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 Decisiones de solución de problemas
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 Representante e imagen de la empresa
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 Administrativas
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 Humanísticas
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 Experiencia y formación profesional
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Mecanizada
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Nuevos
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constante
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•Mejora de la
cadena de
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•Relaciones entre personas
•Rutinas de individuos
•Mejora de la integración entre
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económicas
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políticas
Fuerzas
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Fuerzas
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Fuerzas a favor y en contra del cambio
organizacional
Teoría del Campo de fuerza
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RESISTENCIA
AL CAMBIO
RESISTENCIA
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 El espacio vital para Lewin
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(circunstancias psicoló...
 Concebía el espacio vital como un
campo de fuerzas estructurado en
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La dirección de la empresa

  1. 1.  Coordinar el trabajo de toda la empresa y el de sus áreas funcionales  Analizar el ambiente económico- comercial, político-social, y tecnológico.  Desarrollar estrategias administrativas y gerenciales  Optimizar los recursos de la empresa
  2. 2.  Difundir los objetivos y metas que se pretende alcanzar  Conocer las debilidades y fortalezas de la empresa  Conocer las oportunidades y amenazas de la empresa
  3. 3.  Se proyecta en base a la misión de la organización  Analizar algunos ejemplos de misión de manera que les permita dirigir a la empresa eficientemente independientemente del director en curso  Es recomendable cambiar periódicamente de director  En empresas familiares existe un problema
  4. 4.  Director a largo plazo, problemas de sucesión.  Confusión de conceptos y funciones: inversionista, director, administrador  Diferencias entre empresario, inversionista y director
  5. 5. “cada ser humano tiene su nivel de incompetencia” Principio de Peter
  6. 6.  Es un arte y técnica  Arte: según la visión personal del director  Técnica: se requiere de herramientas y teoría administrativa
  7. 7.  Según el estilo  capacidades  Habilidades  Marco ético  Problemática del entorno  Sin cambiar las políticas, procedimientos, normas y programas previamente establecidos
  8. 8.  Decisiones  Interpersonales  Informacionales
  9. 9.  La dirección tiene la última palabra  Decisiones de unidad  Decisiones de solución de problemas  Decisiones de emprendimiento  Decisiones de asignación de recursos  Decisiones de negociación
  10. 10.  Representante e imagen de la empresa  Líder  Enlace y relaciones públicas
  11. 11.  Vigilar resultados  Difundir información pertinente
  12. 12.  Administrativas  Visión de negocios  Capacidad para la toma decisiones  Habilidad para el manejo de tiempo, interpretación de información financiera, comercial, productiva, el factor humano
  13. 13.  Humanísticas  Morales  Liderazgo  Capacidad para generar y trabajar en equipo  Experiencia y formación profesional
  14. 14. DISEÑO ORGANIZACIONAL
  15. 15. Diferenciación Proceso por medio del cual una organización destina personas y recursos a las tareas organizacionales, y establece relaciones de tarea y autoridad que le permiten lograr sus metas. personas Recursos Tareas
  16. 16. Establecimiento Control Grado de especialización
  17. 17.  Mientras más grande es la organización mayor diferenciación  Si es pequeña la diferenciación es simple  Una o pocas personas desempeñan todas las labores organizacionales  Hay pocos problemas de coordinación  Con el crecimiento se debe responder a las preguntas quién hace, qué, para qué, para quién, cuándo, cuánto????
