que connaît bien
Benjamin de Seille, consultant chez
GBN-Europe.

6. 6
S’investir dans les pays du Golfe.
L
es économies du Golfe ont entamé
depuis plusieurs années une réelle
mutation. Une nouvelle gestion des
avoirs pétroliers est mise sur place et,
après des décennies de gaspillage, les
pays du Golfe se concentrent sur les inves-
tissements nécessaires à l’après-pétrole.
L’Arabie Saoudite, par exemple, a mis en
place une politique de désendettement :
les pays de la péninsule arabique ont le
souci de promouvoir une gestion publique
drastique afin de répondre aux défis socio-
économiques à venir, comme l’éducation
et le secteur de la santé.
Ces pays sont lucides : "l’âge d’or" actuel
ne pourra durablement se maintenir, les
gouvernements de ces pays, dont cer-
taines élites ont été formées dans les
meilleures universités anglo-saxonnes,
ont le souci de mener des politiques struc-
turelles d’assainissement mais aussi de
diversification afin de participer pleine-
ment à la mondialisation.
Vers l’industrie et les services
La réduction de la part des hydrocarbures
dans le PIB se constate un peu partout
dans le Moyen-Orient. Cependant, cette
réduction ne résulte pas du tarissement de
la manne, mais bien du souci d’accroître la
part des autres secteurs. Et ce pour deux
raisons évidentes : le rééquilibrage éco-
nomique et la stabilisation de la société.
Cet objectif est visible au sein de la princi-
pale force économique de la région,
l’Arabie Saoudite, dont l’économie dépend
très fortement du pétrole.
Le pétrole représente encore 90 % de ses
exportations, 80 % de ses recettes budgé-
taires et la moitié de son PIB (chiffres
2008). Le gouvernement saoudien, sous
l’impulsion du roi Abdallah, a mis en place
une politique de privatisation de l’économie
afin de favoriser l’émergence d’un secteur
privé, créateur de croissance et d’emplois,
et de diversifier l’économie pour qu’elle
sorte de la dépendance énergétique.
Leur premier objectif est la restructuration
de l’économie et les grands axes demeurent
la diversification des ressources, la "saoudi-
sation" des emplois, la libéralisation et l’in-
sertion dans l’économie globalisée mais
aussi l’appel aux investissements étrangers,
l’ouverture de l’amont gazier ou le dévelop-
pement du tourisme, notamment religieux
grâce à la proximité des lieux saints.
L’Arabie Saoudite espère ainsi attirer une
partie des 1,3 milliard d’habitants vivant à
moins de 3 heures de vol de son territoire.
De plus, des secteurs des télécommunica-
tions à la production d’électricité, en pas-
sant par les transports aériens : la privati-
sation est en marche.
Mais tout cela a un coût. Et pas des
moindres : le financement de ces projets
d’infrastructures est estimé à 17 milliards
de dollars par an au cours des 10 à 20
années à venir. L’excédent budgétaire
exceptionnel, dû au contexte encore favo-
rable du marché pétrolier (malgré la crise),
devrait y contribuer. Cependant, l’instaura-
tion d’une véritable fiscalité, parce qu’elle
impliquerait des contreparties en matière
de participation à la vie politique, n’est tou-
jours pas envisagée.
Si les pays du Golfe tirent encore
majoritairement leurs revenus
colossaux du pétrole, ils savent cette
ressource épuisable à terme et
diversifient donc leur économie.
Une économie qui se diversifie
Exemple concret :
le secteur automobile
C’est aussi en dehors de leurs frontières que
les pays du Golfe investissent. Les géants
occidentaux de l’automobile, en manque
cruel de liquidité depuis que la crise écono-
mique a plombé ses ventes, sont preneurs du
moindre investisseur. C’est ainsi que le Qatar
a récemment indiqué vouloir investir dans
l'industrie automobile allemande, selon son
émir, le cheikh Hamad ben Khalifa Al-Thani.
«Nous allons investir avec certitude dans l'in-
dustrie automobile allemande, a confié l’émir à
Der Spiegel, pour cela, nous devons toutefois
trouver le bon moment et le bon prix». L'émir
souligne également que la crise économique
actuelle est «une chance pour nous, comme
nous n'en aurons plus pendant 20 ans» et loue
les qualités de l'économie allemande: «les
Allemands sont parmi les travailleurs du
monde les plus appliqués, ils vont se battre
pour leur économie».
