Cuadro de Mando Integral

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Esta aplicación proporciona a los empresarios información útil para mejorar la manera de administrar su empresa, a través de la implementación del cuadro del mando integral, para ser más competitivos.

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Cuadro de Mando Integral

  1. 1. Interior de Portada Cortesia
  2. 2. María Luz Martín Peña Edita: CÁTEDRA MADRID EXCELENTE Fundación Madrid por la Excelencia. Comunidad de Madrid. Universidad Rey Juan Carlos. Profesora Titular de Universidad de Organización de Empresas Universidad Rey Juan Carlos Depósito legal: Imprime: CIRSA Profesora Titular de Universidad de Organización de Empresas Universidad Rey Juan Carlos Luisa E. Reyes Recio
  3. 3. Saluda del Consejero de Economía y Hacienda de la Comunidad de Madrid Saluda del Rector de la Universidad Rey Juan Carlos Presentación Introducción y Antecedentes del Cuadro de Mando Integral Descripción, Elementos y Proceso de Elaboración de un Sistema de Gestión Basado en el Cuadro de Mando Integral Perspectivas Básicas del Cuadro de Mando Integral Casos y Ejemplos Prácticos Glosario Ejemplos de Indicadores Índice Ejemplos Fichas Bibliografía 7 8 11 12 20 32 48 62 66 72 76 7 8 11 12 20 14 32 48 62 66 72 76
  4. 4. El desarrollo económico y social de la Comunidad de Madrid es, en gran medida, resultado de la buena gestión realizada por los empresarios madrileños, que han hecho de sus empresas un modelo de excelencia para situarlas entre las más competitivas de Europa. Desde el Gobierno Regional sabemos que son los empresarios y sus compañías, los emprendedores y sus proyectos, los que contribuyen con realidades tangibles, con inversiones, con creación de empleo y con innovación, al progreso de nuestra sociedad y a la competitividad de nuestra región. En definitiva, sabemos que los empresarios y la iniciativa privada son el verdadero motor de crecimiento de cualquier economía. Por eso, creemos que la función del Ejecutivo es fomentar un clima amable para los empresarios, con seguridad jurídica y reglas predecibles que contribuyan a que su trabajo se desarrolle en las mejores condiciones y que incentiven a nuevos empresarios a emprender sus proyectos en nuestra región. En definitiva, se trata de proporcionar a los empresarios las herramientas adecuadas para alcanzar la excelencia empresarial. Así lo ha entendido el Gobierno de la Comunidad de Madrid, que apoya al tejido empresarial madrileño a través de políticas liberales y de acciones que promueven el desarrollo de modernas técnicas de gestión. Y una de estas herramientas es esta publicación. Con este manual, pretendemos ayudar a empresarios y directivos a desarrollar en sus empresas un sistema de gestión basado en la correcta implantación de estrategias y objetivos, que les permita ser más competitivos y, por tanto, contribuir al bienestar de nuestra Comunidad. D. Antonio Beteta Consejero de Economía y Hacienda Comunidad de Madrid Saludas 7
  5. 5. La Universidad Rey Juan Carlos realiza una gran apuesta por la calidad en la gestión empresarial, tanto interna como externamente. Una prueba de ello es el Convenio de colaboración firmado a finales de 2007 con la Fundación Madrid por la Excelencia para difundir la cultura de la excelencia en gestión a través de la Cátedra Madrid Excelente. En 2008, en el marco de la Cátedra, hemos realizado varias actividades para promover la Calidad Total entre los estudiantes de la Universidad y entre los empresarios de las pequeñas y medianas empresas de la Comunidad de Madrid. Cursos, seminarios de formación y publicaciones relacionadas con la gestión empresarial son sólo una muestra del trabajo realizado en este año. Tanto la Universidad Rey Juan Carlos como el Gobierno de la Comunidad de Madrid somos conscientes de la importancia de proporcionar a empresarios y estudiantes de los últimos cursos de carrera de las herramientas necesarias para implementar políticas de gestión en beneficio de clientes, empleados y proveedores. En definitiva, en beneficio de toda la sociedad. El Cuadro de Mando Integral pretende ser un manual de apoyo para todas aquellas personas que deseen ampliar sus conocimientos en torno a la implementación de sistemas de gestión empresarial. Esperamos que les sea de utilidad. D. Pedro González-Trevijano Rector de la Universidad Rey Juan Carlos 8 9
  6. 6. El Cuadro de Mando Integral es un sistema de gestión estratégico que va más allá del aspecto financiero con el que los directivos suelen evaluar cómo va su empresa. Por tanto, es un método que sirve para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia y que proporciona a los directivos una mirada global de su negocio. Esta herramienta se concibe como una filosofía práctica de gestión empresarial que transforma la visión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en diferentes perspectivas: financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento. Por este motivo, no cabe duda de que es un sistema de gestión muy útil. Con este manual, la Cátedra Madrid Excelente ha querido, por un lado, proporcionar a los empresarios de las pequeñas y medianas empresas una herramienta de gestión que mejore la manera de administrar su empresa para ser más competitivos; y, por otro, acercar a los estudiantes universitarios una visión de cómo se puede gestionar una empresa para que cuando se incorporen al mercado laboral tengan la lección aprendida de antemano. D. Alberto Alonso Ureba Director Cátedra Madrid Excelente Catedrático de Derecho Mercantil Universidad Rey Juan Carlos Dª. Alejandra Polacci Directora Gerente Fundación Madrid por la Excelencia Comunidad de Madrid Presentación 11