  18. 18.  Catalogue el grado de diferenciación y de división de trabajo de la empresa escogida Alta •Empresa grande con varios departamentos •Varias personas realizan actividades diferentes media •Empresa mediana que aspira crecer más •Algunas personas realizan actividades diferentes baja •Empresa familiar o privada pequeña • Pocas personas realizan actividades diferentes
  19. 19. B.A.R and Grille
  20. 20. REA TAREAS FUNCIÓN DIVISIÓN ORGANIZACIÓN
  21. 21.  TAREA: deberes y responsabilidades correspondientes a la posición  FUNCIÓN: subunidad compuesta por un grupo de personas que trabajan juntas, poseen habilidades similares o utilizan el mismo tipo de conocimiento o herramientas para realizar su trabajo  DIVISIÓN: conjunto de funciones o departamentos que deben producir un bien o servicio. Ejm figura 4.1. E
  22. 22.  De apoyo  De producción  De mantenimiento  Adaptativas  Administrativas
  23. 23.  De apoyo: facilita el control de la organización en sus relaciones con su ambiente y sus partes interesadas  De producción: administran y mejoran la eficiencia de los procesos de conversión de una organización para crear más valor  De mantenimiento: permite que se mantenga la operación de los departamentos  Adaptativas: permite que una organización se adapte a los cambios del ambiente  Administrativas: facilitan el control y la coordinación de las actividades de los departamentos y dentro de ellos
  24. 24.  Organigrama: dibujo final que muestra la diferenciación en la organización. Cada recuadro representa un papel o función en la organización. Cada papel tiene una dimensión vertical y horizontal  Jerarquía: clasificación de personas de acuerdo con su autoridad y rango
  25. 25.  Diferenciación vertical: manera en que una organización diseña una jerarquía de autoridad y crea relaciones de rendición de informes para vincular los papeles con las subunidades de la organización  Diferenciación horizontal: manera en que una organización agrupa las tareas organizacionales en papeles y éstos en subunidades (funciones y divisiones)
  26. 26.  Cuanta diferenciación vertical y horizontal tendrá un organigrama. Se debe tomar en cuenta el control y supervisión en cada nivel  Creación de una estructura que maximice la efectividad de la organización  Como vincular y coordinar las actividades organizacionales  Quien toma las decisiones  Qué mecanismos son los más apropiados para controlar tareas y papeles específicos
  27. 27. diferen ciación Integraci ón central ización descen traliza ción estandari zación Juste mutuo equilibrio
  28. 28. Identifique la distribución de autoridad y división de labores Analice el papel de cada persona y las relaciones entre papeles (asegúrese de la coordinación) Analice las relaciones entre los departamentos asegúrese que la distribución de tareas esté acorde con la misión y visión de la empresa
  29. 29. diferenciación Integración equilibrio
  30. 30. Proceso de coordinar varias tareas, funciones y divisiones para que puedan trabajar juntas y no con propósitos distintos.
  31. 31.  Comunicación entre las subunidades  Coordinación de funciones y tareas entre las subunidades  Los gerentes fracasan en el uso de mecanismos y técnicas de integración
  32. 32.  Los vendedores reportan al gerente de ventas de la división de pañales. (jerarquía de autoridad)  Los gerentes de ventas y fabricación de la división de pañales se reúnen para analizar calendarización (contacto directo)  Una persona de cada departamento recibe la responsabilidad de coordinar funciones con otro dptos (funciones de vinculación)
  33. 33.  Se forma un comité para encontrar nuevas maneras de reciclar pañales (fuerza de tarea)  Se forma un comité para el desarrollo de nuevos productos en la división de pañales (equipo)  Un gerente toma la responsabilidad de mejorar las actividades de marketing de la división de pañales (papel de integración)  Un equipo de gerentes toman la responsabilidad de coordinar la centralización de J&J con el fin de que todas la divisiones compartan sus habilidades y recursos (depto de integración)
  34. 34. DEPARTAMENTO DE INTEGRACIÓN PAPEL DE INTEGRACIÓN EQUIPO FUERZA DE TAREA FUNCIONES DE VINCULACIÓN CONTACTO DIRECTO JERARQUÍA DE AUTORIDAD
  35. 35.  Jerarquía de autoridad: es la más simple y diferencia a la persona por la cantidad de autoridad que posee. Los gerentes deben decidir cuidadosamente la autoridad dentro de una función y entre una función.  Ejemplo Becton Dickinson. (jefe de la división de productos instrumentales)
  36. 36.  Contacto directo: es el segundo mecanismo de integración puede ser muy difícil integrar al gerente de una función con el gerente de otra por que los dos tienen necesidades distintas. (intervención de director general). Reto: trabajar juntos para resolver problemas comunes
  37. 37.  Función de vinculación: uno o varios integrantes de cada subunidad reciben la responsabilidad de trabajar juntos para coordinar actividades Investigación y desarrollo Producción Marketing
  38. 38.  Fuerza de tarea: unión de dos o más subunidades par resolver un problema. Se forma un comité temporal establecido para tratar temas específicos. Ej: servir mejor Fuerza de tarea ventas producció n IngenieríaMarketing Investigación y desarrollo
  39. 39.  Equipos: cuando el comité es constante o administrativo. El 70% del tiempo de los gerentes están reunidos por lo que es necesario establecer una estructura de equipo que ayude al gerente a resolver problemas.  Ejm Whirlpool (utiliza equipos para cambiar la autoridad, aumenta la interacción y la creatividad)
  40. 40.  Funciones o departamentos integradores: es una posición administrativa de tiempo completo que mejora la comunicación entre divisiones. Las personas en funciones integradoras son gerentes senior. “Mientras más compleja y diferenciada sea una organización, más complejos son los mecanismos de integración”
  41. 41. División de software informático División de aplicaciones Departamento de integración División de Hardware informático
  42. 42. Centralizar Descentralizar equilibrio
  43. 43.  Cuando hay una jerarquía los empleados piden constantemente instrucciones a sus superiores. No asumen responsabilidad y riesgo. Cuando nadie está dispuesto a asumir la responsabilidad la toma de decisiones se vuelve lenta y la organización inflexible. Solución  Para darles responsabilidad a los empleados se debe descentralizar la autoridad
  44. 44. ¿cuánto descentralizar o centralizar? Aún cuando exista una jerarquía se debe resolver cuánta autoridad delegar a cada nivel en cuanto a la toma de decisiones
  45. 45.  Centralizada: configuración organizacional donde los gerentes en lo más alto de la jerarquía mantienen la autoridad para tomar decisiones importantes.  Descentralizada: configuración organizacional que delega a los gerentes de todos los niveles de la jerarquía la autoridad para tomar decisiones importantes acerca de los recursos organizacionales y de inicio de nuevos proyectos.