L’émir du Qatar s’est-il inspiré d’un fonds
d'investissement public d'Abou Dhabi, Aabar
Investissements, qui a pris 9,1% de Daimler
peu avant ? Le constructeur de la Mercedes,
entre autres, a souscrit à une augmentation
de capital pour un montant de 1,95 milliard
d'euros.
Le fonds est ainsi devenu le premier action-
naire de Daimler. Avec cet apport d'argent
frais, le constructeur allemand a consolidé sa
situation financière alors que ses ventes,
comme celles du reste du secteur automobile,
se sont effondrées depuis l'automne.

7. 7
S’investir dans les pays du Golfe.
>>>
Vendre un concept plus qu’un produit
O
n ne traite pas avec les pays du Golfe comme on
le ferait avec n’importe quel partenaire occiden-
tal. Pour faire simple : il est illusoire de vouloir
exporter des tartes régionales à Dubaï. En revanche,
faire construire une boulangerie artisanale
vendant les produits du terroir de la
Belgique a déjà beaucoup de plus de
chances d’aboutir et d’attirer des
investisseurs locaux.
«Les pays du Golfe sont toujours à
la recherche de partenariats qui
facilitent le transfert de compé-
tence. Le mot d’ordre à garder à
l’esprit : ‘ne pas se limiter à vou-
loir vendre’. Il faut accompagner.
Ils feront d’autant plus d’efforts
financiers pour faciliter un transfert
de compétence, et une grande récipro-
cité pourra naître de ces échanges. Et cela
fixe une relation commerciale sur le long
terme.»
S’implémenter dans les pays du Golfe repré-
sente un investissement conséquent. Cela
demande du temps : «Après-demain signifie
souvent dans deux mois. Il faut pouvoir
absorber le coût sur la durée, s’y préparer et
tenir bon. Ensuite, il faut absolument essayer
d’offrir un package complet au client. Si on vend, par
exemple, des panneaux solaires, mieux vaut également
fournir l’installation, le montage, etc., pour l’accompa-
gnement de son client. Idéalement, on l’aidera même à
structurer son business local avec le produit.»
Mettre son savoir-faire
en valeur
Le but : offrir un produit final augmenté. Les busi-
ness men des pays du Golfe aiment négocier, investir
et réaliser des business plans. Mais bien souvent, ils
rechignent à mettre la main à la pâte. D’autres
nations, arabes ou orientales, exécutent à leur place.
Grâce à la force de travail européenne et ses
méthodes décisionnelles et d’implémentations plus
efficaces, la main d’œuvre locale est formée, une
relation de confiance se développe et une réelle col-
laboration est mise sur pied.
Bien entendu, l’investissement est conséquent, mais
il s’avère généralement payant sur le long terme.
«Cette méthode fera la différence pour décrocher un
business car le principal problème du Golfe réside dans
son manque de savoir-faire et dans sa main d’œuvre
qu’il faut bien encadrer.» Benjamin de Seille conseille
également d’être vigilant quant au prix de revient de
ses produits. «En travaillant sur des produits aux plus-
values faibles, on se trouvera sûrement confronté à
d’autres exportateurs – chinois, indiens, etc… – propo-
sant un produit similaire, généralement de moindre
qualité, mais à un prix très concurrentiel».
Car Dubaï, par exemple, est un marché de prix : face
à un concurrent local, la lutte sera difficile : euro
défavorable, coûts des transports, droits de douane
locaux, logistique. Au contraire, si l’on approche
Dubaï avec un savoir-faire à valeur ajoutée, un produit
très technique, les chances de réussir augmentent.

8. «Grandes entreprises, PME, voire même
indépendants, je ne vois pas de critère de
taille pour envisager une implémentation
dans le Golfe. Le plus important est d’assu-
rer le suivi de la négociation, au niveau
technique mais également au niveau des
ressources humaines.»
Partir avec un concept
Cédric a 25 ans et nourrit beaucoup d'am-
bitions dans ses projets à Dubaï. Il s’y est
déjà rendu à plusieurs reprises et semble
prêt à y développer son idée. Devant la
saturation du marché belge, il y voit beau-
coup d’opportunités à saisir. Diplômé en
marketing, il monte actuellement un busi-
ness plan pour implémenter à Dubaï un
salon de dégustation "à la belge".
Le savoir-faire, il le tient de son père, artisan
boulanger et pâtissier dans la banlieue
bruxelloise. Il a travaillé des dizaines de nuits
de l’établissement familial durant ses études.
C’est sans doute ça, la clé du succès à
Dubaï : allier l’expérience et la connais-
sance des produits de qualité en Occident à
des études à orientation commerciale. La
cerise sur le gâteau, c’est d’avoir été en
repérage sur place pour évaluer les oppor-
tunités, connaître les risques et nouer les
premiers contacts.