  7. 7. 1. INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES DEL CUADRO 1. DE MANDO INTEGRAL 1 La aparición del Cuadro de Mando Integral en el mundo empresarial es fruto de la necesidad de mejorar la gestión de las organizaciones. La inestabilidad y complejidad de los mercados, como consecuencia del desarrollo tecnológico, son condicionantes que ponen en duda los sistemas de gestión basados en los indicadores financieros. El Cuadro de Mando Integral sitúa a la estrategia en el centro de la organización y se enfoca hacia las diferentes áreas que la integran. Muestra la interrelación entre la misión de la organización y las perspectivas financiera, de clientes, procesos internos y de potenciales, a través de una serie de indicadores. Es por tanto una herramienta muy útil para la dirección de la empresa en el corto y largo plazo. En primer lugar, porque la combinación de indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva.Y en segundo lugar, porque ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guía. Las autoras, después de analizar una amplia colección bibliográfica de manuales fundamentales sobre el tópico, han tratado de reflejar en la presente obra los aspectos más relevantes de esta técnica de gestión en base a la bibliografía referenciada. 1.1. Introducción El Cuadro de Mando Integral (CMI) aparece como una herramienta de gestión al servicio de las empresas a finales del siglo pasado, en respuesta a la inestabilidad y complejidad de los mercados, como consecuencia del desarrollo tecnológico de las últimas décadas. Si bien es cierto que con anterioridad se desarrollaron otras herramientas de gestión basadas fundamentalmente en la calidad y en los clientes, éstas fracasaron por su incapacidad para explicar de forma integra y global el funcionamiento y los resultados empresariales. El Cuadro de Mando Integral surge con el objetivo de relacionar las fases de formulación estratégica e implantación de la misma dentro del proceso de dirección estratégica. El Cuadro de Mando Integral transforma la visión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en diferentes perspectivas: financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento. Se concibe como una filosofía práctica de gestión empresarial desarrollada en la Universidad de Harvard por los profesores Robert Kaplan y David Norton en 1992. Su principal característica es la medición tanto de los factores financieros como de los no financieros del estado de resultados de la empresa. Kaplan y Norton desarrollaron el más conocido de los modelos del Cuadro de Mando Integral y el que más aceptación ha tenido hasta el momento. Esta herramienta se configura como un poderoso instrumento para medir el desempeño corporativo y se ha demostrado que es muy efectiva para enlazar la visión, la misión y la estrategia. Además, permite ofrecer una visión completa de la organización, siendo el elemento esencial del sistema de información que sirve de apoyo al sistema de 13
  8. 8. control de gestión en su misión de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo. En un estudio realizado por los autores del Cuadro de Mando Integral se afirma que “en una investigación a 275 gestores de carteras se decía que la capacidad de ejecutar una estrategia era más importante que la calidad de la estrategia en sí” y en otra encuesta concluyeron que “menos del 10% por ciento de las estrategias formuladas correctamente se aplicaban con éxito”. En definitiva, constataron que las organizaciones tenían problemas para implantar correctamente las estrategias empresariales. Figura 1. Transformación de la estrategia en acciones concretas Visión Son diversas las respuestas que pueden darse a la dificultad de poner en práctica la estrategia empresarial, pero no cabe duda que se ha pasado de una era de gestión de activos materiales a una era de gestión de estrategias basadas en el conocimiento, como consecuencia de la importancia de los activos intangibles de la organización para la ventaja competitiva. Es precisamente esta premisa la que implica que una buena gestión empresarial no puede basarse exclusivamente en los indicadores financieros, pues éstos no captan los intangibles. Actualmente se reconoce que entre los factores que contribuyen a la formación de ventajas competitivas se encuentran el conocimiento, las capacidades y las relaciones con el conjunto de grupos de interés (stakeholders) de una organización. Estrategia Estrategia Posicionamiento del objetivo Posicionamiento Sentido de la línea estratégica de impulso Sentido de la línea impulso Definición y actualización de la estrategia 1.2. Traducción de la estrategia empresarial a términos operativos Cuadro de Mando Integral Cuadro de Mando Integral La introducción del Cuadro de Mando Integral en la Dirección de Empresas no responde a un sistema de valoración de los resultados empresariales, sino a una herramienta de gestión que permite la correcta implantación de estrategias. Los primeros usuarios del Cuadro de Mando Integral comprobaron como si se realizaba una elección correcta de los objetivos y de los indicadores, el CMI explicaba la línea de impulso de la empresa, a la vez que hacía posible su medición y guiar el comportamiento de la dirección de la estrategia, debido a que los objetivos influyen en el comportamiento. De esta forma, su filosofía radica en una mayor atención a los objetivos que a la definición de una lista de indicadores; basarse fundamentalmente en indicadores financieros lleva a las organizaciones a cometer errores estratégicos en ocasiones insalvables, ya que proporcionan una visión tardía o con retraso de las consecuencias de acciones estratégicas emprendidas en el pasado. Una vez definidas la visión, la misión y la estrategia empresarial se establecen o definen los objetivos estratégicos. Con el fin de hacer operativos los objetivos estratégicos se definen los correspondientes indicadores financieros y no financieros, así como sus valores previstos. Estos objetivos estratégicos deben concretarse en acciones estratégicas que aseguren su consecución. A cada acción estratégica se le asigna un responsable, un plazo y un presupuesto. A este paso de la visión a definición estratégica y su consecución en acciones, Kaplan y Norton lo denominaron “Transformando la Estrategia en Acción” (Figura 1). Por otro lado, cada objetivo, indicador y acciones son definidos para una perspectiva particular. Sus creadores definen cuatro perspectivas básicas: finanzas, clientes, procesos internos y potenciales (aprendizaje – crecimiento). Los objetivos estratégicos, los indicadores, valores y acciones estratégicas están interrelacionados por medio de las relaciones causa-efecto. Sólo cuando se han interrelacionado los objetivos se describe una estrategia íntegramente. Como indica Dávila (1999) una de las características fundamentales del Cuadro de Mando Integral es la combinación de indicadores financieros y no financieros. Sin duda esta es una característica importante, pero no la más relevante, ya que con anterioridad algunas empresas habían desarrollado el tablero de control que combina indicadores 14 Objetivos estratégicos y cadenas de causa/efecto Objetivos cadenas de causa/efecto Definición concreta en equilibrio y medible de los objetivos Finanzas Procesos Clientes Potenciales 1. Selección de indicadores 2. Fijación de objetivos 3. Selección de presupuesto 4. Asignación de acciones 4. estratégicas Indicadoresy valores de los objetivos Indicadores y valores de los objetivos Acciones estratégicas Acciones estratégicas Acceso al 2º nivel de dirección Acceso al 2ª nivel de dirección Conexión de los objetivos estratégicos con los objetivos de las unidades departamentales departamentales Fuente: Horváth & Partners (2003) 15