  46. 46. 1. Analice los casos de centralizar o descentralizar y explique en clases qué entendió. 2. Establezca los mecanismos de integración necesarios en su organización y explique por qué 3. Determine de qué manera centralizaría o descentralizaría la autoridad en su organización. Las tareas 2 y 3 enviar al correo electrónico gabrieladlcf30@gmail.com hasta el martes 6 de Mayo 12 pm
  47. 47. estandarización iniciativa equilibrio
  48. 48.  Estandarización: conformidad con modelos o ejemplos específicos (definidos por conjunto de reglas y normas) que son considerados apropiados en determinada situación  Iniciativa: el compromiso que surge cuando la toma de decisiones y la coordinación son procesos evolutivos y las personas utilizan su juicio en lugar de reglas estandarizadas para arreglar un problema
  49. 49.  Formalización: uso de reglas y procedimientos escritos para estandarizar las operaciones  Reglas: declaraciones formales y escritas que especifican los medios apropiados para lograr las metas deseadas  Normas: estándares de estilos de comportamiento que son considerados habituales para un grupo de personas
  50. 50.  Los funcionarios de los niveles altos de la jerarquía utilizan mucho la iniciativa para solucionar problemas  Una organización puede enfatizar que las reglas no están escritas en piedra sino que sólo son lineamientos convenientes para realizar el trabajo  Se puede promover el cambio, la innovación y la creatividad
  51. 51. Con su grupo de trabajo dibuje un mapa de los principales mecanismos de integración. Si falta integración proponga nuevos mecanismos de integración Determine qué niveles en la jerarquía administrativa tienen la responsabilidad de aprobar qué decisiones. Elabore los procedimiento de operación estándar que especifique cómo realizar las tareas. Haga un listado de las normas y valores informales que influyen en la manera en que se comportan los empleados. Analícelos
  52. 52. Estructuras mecanizadas vs Estructuras orgánicas
  53. 53.  Alto grado de especialización  Alto grado de división del trabajo  Centralización en la toma de decisiones  Estructura de mando rígida  Estandarización del trabajo  Organización vertical
  54. 54.  Bajo grado de formalización y estandarización  Bajo grado de división del trabajo  Organización horizontal  Definición de tareas más flexibles  Autoridad descentralizada  Equipo multisiciplinario
  55. 55. Mecanizada Rígido, vertical Autoridad centralizada Orgánica Funcional, flexible Autoridad descentralizada
  56. 56. Ambiente Tecnología Naturaleza de las tareas Tipo de personas
  57. 57. Contingencias incertidumbre DISEÑO ESCTRUCTURAL ADAPTACIÓN
  58. 58. CONTINGENCIA Cosas que podrían suceder Planear Evitar
  59. 59. •Controlar el ambiente externo Diseño organizacional interno
  60. 60. AJUSTE ENTE LA ORGANIZACIÓN Y SU AMBIENTE Ambiente Organización Ambiente Organización AJUSTE DEFICIENTE AJUSTE CASI PERFECTO
  61. 61. Surge la estructura funcional, para cubrir las necesidades del ambiente
  62. 62. Investigación y desarrollo • Tecnología Administración de materiales • Proveedores y distribuidores Relaciones Públicas • Grupos de defensa del consumidor Ventas y marketing • Clientes y competidores Legal • Gobierno Recursos humanos y relaciones industriales • sindicatos
  63. 63. Laurence y Lorsch investigaron de qué manera las empresas integran y diferencian sus estructuras para adaptarse al ambiente. Se enfocaron en el estudio de tres industrias
  64. 64. Industria de plásticos Industria de procesamiento de alimentos Industria de fabricación de contenedores o latas
  65. 65. Midieron el grado de diferenciación en los departamentos de producción, investigación y desarrollo y de ventas •Un conjunto de empresas de cada industria Midieron diferenciación en las orientaciones funcionales o subunidades •En tiempo, metas y orientaciones interpersonales Midieron de qué manera las empresas de diferentes industrias integraban sus actividades funcionales PROCESO
  66. 66. RESULTADOS •Cambio en actitudes y orientaciones •Cada empresa desarrolló más departamentos para enfrentar el ambiente El ambiente era reconocido como inestable y complejo •Las organizaciones más descentralizadas, con ajuste mutuo y menos formalizadas tienen más éxito. El ambiente era reconocido como inestable y complejo
  67. 67. RESULTADOS •Las organizaciones son más eficientes si tienen una estructura más centralizada, formalizada y estandarizada El ambiente es estable y seguro - `Niveles de integración + - Niveles de diferenciación + Eficacia Industria de plásticos Industria de contenedores
  68. 68. Las industrias deben adaptar sus estructuras al ambiente
  69. 69. Las organizaciones necesitan diferentes tipos de estructuras para controlar sus actividades y adaptarse al ambiente
  70. 70. Baja incertidumbre del ambiente alta Estructura mecanizada •Estructura simple •Baja diferenciación •Baja integración •Toma de decisiones centralizada •Estandarización Estructura orgánica •Estructura compleja •Alta diferenciación •Alta integración •Toma de decisiones descentralizada •Ajuste mutuo RELACIÓN ENTRE INCERTIDUNBREA MBIENTAL Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
  71. 71. ¿Por qué?