Pour s'assurer un développement optimal
et limiter les risques. «Dubaï est rempli de
paradoxe. Les films américains sont censu-
rés mais les gens y achètent des voitures à 1
millions d'euros. Il faut connaître le pays
avant de s'y installer. C'est un choc de
débarquer là-bas. Ce qui est vu comme clas-
sique ici (par exemple au niveau de la
nourriture) sera considéré comme exotique
sur place. A ce niveau-là, la France par
exemple se positionne en pourvoyeuse de
bons produits conçus dans le respect des
traditions… En Belgique, c'est plus une
image de terroir.»
C'est dans cette optique que son projet va
bientôt prendre forme: «Table en bois,
mobilier un peu ancien et meubles patinés
pour la déco. Nourriture belge – mais
quand même un peu internationale – et le
tour est joué.»
Son public-cible: les "expats": «Dubaï, c'est
environ 2 millions de personnes, mais 80 %
d'expatriés, soit 1,6 millions de clients poten-
tiels qui à la recherche de repères, de choses
connues issues de leur pays.»
Mais les effets de mode sont importants à
Dubaï: «Un bar branché, ça dure un an, pour
la plupart. Ca bouge tout le temps. Tous les 3
mois, il y a un super concept qui ouvre, parfois
sur les cendres d'un ancien établissement».
Optimiser sa
commercialisation
Il est possible d'exporter des produits, il ne
faut pas se précipiter mais considérer la
commercialisation la plus efficace pour
maximiser ses revenus. Un exemple
concret : «Un Occidental veut vendre de la
volaille halâl (Ndlr : viande conforme à
l’alimentation des Musulmans) au Pays du
Golfe. Si tout est fait chez nous pour envoyer
le produit fini sur place, les coûts seront
beaucoup plus élevés au niveau de la fini-
tion (découpage), de l’emballage et du
transport de la volaille (sans parler de la
durée de vie du produit si le transport est
long)», affirme Benjamin de Seille.
«L’idée est alors la suivante pour créer un
business rentable : il existe un savoir-faire
chez nous (recette, viande). Il faut donc
envoyer le produit pré-coupé vers le pays de
destination et prévoir la finition et l’emballage
sur place. Ainsi, le produit fini est identique
mais une partie est faite sur place, ainsi que
la commercialisation du produit. Pour s’assu-
rer de la qualité du travail, il suffit d’installer
un petit management local et de suivre la pro-
cédure régulièrement, par exemple en
envoyant un ingénieur chargé de la qualité
tous les mois, pour prélever de échantillons et
vérifier que tout est conforme."
8
S’investir dans les pays du Golfe.
>>>

9. 9
S’investir dans les pays du Golfe.
C’
est en 1975 que GDF SUEZ a construit sa première usine de
purification d’eau en Arabie Saoudite. Depuis lors, la compa-
gnie n’a cessé de multiplier les réalisations au Moyen-Orient.
GDF SUEZ fut sélectionné pour développer le premier « IPP »
(Independant Power Project) dans dans le Sultanat d’Oman en 1994.
Le projet en question, United Power Company, entra en opération en
1996. Le projet a servi de modèle pour toutes les centrales de ce type
qui ont suivies et fut utilisé comme reference au Qatar, Bahrain, en
Arabie Saoudite, à Oman et aux Emirats Arabes Unis.
L’analyse des projets menés dans le domaine de l’électricité, de l’eau
et de l’environnement, montre clairement que GDF SUEZ s’est déve-
loppé progressivement pour devenir un acteur de premier plan, puis
le leader mondial en ce qui concerne les projets énergétiques actuels
dans les pays du Golfe.
Au Moyen-Orient, l’opérateur
industriel GDF SUEZ est le premier
développeur de projets énergétiques
: le groupe se charge de la
construction des installations mais
également de l’exploitation des
projets. Après avoir obtenu
plusieurs contrats majeurs, il a
fermement consolidé sa position de
leader dans la région, malgré un
contexte concurrentiel très serré.
Pourvoyeur de 200.000 emplois
dans le monde, GDF SUEZ a récolté
83,1 milliards d’euros en 2008.
GDF SUEZ,
leader incontesté de projets
énergétiques au Moyen-Orient
>>>
Centrale d'électricité et de dessalement à Marafiq (Arabie Saoudite) - GDF Suez.