  9. 9. financieros y no financieros. Se puede afirmar que el antecedente al Cuadro de Mando Integral es una herramienta llamada Tableau de Bord (tablero de control). El CMI frente al tablero de control aporta como diferencia la forma en la que se seleccionan los indicadores, lo cual tiene efectos importantes en el uso de la herramienta. Mientras que su antecedente aconseja la combinación de indicadores financieros y no financieros, no establece ningún criterio sobre cómo definirlos y elegirlos, sino que se deja a la discrecionalidad del directivo su elección, en función de su propia experiencia e intuición. Por tanto, en cierto modo depende del acierto del directivo. Sin embargo, el Cuadro de Mando Integral ofrece un método estructurado de selección de indicadores basado en relaciones causa-efecto. El Cuadro de Mando Integral sitúa a la estrategia en el centro de la organización y se dirige a definir actuaciones en las diferentes áreas que la integran. En definitiva, trata de hacer ver que “el todo es más grande que la suma de sus partes” mediante la creación de sinergias. El éxito de su implantación dependerá de que el equipo de dirección analice, estudie y defina el modelo de negocio en función de sus características y peculiaridades, en resumen que dediquen tiempo y esfuerzo. 1.3. Limitaciones de los indicadores financieros Los informes contables tradicionales proporcionan información limitada sobre el desempeño del negocio, por cuanto aportan resultados históricos o pasados, pero no informan si lo que se está haciendo se hace bien o mal, es decir, no informan sobre los factores que causan el resultado empresarial, tampoco indican los pasos necesarios para sobrevivir y crecer en un entorno competitivo como el actual. Kaplan y Norton (2000) indican que los procesos y los programas de gestión están construidos alrededor de estructuras. Los sistemas de gestión tradicionales se han construido alrededor de una estructura financiera. La estructura financiera funcionó bien mientras los indicadores financieros reflejaban la gran mayoría de las actividades de creación de valor. Esta estructura dejó de ser valiosa a medida que las organizaciones se involucraban en actividades e inversiones relacionadas con la tecnología y capacidades que no pueden valorarse mediante un sistema financiero de coste histórico. Los estados financieros siempre constituirán herramientas de uso útil y necesario para las organizaciones pero sin embargo, no recogen un método que equilibra los resultados pasados con los impulsos futuros derivados de la estrategia empresarial. Siguiendo a Martínez Pedrós y Milla Gutiérrez (2005), las medidas financieras para medir el rendimiento de las organizaciones han sido criticadas desde diferentes enfoques. Algunas de sus limitaciones se muestran en el Cuadro 1. El Cuadro de Mando Integral incorpora en el modelo los indicadores financieros con medidas de los inductores de actuación futura. Los objetivos e indicadores se derivan de la visión y estrategia de la organización definiendo los objetivos organizativos más allá de los indicadores financieros. De esta forma, recoge las actividades críticas de la creación de valor transformando en objetivos e indicadores la estrategia de una unidad de negocio. Ello supone considerar o definir el Cuadro de Mando Integral como un sistema de gestión estratégica. No elimina el papel de la medición financiera, sino que incorpora la medición en un sistema de gestión más equilibrado que vincula la actuación a corto plazo con los objetivos estratégicos a largo plazo. 16 Cuadro 1. Limitaciones de los indicadores financieros Algunas limitaciones de los indicadores financieros No son compatibles con la realidad empresarial actual. Limitado y escaso poder predictor, pues reflejan el resultado de acontecimientos pasados. Los estándares destinados a evaluar rendimientos individuales pueden sufrir manipulaciones, a causa de la participación de los responsables de su ejecución en el proceso de determinación de los mismos. Los estándares algunas veces no inducen a las mejoras continuas, especialmente si al fijar estándares éstos se realizan con la idea de fijar normas, sin considerar los cambios que puedan hacerse durante la marcha de las operaciones para mejorar los procesos. Los trabajadores no hacen más esfuerzos sino el de alcanzar el estándar aún cuando puedan utilizar mejor sus habilidades. La complejidad de los sistemas de costos estándar y el análisis de variaciones hacen que las personas de los sitios operativos se sientan frustradas, por cuanto no visualizan una conexión directa y clara entre acciones y las cifras de informes periódicas, y es difícil asignar responsabilidades individuales en cuanto a variaciones. Efecto a corto plazo en los estados financieros de ciertas políticas empresariales, como por ejemplo una reducción en el gasto de investigación y desarrollo. 1.4. El Cuadro de Mando Integral como respuesta a los retos actuales El Cuadro de Mando Integral no debe plantearse como la solución a los problemas pasados sino como la respuesta a los nuevos acontecimientos y situaciones que afectan a la gestión y dirección de empresas. Entre éstos cabe mencionar los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Mayor peso de los activos intangibles frente a los activos tangibles en la ventaja competitiva. Fallos en la implantación estratégica en los diferentes niveles organizativos. Visión a corto plazo en el proceso de definición estratégico. Exceso de uso de indicadores financieros. Ambigüedad causal o falta de claridad en las relaciones causa-efecto. Ausencia de resultados, logros y metas como consecuencia de la falta de ajuste entre la estrategia y la acción. Falta de comunicación entre los niveles directivos y los operarios de la empresa. Las organizaciones actuales operan en la denominada era de la información en la cual los supuestos de funcionamiento han cambiado. En este sentido las ventajas competitivas en la mayoría de las empresas no se explican por la especialización en una función empresarial, sino que las organizaciones actualmente funcionan como procesos integrados con ajuste entre las diversas funciones empresariales que explican y refuerzan la ventaja competitiva en términos de velocidad, eficiencia y calidad. 17