  72. 72.  Cuando el ambiente cambia rápidamente y tienen que tomarse decisiones en el momento, los empleados de niveles inferiores deben tener la autoridad para tomar decisiones importantes (empowerment).  Los clientes demandan resultados inmediatos  Conclusión: las organizaciones deben diseñar su estructura para igualar el dinimismo e incertidumbre de su ambiente  Burns y Stalker
  73. 73. TAREA: Caso No. Resolución de caso Pg. 121 ¿Cómo influenció el cambio de ambiente en el cambio de estructura organizacional en McDonald’s?
  74. 74. Proceso organizaciones estado actual estado futuro EFICACIA
  75. 75. CAPACIDAD CREAR VALOR RENIDIMIENTOS OBJETIVOS DIVERSIFICAR
  76. 76. NIVELES ORGANIZACIONALES Recursos humanos Recursos funcionales Capacidades tecnológicas Capacidades organizacionales
  77. 77. Asignar recursos Funciones con más valor Cambio de estructura, cultura y tech
  78. 78. Capacitación y desarrollo Socialización de la nueva cultura organizacional Cambio de normas y valores Cambio de directivos. (mejora de toma de decisiones)
  79. 79. Nuevos productos •Flujo constante •Mejorar los productos existentes Producción •Mejora de la cadena de producción •Incremento de calidad y confianza Cambio de estructura •Según el requerimiento •Caso IBM
  80. 80. •Relaciones entre personas •Rutinas de individuos •Mejora de la integración entre divisiones
  81. 81. FUERZAS A FAVOR RESISTENCIA AL CAMBIO Fuerzas competitivas Fuerzas económicas Fuerzas políticas Fuerzas globales Fuerzas demográficas Fuerzas sociales Fuerzas éticas Nivel Organizacional -Estructura -Cultura -Estrategia Nivel Funcional -Diferencias en la orientación de las subunidades - Poder y conflicto Nivel Grupal - Normas -Cohesión -Razonamiento colectivo Nivel Individual -Tendencias cognitivas -Incertidumbre e inseguridad -Percepción y retención selectivas -Hábito
  82. 82. Fuerzas a favor y en contra del cambio organizacional
  83. 83. Teoría del Campo de fuerza •Fuerzas en posiciones opuestas •Equilibrio: inercia, no cambia •Aumentar las fuerzas a favor •Reducir las fuerzas en contra •Ambas •cambio
  84. 84. RESISTENCIA AL CAMBIO RESISTENCIA AL CAMBIO FUERZAS A FAVOR FUERZAS A FAVOR TIEMPO NIVELDEDESEMPEÑO
  85. 85. ESPACIO VITAL  El espacio vital para Lewin representa la totalidad de situaciones, tanto internas (circunstancias psicológicas) como externas (circunstancias ambientales) que determinan la conducta en un momento dado.
  86. 86.  Concebía el espacio vital como un campo de fuerzas estructurado en regiones (para moverse de una a otra) en las que aparecen las metas y las barreras que se interponen entre ellas (ej. puesto de trabajo con la barrera del idioma).
  87. 87.  el espacio vital permite en cierta manera predecir la conducta del sujeto en el momento presente.  Explica la conducta al verla como resultado de la interacción de todas las fuerzas que obran sobre el individuo.
  88. 88.  Cuando surge algún tipo de necesidad psicológica en la persona,  se genera tensión entre las distintas regiones del espacio vital y esta tensión es la que va a  motivar al sujeto para actuar, con el objeto de reducirla.  Según la tesis de Lewin, mientras una tarea no se finalice, permanece la tensión.

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