Guy RICHELLE
Regional Manager
GDF Suez Energy Middle East,
Asia and Africa

10. Le projet ‘Marafiq’, mené en Arabie
Saoudite, est l’un des plus importants dans
les Etats du Golfe. Il s’agit de la plus
grande installation combinée de ce type au
monde : une centrale électrique à laquelle
est adossée une unité de dessalement
d’eau de mer. Cette installation va fournir
2.750 MW et 800.000 m3
d’eau par jour aux
installations préexistantes dans la région.
Cette quantité est suffisante pour satis-
faire les besoins journaliers de 5,5 millions
de personnes. Au total, grâce à ces nou-
veaux projets, dont ‘Marafiq’ fait partie, le
groupe GDF SUEZ gère un parc électrique
de près de 13.800 MW ainsi que 2,5 million
de m3
de production d’eau par jour au
Moyen-Orient. Pour donner un ordre de
grandeur, la puissance totale du parc élec-
trique belge s’élève à environ 15.000 MW.
‘Marafiq’, un projet phare
dans le pays le plus important
des Etats du Golfe
Le projet ‘Marafiq’ est né grâce à la colla-
boration entre GDF SUEZ, Gulf Investment
Corporation et Arabian Company for Power
and Water Projects. Comme l’explique le
Verviétois Guy Richelle, président et admi-
nistrateur délégué de GDF SUEZ Energy
Middle East-Asia & Africa, 60 % du capital
de la société constituée pour la mise en
oeuvre du projet étaient ouverts à l’action-
nariat privé. « Bien que ces 60% soient
partagés de manière égale entre les parte-
naires, à savoir 20% chacun, GDF SUEZ est
le “lead developer” du projet. Pour le
contrat de construction de la centrale clé
en main, nous avons choisi un consortium
composé de General Electric, Hyundai et
Sidem », explique-t-il. L’Arabie Saoudite a
un potentiel énorme, et tente de combler le
retard accumulé dans le développement
des infrastructures de production d’eau et
d’électricité. Il s’agit pour GDF SUEZ d’un
enjeu stratégique qui lui permettra surtout
de nouer des relations de confiance avec
les autorités du royaume afin de dévelop-
per davantage ce marché dans les pro-
chaines années.
GDF SUEZ,
purificateur d’or bleu
Au même titre que l’était et l’est encore le
pétrole, l’eau est un enjeu majeur pour les
pays du monde entier. GDF SUEZ construit
des installations qui permettent de pro-
duire de l’eau dessalée, purifiée. A titre
indicatif, 25 millions de m3
d’eau sont des-
salés par jour dans le monde dont 14 mil-
lions sont issus de l’eau de mer et 6 mil-
lions des eaux saumâtres. Au final, 75 % de
cette eau sont destinés à la consomma-
tion, et les 25 % restants, serviront à un
usage industriel.
10
S’investir dans les pays du Golfe.
>>>
Installation combinée électricité et eau à Barka (Oman) – GDF Suez.
Installation combinée
électricité et eau
à Ras Laffan
(Qatar) – GDF Suez.

11. Des projets qui s’étendent
sur 15 à 25 ans
Ce qui pousse GDF SUEZ à investir dans
les pays du Moyen-Orient, et plus particu-
lièrement du Golfe persique, c’est la possi-
bilité d’y contracter des projets qui s’éten-
dront sur une longue durée. Par ailleurs,
l’électricité et l’eau sont vendues en dol-
lars, ce qui réduit le risque de change. Guy
Richelle se veut confiant : « Les structures
contractuelles ont fait leurs preuves et
offrent une allocation de risques équilibrée
entre développeurs, autorités et acheteurs.
Les Etats engagés dans ces projets ont une
capacité financière satisfaisante.
Historiquement, les obligations contrac-
tuelles ont toujours été respectées, même en
temps de crise comme aujourd’hui, ce qui
est un élément de confort appréciable pour
les projets futurs », estime-t-il. L’Arabie
Saoudite a notamment annoncé plusieurs
projets de taille, qui n’ont pas été annulés
suite à la crise.
Etant donne l’attractivité des projets
offerts dans la région, la concurrence entre
développeurs est féroce. Selon Guy
Richelle, les succès de GDF SUEZ dans la
région s’expliquent par trois compétences
clés qui caractérisent le groupe : «Tout
d’abord, il faut savoir que les projets dont il
est question sont extrêmement complexes.
Les Etats du Golfe sont donc a la recherche
d’un partenaire disposant des compétences
techniques suffisantes pour pouvoir faire les
meilleurs choix en termes de technologie
utilisées, configuration des projets, sélection
des équipement à utiliser, fournisseurs, etc.