  10. 10. Es necesario hacer mención a que la desaparición de las fronteras nacionales como consecuencia de la era de la información posibilita a las empresas operar en mercados globales sin la necesidad de hacer grandes inversiones. Además, los procesos de innovación constantes han acortado el ciclo de vida de los productos de forma que la mejora continua de procesos y productos se constata como condición necesaria para el éxito en el largo plazo. El Cuadro de Mando Integral debe ser entendido como una nueva herramienta a disposición de la dirección de la empresa y de la empresa en su conjunto, que permite a ésta adaptarse al entorno dinámico, complejo, hostil e inestable en el cual se desenvuelven las organizaciones de forma que se refuerzan la creación de valor de forma sostenible y para todos los grupos de interés en la empresa, el crecimiento, el ajuste organizativo, la participación de todo el personal en el proceso de dirección estratégica y la no resistencia al cambio. Con el fin de logar el objetivo de sobrevivir adaptándose a los cambios de los tiempos actuales, el Cuadro de Mando Integral trata de dar respuesta a los siguientes interrogantes (Figura 2). Figura 2. Retos empresariales en la elaboración del Cuadro de Mando Integral Cómo medir los activos intangibles Cómo realizar el ajuste entre los directivos, la organización y los operarios Cómo identificar los aspectos de éxito 18 Cómo hacer operativa la visión Retos Retos del del CMI CMI En un estudio elaborado por Sponsor Management Consulting en el año 2000 se recogieron las situaciones idóneas que aconsejan la implantación del Cuadro de Mando Integral y que se citan en el Cuadro 2: Cuadro 2. Situaciones que aconsejan la implantación del Cuadro de Mando Integral Empresas que operan en entornos altamente competitivos, turbulentos y cambiantes Empresas envueltas en procesos de cambio radical como consecuencia de una reorganización estructural, o por estar en proceso de absorciones, fusiones y/o cambios de gobierno de la empresa Empresas con elevado crecimiento con riesgo de sostenibilidad en el proceso de expansión como consecuencia de la ineficiencia de las infraestructuras y organizativa Fuente: Elaboración propia a partir de Horváth & Partners (2003) Cómo diseñar la organización estratégicamente Para la elaboración del Cuadro de Mando Integral es necesario que la organización desarrolle un programa sistemático de consenso y claridad que permita traducir la estrategia en los objetivos e indicadores. Se trata de un proceso que refleja el conocimiento, experiencia y saber hacer, además de la necesaria implicación del equipo directivo de cada una unidad de negocio para la cual se define. Cómo gestionar los recursos estratégicamente 19
  11. 11. 2. DESCRIPCIÓN, ELEMENTOS Y PROCESO DE ELABORACIÓN DE UN 2. SISTEMA DE GESTIÓN BASADO EN EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 2.1. Descripción y elementos del Cuadro de Mando Integral 2 El Cuadro de Mando Integral ofrece un marco para describir estrategias destinadas a crear valor. La estrategia siguiendo a Andrews (1977) se puede definir como “el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser”. En este sentido, el Cuadro de Mando Integral se circunscribe en un conjunto de elementos más amplios que se desarrollan en el proceso de dirección estratégica de la empresa. En este contexto incierto, complejo y conflictivo, la dirección estratégica se ocuparía de las decisiones encaminadas a formular e implantar la estrategia, lo que implica la movilización de recursos de la empresa para el logro de los objetivos globales, lo cual incluye tres funciones básicas: 1. Desarrollo y movilización de los recursos y capacidades de la empresa. 2. Coordinación de los recursos de distinto tipo –materiales, inmateriales, financieros y humanos- para que estén disponibles en la cuantía, momento y lugar adecuados. 3. Búsqueda de rentas empresariales, es decir, de creación de valor, lo que supone que la rentabilidad de los capitales invertidos sea superior a su coste de oportunidad, siendo éste un elemento determinante del proceso de decisión empresarial. Se puede definir la dirección estratégica como el proceso a través del cual la empresa analiza tanto su entorno competitivo, para descubrir amenazas y oportunidades, como sus recursos y capacidades internas, para determinar sus fortalezas y debilidades competitivas; todo ello, para llegar a obtener una ventaja competitiva sostenible que genere rendimientos extraordinarios. En definitiva el pensamiento estratégico implica hacerse al menos cuatro preguntas clave: a) ¿Dónde competiremos? b) ¿Qué valor añadido crearemos? c) ¿Cómo podemos ser superiores a nuestros competidores? d) ¿Cómo puede implementarse con éxito la estrategia diseñada? Sólo contestando a las cuatro preguntas anteriores se realiza una gestión que puede ser calificada de estratégica al unir formulación con desarrollo. Y, es precisamente de la respuesta a las cuestiones anteriores de dónde surgen los factores determinantes de la naturaleza de los problemas estratégicos. El proceso de dirección estratégica puede esquematizarse de la siguiente manera: 21
  12. 12. El Cuadro de Mando Integral se enmarcaría entre las fases de puesta en práctica y control y, por tanto, en la implantación estratégica, con el firme propósito de medir y orientar la estrategia (Figura 3). Análisis externo Figura 3. El Cuadro de Mando Integral dentro del proceso de dirección estratégica Misión y objetivos empresa Diseño de opciones estratégicas Evaluación y selección de estrategias Puesta en práctica El CMI en el proceso de dirección estratégica Control Misión ¿Por qué existimos? Análisis interno Orientación básica de la empresa Diagnóstico DAFO ANÁLISIS ESTRATÉGICO Valores ¿Qué es importante para nosotros? Estrategias corporativas y competitivas FORMULACIÓN ESTRATEGIAS Adecuación, factibilidad y aceptabilidad Visión ¿Qué queremos ser? Soporte, Revisión del planificación proceso de y estrategias D.E funcionales Estrategia ¿El plan de actuación? Cuadro de Mando Integral Medir y centrar Metas e Iniciativas ¿Traducción a términos operativos de la estrategia? IMPLANTACIÓN ESTRATEGIAS Objetivos personales Lo que es necesario hacer Estas fases pueden ser agrupadas en tres grandes áreas: 1. Análisis estratégico, definido como el proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la organización, así como el conjunto de fortalezas y debilidades de la misma de forma que permita a la dirección un diagnóstico y evaluación de la situación y la correspondiente formulación de una estrategia, una vez definidos los fines, misiones, objetivos y metas de la empresa. 2. Formulación de estrategias, diseño tanto a nivel corporativo como de negocio o funcional de las posibles alternativas que se tienen para conseguir la misión y los objetivos que se han elegido, a partir del contexto definido en los análisis externo e interno. 