GDF SUEZ en tant que groupe a su démon-
trer son expertise technique aussi bien dans
le Golfe que dans de nombreuses autres
régions du monde. Un deuxième facteur clé
est le financement des projets et le choix de
la meilleure structure financière à utiliser
afin de réduire le coût total du projet. Le
dernier élément est notre capacité à gérer la
construction et opérer et entretenir les cen-
trales une fois la construction terminée.
Notre expertise dans ce domaine est un fac-
teur clés lors du choix du développeur. »
Le groupe se sent d’ores et déjà préparé à
poursuivre sa mission et à apporter des
solutions fiables aux besoins croissants
caractéristiques de cette région.
A ce jour, GDF SUEZ gère 68.000 MW de
puissance électrique répartie dans le
monde. L’objectif est d’augmenter la puis-
sance installée de production d’électricité
total d’ici à 2013, de 68.000 MW à 100.000
MW tout en maintenant une portefeuille
énergétique équilibrée . Un bel exploit,
pour cette société dont la première pierre
fut posée il y a 151 ans, par la Compagnie
Universelle du Canal Maritime de Suez.
11
S’investir dans les pays du Golfe.
Centrale d’électricité et de dessalement à Taweelah (Abu Dhabi) – GDF Suez.
Installation combinée électricité et eau à Al Ezzel (Bahrain) – GDF Suez.

12. 12
S’investir dans les pays du Golfe.
L
orsque deux tiers de la ville de Dubaï
ont été privés d’électricité, c’est la
firme Tractebel Engineering qui a été
appelée directement pour résoudre le pro-
blème. «Le lendemain, explique Patrick
Wilmart, directeur commercial chez
Tractebel Engineering, un de nos experts
prenait l’avion pour se rendre sur place.
Nous sommes dans une situation où ce sont
les pays du Golfe eux-mêmes qui deman-
dent à bénéficier de nos conseils. Nous leur
proposons nos services depuis les années
quatre-vingt. Ce sont des clients intelligents,
compétents et proches de la technique. Ils ne
prennent pas nécessairement le moins cher,
ils mettent en pondération la qualité et le
prix, et nous répondons à cette exigence». Le
chiffre d’affaires de Tractebel Engineering,
qui s’élève à 411 millions d’euros, repré-
sente exclusivement la vente de presta-
tions intellectuelles. Il s’agit de conseils et
d’études en ingénierie dans les domaines
de la production d’électricité, du transport
d’électricité, des installations gazières et
des infrastructures.
Une dimension résolument
indépendante pour une
ingénierie compétitive
La présence grandissante de Tractebel
Engineering dans les Pays du Golfe s’ex-
plique en premier lieu par la technicité
dont font preuve ses ingénieurs. Ces com-
pétences sont particulièrement reconnues
chez les professionnels belges qui repré-
sentent la moitié des 3.500 employés de la
firme. Bien que la société d’ingénierie soit
liée au groupe GDF-Suez, lui-même un
leader mondial de l’énergie, Tractebel
Engineering jouit d’une grande indépen-
dance dans l’élaboration de ses projets et
le choix de ses marchés : des prestations
intellectuelles sont fournies aux sociétés
du groupe GDF-Suez, mais également à
des marchés tiers. Ces activités hors
groupe représentent plus de 50% des pro-
jets menés, ce qui permet à Tractebel
Engineering d’être confrontée à d’autres
marchés, meilleur moyen selon la firme
d’être sûre de pouvoir constamment
démontrer sa compétitivité.
La crise ? Oui, mais…
Deux points jouent en faveur de la firme et
la préservent des effets de la crise écono-
mique et financière qui ronge le monde.
D’une part, le secteur de l’énergie est
moins touché aujourd’hui que celui de l’im-
mobilier notamment, et d’autre part, cer-
tains pays du Golfe lorgnent de plus en
plus sur de nouveaux types d’énergies,
renouvelables ou non, ce qui est un réel
enjeu pour la société d’ingénierie.
Premièrement, Tractebel Engineering a la
chance de ne pas ressentir l’impact immé-
diat de la crise : les investissements privés
et surtout publics sont le plus souvent
retardés plutôt qu’annulés. «Là où dans nos
pays on parle de récession, les perspectives
de croissance des pays du Golfe sont
réduites, mais il s’agit toujours de crois-
sance, précise Patrick Wilmart. Tractebel
Engineering demeure confiant, mais pru-
dent. L’an dernier, la firme a ouvert un
bureau à Dubaï, mais l’éclatement de la
crise a levé beaucoup d’interrogations
quant à son maintien. Alors que certains
professionnels du secteur baissaient les bras,
la société d’ingénierie a décidé de conti-
nuer. Depuis quelques semaines, nous
voyons déjà poindre la reprise de certains
projets qui, jusqu’alors, étaient en stand by.