3. Implantación estratégica, proceso por el cual se pone en marcha la opción/es estratégica/as elegida/as, teniendo en cuenta otros factores como la capacidad del equipo directivo para estimular la actividad de recursos humanos de modo que los objetivos sean conseguidos efectivamente, así como de la estructura organizativa y la cultura empresarial que sirvan de soporte a la implantación. Este proceso se completa con la planificación y control estratégico, de tal forma que se verifiquen los resultados obtenidos con la misión y los objetivos previamente planteados. 22 RESULTADOS ESTRATÉGICOS Accionistas satisfechos Clientes satisfechos Procesos eficientes y eficaces Trabajadores motivados y cualificados Fuente: Martínez Pedrós y Milla Gutiérrez (2005) Una vez descrito el Cuadro de Mando dentro del proceso de dirección empresarial, procede describir los elementos que lo componen para posteriormente abordar su proceso de creación. Estos elementos son: misión, visión, mapas estratégicos, perspectivas, objetivos estratégicos, indicadores, metas y acciones estratégicas. La misión empresarial define la identidad de la empresa e indica su razón de ser. Por su parte la visión identifica el objetivo a largo plazo de la empresa y marca el camino de crecimiento y transformación a seguir para conseguirlo, incluye los factores críticos de éxito, las normas y los valores. Determina dónde y cómo quiere la empresa diferenciarse de sus competidores. Tanto la visión como la misión reflejan el espíritu de la empresa. Indican para qué existe la empresa y por qué, cuáles son sus objetivos principales, hacia dónde se dirigen, además de intentar determinar cómo pretenden 23
  13. 13. llegar hasta allí basándose en los valores. Todo ello debe tener impacto y vinculación con los trabajadores de la empresa, de forma que éstos entiendan que su labor es parte de un todo y así trabajen con gran entusiasmo para cumplir los objetivos de la empresa. Los mapas estratégicos pretenden mostrar una representación simplificada de la realidad ayudando a la dirección de la empresa a situarse en y saber hacia dónde ir, posibilitando conocer las respuestas a las cuestiones ¿dónde estamos? y ¿hacia dónde queremos ir y estar en el futuro en nuestros negocios? Un mapa estratégico debe proporcionar de un modo simple la descripción de la estrategia de la empresa. Los mapas estratégicos deben recoger el conjunto de objetivos estratégicos, ordenándolos en diferentes perspectivas y representando las relaciones causaefecto entre objetivos. Las perspectivas del negocio definirán los objetivos estratégicos, sus indicadores y metas, así como las acciones estratégicas. Se pueden distinguir de forma general dos perspectivas, una interna y otra externa. Dentro de la perspectiva externa se engloban los resultados de la actuación de la organización entre los que cabe destacar los financieros y la perspectiva del cliente. Dentro de la perspectiva interna se marcan los objetivos en los que la compañía tiene margen de actuación, así procesos internos y potenciales (se desarrollarán en el Capítulo 3). Las metas son el valor objetivo que se desea obtener para un indicador en un periodo de tiempo determinado. Las metas, como las acciones que implican el cumplimiento de los objetivos deben ser realizables y definirse para un periodo de tiempo que permita la corrección de desviaciones para el cumplimiento de los objetivos. Figura 4. Cadena causa-efecto en relación con los objetivos estratégicos FINANCIERA ¿Qué significa para nuestros accionistas? Maximizar el valor para los accionistas Mayores dividendos Mejorar el grado de satisfacción con relación a productos, servicios y clientes CLIENTES ¿Qué significa para nuestros clientes? a) b) c) d) e) Que sean medibles. Que puedan reorientarse en función de circunstancias excepcionales. Que sean aceptados por los diferentes grupos de personas de la empresa. Que formen parte de la estrategia empresarial y de la cultura corporativa. Que sean alcanzables con las habilidades y conocimientos disponibles en la empresa. Presencia en el mercado mundial Cuota de mercado mayor Mayor visión en el mercado mundial Mayor grado de confianza entre nuestros clientes y hacia los servicios que ofrecemos Los objetivos estratégicos son el fin deseado clave para la organización. Es necesario definir los objetivos de forma coherente a la estrategia de la compañía para así utilizar el Cuadro de Mando Integral como una herramienta de gestión enfocada a la implantación de la estrategia. Se debe evitar formular demasiados objetivos estratégicos en los niveles más altos de la empresa, como máximo se aceptará en torno a 20 objetivos. Deben seleccionarse los objetivos más importantes basándose en los siguientes criterios: Flujo de caja positivo mayor Mejorar la reputación como segura y de confianza INTERNA ¿En qué procesos hemos de superarnos para seguir satisfaciendo a nuestros clientes? Desarrollo de productos y servicios nuevos Mejora del grado de satisfacción de los empleados Reducción de los retrasos en salidas y llegadas Equipos de trabajo eficaces Seguridad y confianza óptimas Los directivos actúan como coaches CONOCIMIENTO Y APRENDIZAJE ¿Cómo deberíamos aprender y comunicarnos para mejorar y cumplir con nuestra misión? Mejora las competencias directivas Aumentar la productividad laboral Mejora de las habilidades comerciales del personal de Marketing Todos los objetivos estratégicos deben interrelacionarse y afectarse los unos a los otros. De esta forma, surge la pirámide de objetivos donde la consecución de ciertos objetivos lleva a la consecución de otro objetivo de orden superior y así sucesivamente, hasta el cumplimiento del objetivo corporativo o estratégico. Las relaciones entre los diferentes objetivos deben explicarse mediante una cadena de relaciones causa-efecto. La cadena causa-efecto de los objetivos es una herramienta útil para transmitir el Cuadro de Mando a los niveles inferiores de la empresa. Utilizando el ejemplo de Rampersad (2005) sobre la empresa Business Jet, se presenta en la Figura 4 la cadena de relaciones causa efecto del sector en relación con los objetivos estratégicos de Business Jet. Los indicadores son las reglas de cálculo y/o ratios de gestión que sirven para medir y valorar el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Su selección y definición es lo que determina que la empresa tome uno u otro rumbo, ya que un indicador mal seleccionado puede inducir a una desviación en el comportamiento empresarial materializándose en el no cumplimiento de la estrategia empresarial. 24 Fuente: Rampersad (2005) La definición de metas dentro del proceso de gestión del Cuadro de Mando Integral tiene una importancia vital, ya que es el momento en el cual se materializa el compromiso de los recursos humanos, es decir, es la fase en la cual el personal de la organización asume los compromisos de cara al futuro. Si el equipo no está completamente comprometido con el proceso no se obtendrá un buen resultado y se fracasará. Kaplan y Norton (2000) relatan un caso Mejorar el acceso de la información estratégica Franqueza y honestidad en el intercambio de información Cultura orientada al cliente Participación activa de todos los equipos de mejora 25
  14. 14. en que un directivo importante elaboró un excelente cuadro sin comprometer en el proceso al equipo de alta dirección. Este ejecutivo era miembro del más alto equipo ejecutivo, un participante activo y que acudía a todas las reuniones de la alta dirección para la definición y gestión de estrategias empresariales. El Cuadro de Mando reflejaba fielmente la estrategia, el enfoque del cliente y los procesos críticos internos de sus empresas. El cuadro fue aceptado por su fiel representación de los objetivos e indicadores críticos de la organización, pero sin embargo, el modelo de gestión basado en el cuadro no impulsó el cambio o se convirtió en parte integral de los procesos de la empresa. El cuadro fue entendido como una iniciativa dirigida a mejorar un sistema de indicadores y no a realizar cambios fundamentales en la forma en que se gestionaba la organización. El último de los elementos del Cuadro de Mando Integral son las acciones estratégicas. Éstas son las actuaciones que contribuyen de forma específica a la consecución de los objetivos. Su proceso de selección, priorización y asignación de recursos es una tarea fundamental en el diseño del Cuadro de Mando Integral. 2.2. El proceso de elaboración del Cuadro de Mando Integral Etapa 2: Identificación de las vinculaciones entre la empresa y las unidades estratégicas de negocio Toda la información relativa a la unidad de negocio debe ser remitida a los directivos de la misma para su revisión. Sería deseable que el responsable de desarrollar el Cuadro de Mando mantuviera entrevistas con cada uno de los miembros de la alta dirección con el fin de recoger los objetivos estratégicos de la empresa y diseñar las propuestas de indicadores del Cuadro de Mando en cada una de las perspectivas. Una vez realizadas las entrevistas con el equipo directivo, la siguiente tarea es una sesión de síntesis de forma que el responsable de diseño y su equipo deben reunirse para discutir la información obtenida y elaborar una lista provisional de objetivos e indicadores que proporcionarán la base para la primera reunión del equipo de altos directivos. También deben discutirse y analizarse las impresiones obtenidas sobre las resistencias personales y de la organización relativas al diseño e implantación de un sistema de gestión basado en el Cuadro de Mando Integral, así como al cambio de procesos que puede suponer tal implantación. El resultado de esta sesión de síntesis se esquematiza en la Figura 5: Cada organización posee características que la hacen única y por ello, puede definir su propio proceso de elaboración del Cuadro de Mando Integral. De forma general se presenta el plan de desarrollo típico y sistemático que los creadores de esta herramienta utilizaron para elaborar Cuadros de Mando en diversas organizaciones. Se trata de un proceso en cuatro fases o etapas. Figura 5. Fases de la sesión de síntesis Etapa 1: Definir la unidad de negocio en la que se quiere implantar Se trata de establecer la unidad organizativa en la que se va a definir e implantar un Cuadro de Mando Integral. Lo primero que se debe analizar es la empresa en su conjunto, y sus unidades de negocio1 si es que las tiene. Aquellas empresas que fabrican un único producto o servicio deberán elaborar un Cuadro de Mando corporativo o de la empresa en su totalidad. En el caso de empresas diversificadas en varios negocios, aún cuando existan recursos y servicios corporativos compartidos por varias unidades de negocio, si éstas cumplen y satisfacen funciones diversas y diferentes en todas las actividades de una cadena de valor, parece razonable definir un Cuadro de Mando por cada unidad de negocio. Una vez definida la unidad de negocio para la que se va a elaborar, el cuadro debe recoger información relativa a: 1) Los objetivos financieros para la unidad seleccionada tanto de crecimiento, rentabilidad como de cash flow; así como cualquier otra medida contable y financiera que se considere de especial interés para el negocio en particular. 2) Factores de entorno genérico y específico en el cual opera la empresa y el negocio en particular. 3) Vínculos con las demás unidades de negocio de la empresa, como son entre otros: clientes comunes, competencias centralizadas, oportunidad de enfoques integrados con los clientes, relaciones clientes/proveedores, etc. Entrevista a directivos El equipo directivo determinará si los objetivos de las cuatro perspectivas están vinculados con relaciones Causa-Efecto 8 El equipo directivo determinará si la lista provisional de objetivos representa la estrategia de una unidad de negocio 2 Listado provisional de objetivos e indicadores 3 Sesión de síntesis 7 6 Identificación de temas a solucionar por el equipo directivo Recopilación de Información 1 4 5 Percepciones de resistencia al cambio Vinculación de objetivos con explicaciones de los directivos que apoyan y explican 1.- Se entiende por unidad estratégica de negocio aquella parte de la empresa o negocio para el cual es posible definir una estrategia propia y diferente de otra/as unidades estratégicas de negocio de la empresa. 26 27