A Oman, notamment, de nouveaux projets
sont annoncés avec des investissements pri-
vés à la clé. Nous observons ces signes de
reprise d’activité, mais demeurons prudents.
Nous restons néanmoins convaincus qu’il y
a dans le golfe une base de business qui
s’étend dans la durée. D’autant que les pro-
jets d’infrastructure (installation de lignes à
haute tension, installations gazières, etc.)
sont des investissements à très long terme».
Tractebel Engineering,
l’excellence
de la griffe belge
dans les Pays du Golfe
Réseau électrique haute tension Dubaï.
Acteur reconnu dans la vente de prestations intellectuelles au Moyen-Orient, Tractebel Engineering a désormais une stratégie
principalement orientée vers l’international. Devenue l’un des leaders européens en alliant technicité et qualité irréprochable,
la société d’ingénierie se fait courtiser dans les pays du Golfe, qui aujourd’hui, font spontanément appel à ses services.
Patrick WILMART
Marketing Director
Power & Gas
TRACTEBEL ENGINEERING (GDF SUEZ)

13. Ensuite, les mentalités changent dans les
pays du Golfe. D’abord, on observe l’intérêt
récent de ces pays pour le nucléaire ainsi
que leur volonté de passer au renouve-
lable. Les pays exportateurs d’hydrocar-
bures songent de plus en plus à préserver
leur ressource économique principale et,
soucieux de leur image « green », favori-
sent le développement du solaire et des
éoliennes. Par ailleurs, la répartition
inégale des réserves de gaz dans les Etats
du Golfe est un enjeu considérable pour
Tractebel Engineering. Certains pays sont
fournis en gaz par leurs voisins, et se sen-
tent très dépendants de ces contrats d’ap-
provisionnement uniques. Dès lors, passer
par les énergies renouvelables est un bon
moyen de s’affranchir en partie de ces pays
fournisseurs. C’est là que Tractebel
Engineering entre en jeu : «Aujourd’hui, on
nous demande d’étudier l’installation de
centrales à charbon, de parcs éoliens,
solaires et même nucléaires. Les respon-
sables se rendent compte qu’il vaut mieux
diversifier son énergie et passer au mix
énergétique à l’instar des pays européens »,
observe M. Wilmart.
De jeunes Belges à la tête
d’équipes multiculturelles
Pour une meilleure utilisation de ses res-
sources, Tractebel Engineering a privilégié
le génie des Belges plus jeunes: « La firme
a beaucoup évolué, reconnaît M. Wilmart,
qui a été engagé en 1986, une fois son
diplôme d’ingénieur civil mécanicien-élec-
tricien en poche. Nous donnons bien plus de
responsabilités aux jeunes qu’avant.
Certains chefs de projets ont la trentaine ! Les
experts seniors sont davantage amenés à
jouer un rôle de mentor technique. Les
jeunes acquièrent par conséquent très rapi-
dement de l’expérience, ce qui nous rend
plus compétitifs et plus performants.
Moyennant un bon encadrement, un ingé-
nieur de trente ans gère les contrats tout
aussi bien que l’un de ses aînés», assure-t-il.
En effet, il fallait s’adapter: la mixité cultu-
relle au sein de la société est bien plus
importante qu’il y a dix ans. Grâce au travail
effectué en coaching, aux formations
diverses et à l’accompagnement, les jeunes
ingénieurs de Tractebel Engineering se sen-
tent concernés par la relation client. «Ils sont
à l’écoute du client et sont capables de s’adap-
ter en cours de projet. La flexibilité de nos
ingénieurs est appréciée à l’étranger.
Naturellement, ils ont su s’adapter», conclut-il.
Tractebel Engineering était une compagnie
de proximité en Belgique : elle compte le
rester dans les pays du Golfe.