  15. 15. El siguiente paso será obtener consenso dentro de lo que se denomina “taller ejecutivo: primera ronda”. Este consenso debe establecer claramente la misión y la estrategia empresarial. Posteriormente se ha de dar respuesta a la siguiente pregunta: ¿en qué grado variaría la actuación de la empresa con respecto a los accionistas, clientes, procesos internos y capacidad para crecer y mejorar? Las respuestas a esta cuestión implican el tratamiento de cada perspectiva. Cada uno de los objetivos candidatos a incorporarse en una perspectiva debe ser discutido de forma individual. Seleccionados los objetivos, se puede desarrollar una sesión de brainstornming o tormenta de ideas para establecer los indicadores de cada uno de ellos. Al final del taller, se deben haber identificado tres o cuatro objetivos por perspectiva, completándolos con una descripción precisa de cada uno de ellos, conjuntamente con una lista de indicadores potenciales para cada uno. Figura 6. Fases de la primera ronda del taller ejecutivo Responsable de elaboración del CMI dirige una reunión para obtener consenso División del equipo de alta dirección en tantos subgrupos como perspectivas para ampliar la base de deliberaciones y consenso 8 Tormenta de ideas sobre los Indicadores para cada uno de los objetivos Recopilación de información sobre el sector y entorno competitivo de la unidad de análisis 1 2 Taller Ejecutivo Primera Ronda 7 6 Votación de los objetivos candidatos 3 Entrevistas con los altos directivos obteniendo información sobre objetivos y posibles indicadores 4 5 Tratamiento de cada perspectiva en forma de secuencia Discusión de los objetivos propuestos sin considerar interrelaciones con otros, extrayendo su importancia específica Etapa 3: Seleccionar y diseñar indicadores Siguiendo a Kaplan y Norton, el responsable de elaboración del Cuadro de Mando Integral debe trabajar con los subgrupos de directivos creados por cada una de las perspectivas con el fin de conseguir cuatro prioridades: 28 1. Establecer la expresión final de los objetivos estratégicos en función de las intenciones expresadas en el taller ejecutivo anterior. 2. Identificar para cada uno de los objetivos, el indicador o indicadores que permitan la cumplimentación del objetivo/os. 3. Identificar para cada uno de los indicadores propuestos, las fuentes de información necesarias y las acciones que haya que realizar para que esta información sea accesible. 4. Identificar, para cada una de las perspectivas, los vínculos clave entre los indicadores dentro de la perspectiva, así como entre esta perspectiva y las demás del cuadro de mando. La clave de éxito de un Cuadro de Mando está en la correcta identificación de indicadores que mejor recojan y expresen los objetivos y, por tanto, el significado de la estrategia. Existen ciertos indicadores que se denominan centrales que aparecen repetidamente en un Cuadro de Mando y que recogen las situaciones deseables para toda empresa como pueden ser: cuota de mercado, rentabilidad, productividad de empleados, etc. Sin embargo, el éxito del Cuadro de Mando está en la capacidad de los directivos de definir los indicadores que posibilitan que las cosas ocurran con el propósito de que los indicadores centrales recojan los resultados esperados. Una vez realizado lo anterior el responsable de elaborar el cuadro desarrollará el “taller ejecutivo: segunda ronda”, cuyo objetivo es elaborar un informe en el que se recojan las intenciones y contenido del Cuadro de Mando a todos los empleados de la unidad de negocio a implantar. Etapa 4: Implantación En esta etapa se formalizan los pasos anteriores y se desarrolla el plan de implantación. En esta fase los indicadores deben ser vinculados con las bases de datos y los sistemas de información de la empresa, de forma que el Cuadro de Mando Integral pueda ser comunicado a toda la organización. Procede en este punto desarrollar el “taller ejecutivo: tercera ronda”, para reflejar el consenso de los dos talleres anteriores materializándose en la identificación de los programas de acciones a ejecutar para conseguir las metas propuestas. Este proceso debe finalizar alineando las iniciativas de cambio de la unidad de negocio con los objetivos, indicadores y metas del cuadro. Ello debe suponer una nueva filosofía de gestión y el desarrollo de un sistema de información de apoyo al Cuadro de Mando Integral. El proceso de implantación queda reflejado en la Figura 7(Página siguiente). Para concluir con el proceso de implantación, siguiendo a Martínez Pedrós y Milla Gutiérrez (2005), se recogen las 10 reglas clave del éxito para la implantación del Cuadro de Mando Integral: 1. Conocimiento de los beneficios. Antes de iniciar el proceso de formación previo sobre los conceptos y metodologías del Cuadro de Mando Integral, es necesario comunicar y trasladar a toda la organización los beneficios del mismo, de forma que se reduzca la resistencia al cambio por parte de los empleados. 2. Apoyo de la dirección. Ninguna iniciativa empresarial de cambio tiene posibilidad de éxito sin el apoyo total e incondicional de la dirección de la empresa. 29
  16. 16. Figura 7. Esquema del proceso de desarrollo e implantación del Cuadro de Mando Integral Identificación de vínculos empresa/ unidad de negocio Seleccionar la unidad de negocio Arquitectura del programa de indicadores Desarrollar el plan de implantación Taller ejecutivo: tercera ronda Construir el plan de implantación Primera ronda de entrevistas 1 1 Proceso Proceso del CMI del CMI 4 4 2 2 3 Finalizar el plan de implantación Sesión de síntesis 7. Establecimiento de un proceso de control, que permita analizar las desviaciones entre los objetivos propuestos y los alcanzados. El proceso de control permite obtener información respecto a la bondad de los objetivos e indicadores definidos. 8. Aplicación en cascada. Si la unidad organizativa elegida para la implantación del Cuadro de Mando Integral es la empresa en su totalidad, la aplicación en cascada supone el despliegue del mismo a todos los niveles de la organización: unidades estratégicas de negocio, departamentos y áreas. 9. Vinculación a la gestión operativa del negocio. Ello se consigue vinculándolo con los presupuestos anuales y con un sistema de incentivos entre los objetivos personales y los departamentales con los estratégicos de la empresa. 10. El Cuadro de Mando Integral como parte de la organización. No se debe pensar en un proceso que se inicia y se finaliza. El Cuadro de Mando Integral no tiene fin, ya que una vez implantado un primer cuadro, éste debe irse modificando con el paso del tiempo, bien por necesidad de redefinición de los objetivos como consecuencia del ajuste con la estrategia de la empresa o bien porque los indicadores seleccionados no muestran correctamente lo deseado. Incluso el cambio del entorno justifica su modificación a medida que pasa el tiempo. Definir los objetivos estratégicos Taller ejecutivo: primera ronda Seleccionar los indicadores estratégicos Reuniones de subgrupos Taller ejecutivo: segunda ronda 3. Elección de un equipo de elaboración e implantación competente. Si resulta necesario, incluir en el equipo a personal especializado exterior a la empresa. 4. El líder del proyecto de Cuadro de Mando Integral debe ser quien guíe el proceso, teniendo dotes de comunicación e involucrándose con toda la organización para conseguir el mayor grado de apoyo en el proyecto. 5. Formación y educación. Aunque el Cuadro de Mando Integral transmite la idea de simplicidad y claridad, ello no debe asociarse a que el proceso también lo sea; por ello, la formación previa y durante el proceso de desarrollo, se constituye en un instrumento fundamental para el éxito del mismo. 6. Máxima importancia de la elaboración del mapa estratégico. El mapa estratégico no sólo identifica los objetivos, sino las relaciones causa-efecto entre los objetivos, por lo que constituye un test de viabilidad de la estrategia. 30 31