15 000 mégawatts et plus de
4,5 millions de m3 par jour
d’eau dessalée
Principalement active en production
d’électricité et en dessalement d’eau de
mer, Tractebel Engineering l’est égale-
ment en transport et distribution d’électri-
cité. Plus concrètement, les centrales que
la société a contribué à concevoir totalisent
une production de plus de 15.000 méga-
watts et plus de 4,5 millions de m3
par jour
d’eau dessalée. A noter que Tractebel
Engineering supervise la construction de
la plus grande centrale au monde de des-
salement d’eau de mer en Arabie Saoudite,
projet intitulé Marafiq. La réalisation
d’études de Plan Directeur pour l’électri-
cité et le gaz font partie de ses missions
actuelles. Par ailleurs, Tractebel
Engineering se charge de réaliser des
études d’interconnexions supranationales:
deux pays sont alors engagés sur un
échange massif d’électricité, ce qui leur
permet de partager des ressources de pro-
duction et de réduire l’investissement en
moyens de réserve. Dès lors, les minis-
tères concernés de chaque pays (Egypte,
Arabie Saoudite, Yémen, Koweït, Bahreïn,
Qatar, Emirats Arabes Unis et Iran) suivent
les projets de très près, puisqu’il s’agit
d’un développement stratégique pour le
pays lui-même. Enfin, la société est égale-
ment présente dans la partie méditerra-
néenne du Moyen Orient, notamment pour
la construction de l’Arab Gas Connector et
les pipelines de gaz qui sillonnent la Libye,
la Jordanie, la Syrie et le Liban.
Membres de l'équipe de Tractebel Engineering
sur le chantier de la centrale de dessalement de Marafiq en Arabie Saoudite
13
S’investir dans les pays du Golfe.
Centrale électrique
d'Al Ezzel
à Bahreïn

14. 14
S’investir dans les pays du Golfe.
Le savoir-faire européen, une valeur sure?
Et la crise ?
I
l n’est pas rare de voir à la tête de la
gestion de sociétés du GCC (Gulf
Council Cooperation) des particuliers
venus parfois de très loin, européens,
américains ou encore arabes hors GCC. Le
savoir-faire étranger y est en effet recher-
ché. Jusqu’au 11 septembre, on recher-
chait ce savoir-faire plutôt du côté des
Etats-Unis, mais depuis, les VISA améri-
cains étant limités pour les ressortissants
arabes, on se tourne plutôt vers la vieille
Europe. «J’ai véritablement ressenti un
transfert, explique Benjamin de Seille,
consultant chez GBN-Europe. Les GCC se
sont littéralement détournés des Etats-Unis
pour s’intéresser aux pays européens et
aujourd’hui, le savoir-faire européen est
devenu un plus pour y travailler.
Contrairement à la Chine qui va reprendre
et recopier un produit, ces pays ont besoin
d’une aide extérieure, d’un transfert de
connaissance.» Et mis à part Dubaï, qui est
devenu un marché plus compétitif encore
que l’Europe, notamment au niveau de la
distribution, ils sont prêts à payer le prix
pour accéder à un savoir-faire de qualité.
«Là-bas, les entreprises européennes ont
bonne presse, explique-t-il. Beaucoup
d’entre eux ont voyagé à Paris, Londres,
Milan, Rome, en Suisse, ils savent que nos
entreprises sont évoluées et bien gérées».
Dans le secteur bancaire par exemple, qui
est en contact permanent avec l’internatio-
nal, il est indispensable que les respon-
sables répondent aux exigences de ces
standards, c’est pourquoi les salaires pour
les étrangers sont attractifs. «Pour se faire
repérer dans les affaires, l’AWEX
(Association Wallonne à l’Exportation) et
Bruxelles Export ont des représentants sur
place et une cellule à Ryad. Le poste est
dynamique, continue-t-il, et les rendez-
vous qu’ils organisent sont bien ciblés et de
bonne qualité.» Il existe également des
agences de recrutement local, principale-
ment dans les Emirats Arabes Unis, au
Qatar, au Koweït et à Bahreïn.
L
a crise financière et économique a
bien entendu touché les Pays du Golfe.
De manière directe : la bulle spécula-
tive sur l’immobilier de Dubaï a explosé et
l’ensemble des sous-traitants locaux voient
leurs carnets de commande fondre comme
neige au soleil tandis que les délais de paie-
ments des clients s’allongent dangereuse-
ment. De manière indirecte : beaucoup de
sociétés chargées de gérer l’argent du
pétrole des Pays du Golfe ayant investi dans
des produits toxiques aux Etats-Unis, voient
leurs possibilités de développer de nouveaux
projets se limiter au vu de la réduction de
l’encours géré par leurs fonds.
«Du coup, il y a beaucoup moins d’argent et
une réflexion est faite sur les investisse-
ments, poursuit M. de Seille. Les Pays du
Golfe se concentrent sur le développement
national et limitent leurs investissements à
l’étranger, qui étaient nombreux et impor-
tants, notamment dans de nombreux établis-
sements prestigieux européens. De plus, on
remarque quelques réticences à poursuivre
certains grands projets d’infrastructure. Par
exemple, certaines sources indiqueraient un
allongement des délais pour la réalisation du
fameux métro de Dubai. Cependant, les mil-
liards de dollars gagnés grâce au pétrole
durant la décennie précédente servent de
tampons aux monarchies pour faire face à la
crise. N’oublions pas que ces états sont parmi
les seuls au monde à pouvoir autofinancer
un plan de relance national».
Une société construite
sur trois niveaux.
La Chambre de commerce internatio-
nale (CCI) dont le siège se trouve à
Paris représente mondialement les
entreprises et a pour objectif de favo-
riser les échanges et l'investisse-
ment, l'ouverture des marchés aux
biens et aux services, et la libre cir-
culation des capitaux. Plusieurs
mécanismes proposés par la CCI ont
été spécialement conçus pour
résoudre les différends commerciaux
internationaux, sans qu’il ne soit
nécessairement fait appel aux procé-
dures nationales, étatiques. Dans ses
services, la Cour internationale d’ar-
bitrage a ainsi une vocation réelle-
ment internationale. La mission de la
Cour est de veiller à l'application de
ses divers règlements. Ses membres
ne tranchent pas eux-mêmes les dif-
férends soumis à l'arbitrage – tâche
qui incombe aux arbitres désignés
par la cour elle-même conformé-
ment au règlement . La Cour peut
confirmer une autre forme d’arbi-
trage «ad hoc» (les arbitres désignés
par les parties elles-mêmes) et fixer
les honoraires des arbitres.

15. 15
S’investir dans les pays du Golfe.
Précautions à prendre pour les paiements !
Pratique pour lancer un business
dans les pays du Golfe :
S
i le commerce semble prospère, l'ac-
tivité économique florissante, il faut
garder à l'esprit que les Pays du
Golfe ne sont pas l'Occident, malgré les
gratte-ciel qui y poussent. Une des grandes
différences, au niveau des échanges com-
merciaux, est la non-appartenance au GAFI
de certains pays de la Péninsule.
Le Groupe d'Action Financière est un orga-
nisme intergouvernemental visant à déve-
lopper et promouvoir des politiques natio-
nales et internationales afin de lutter
contre le blanchiment de capitaux et le
financement du terrorisme. Le GAFI est
donc un organe de décision qui s'efforce de
susciter la volonté politique nécessaire
pour réformer les lois et réglementations
dans ce domaine.
«Il faut faire très attention lorsqu’on fait du
business avec des pays comme l’Arabie
Saoudite, nous explique Benjamin de
Seille, car ils n’appartiennent pas au GAFI.
Les risques d’avoir un rejet automatique des
fonds de la part de sa banque européenne
lorsqu’on devra recevoir de l’argent de ce
pays existent.»
«Les banques occidentales travaillent sur
base du principe ‘Know Your Customer’, ou
KYC (Ndlr : il s’agit d’un ensemble de règles
dans les milieux bancaires et financiers qui
obligent les parties à identifier à et à
connaître leur client – et à fournir des
informations à leur sujet – pour faire du
business avec eux). Quand l’argent vient
d’un pays non GAFI, les banques peuvent
refuser purement et simplement l’argent si
son origine n’est pas certifiée. Il faut alors
rendre visite à son banquier avec le contrat
en main pour justifier la relation d’affaires,
la provenance des fonds, etc.»
Chambre de Commerce Arabe/Belgique/Luxembourg
Rue Mignot Delstanche 60 / 1050 Bruxelles / +32.2.344.82.04 / info@ccbla.org
www.ccbla.org
GBN-Europe, Expertise en développement d’affaires
2, rue Pletzer / L-8080 Bertrange - Luxembourg / +352.26.44.46.1 / info@gbn-europe.com
www.gbn-europe.com
Bruxelles Export
Avenue Louise 500 B4 / 1050 Bruxelles / +32.2.800.40.00 / infos@brussels-export.irisnet.be
www.bruxelles-export.be
AWEX, Agence Wallonne à l’exportation
Place Sainctelette 2 / 1080 Bruxelles / +32.2.421.82.11 / mail@awex.wallonie.be
www.awex.be
Flanders Investment and Trade (FIT)
Gaucheretstraat 90 / 1000 Bruxelles / +32.2.504.87.11 / info@fitagency.be
www.flanderstrade.org