  17. 17. 3. PERSPECTIVAS BÁSICAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 3.1. Introducción a las perspectivas básicas 3 Como ya se ha establecido, el Cuadro de Mando Integral es un instrumento de dirección que permite la concreción, representación y seguimiento de las estrategias adoptadas por la empresa (Horváth y Partners, 2007). Para conseguirlo, no basta con adoptar una orientación exclusivamente económica y financiera, sino considerar otros elementos clave, como son clientes, procesos y fuerza de trabajo. De esta forma, se interrelacionan los que se consideran aspectos fundamentales en el desarrollo e implantación de las estrategias como vía para alcanzar el éxito empresarial. Se pretende superar las limitaciones de gestionar sólo con indicadores financieros, que informan sobre los resultados alcanzados en un momento dado, pero no de cómo se alcanzan esos resultados y cómo se pueden mejorar. En suma, se trata de proporcionar un marco para considerar la estrategia al servicio de la creación de valor. Los elementos clave suponen diferentes perspectivas en el análisis de la empresa que representa el todo. Los objetivos, indicadores de los mismos y las acciones estratégicas deben asociarse a una perspectiva. De forma habitual y con objeto de considerar las distintas perspectivas desde las que se puede abordar la gestión de la empresa, el Cuadro de Mando Integral considera cuatro aspectos fundamentales (Figura 8, página siguiente): - Perspectiva financiera. Perspectiva del cliente. Perspectiva de procesos internos. Perspectiva de potenciales (aprendizaje y crecimiento). El planteamiento estratégico de la empresa necesita considerar los distintos campos de acción de la misma, que quedan representados por cada perspectiva. Un planteamiento lógico supone considerar que el éxito de la empresa en los mercados competitivos, se mide por la consecución de objetivos financieros clásicos de rentabilidad, solvencia y liquidez; ahora bien, para alcanzar éstos hay que satisfacer a los clientes, pues son los que adquieren los productos o a los que se les presta el servicio. La satisfacción de clientes y la consecución de objetivos financieros determina el “cómo” hacer las cosas, es decir, los procesos internos de la empresa y éstos, a su vez, están condicionados por los recursos y capacidades de las que la empresa disponga, en especial las personas y la información. Con el Cuadro de Mando Integral la dirección puede medir diferentes resultados, conocer cómo modificar los mismos e integrar los indicadores en el proceso de gestión estratégica. Además de indicadores financieros y de calidad, se pone énfasis en los clientes como forma de orientar la organización hacia el mercado, enfatizando también en las competencias clave de los procesos internos esenciales y en los recursos humanos. Cada una de las perspectivas representa un elemento en la red de actividades y procesos de la empresa, dando lugar a una visión global en la que la estrategia es el centro de los sistemas de gestión. La caracterización no es única. Las cuatro perspectivas son aplicables a un gran número de empresas, de ahí su consideración más común, pero el Cuadro de Mando Integral no tiene por qué incorporar todas, pudiendo considerar si procede alguna más. Las diferentes perspectivas suponen la consideración de la gestión de la empresa desde un 33
  18. 18. planteamiento global, de manera que los principales agentes implicados y afectados por la misma dispongan de la información necesaria para el desempeño de sus funciones. El Cuadro de Mando Integral contribuye a que la estrategia y objetivos de la empresa, la eficacia de los procesos tanto productivos como de servicios y los resultados alcanzados transcienden a la dirección, a los empleados y a los clientes, permitiendo alcanzar mayores niveles de satisfacción a cada uno de ellos al sentir una mayor identificación y disponer de más información con respecto a dichos elementos. esperan, traduciendo los principios de la estrategia en valores que reflejen la situación y tendencia económica de la empresa, por tanto, describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros. De manera tradicional se dispone de una gran variedad de indicadores económicos y financieros relativos a solvencia, rentabilidad, etc. Ahora bien, es necesario atender a la oportunidad y necesidad de cada uno de estos indicadores, de manera que se utilicen en cada momento aquéllos que son realmente útiles, dado que si no es así, se dispondrá de una colección de datos facilitados por los indicadores pero sin utilidad real. Figura 8. Perspectivas del Cuadro Mando Integral Las preguntas clave a responder serían: Perspectiva Financiera ¿Qué objetivos se derivan de las expectativas financieras de nuestros inversores? Perspectiva de Clientes ¿Qué objetivos deben Objetivo Indi- Valor del Acciones fijarse, con respecto estratégico cador objetivo estratégicas a la estructura y las exigencias de nuestros clientes, para alcanzar nuestros objetivos financieros? ¿Qué objetivos deben fijarse, con respecto a nuestros potenciales, para estar a la altura de los desafios presentes y futuros? Objetivo Indiestratégico cador Visión y Estrategia Valor del objetivo ¿Qué objetivos deben Perspectiva de Procesos fijarse, con respecto Objetivo Indi- Valor del Acciones a nuestros procesos, estratégico cador objetivo estratégicas para poder cumplir los objetivos de las perspectivas financieras y de clientes? Perspectiva de Potenciales Objetivo Indiestratégico cador Valor del objetivo ¿Cómo nos ven los accionistas? ¿Qué objetivos se derivan de las expectativas financieras de los inversores de la empresa? Acciones estratégicas Acciones estratégicas Pueden considerarse dos aspectos fundamentales. Por un lado, la correcta adecuación de objetivos e indicadores a la unidad de negocio de que se trate y, por otro, la fase del ciclo de vida del producto/servicio en la que se encuentre la empresa. Obviamente, los indicadores utilizados y su interpretación no pueden ser los mismos según se trate de un tipo de unidad de negocio u otra, por ejemplo, una planta de producción o una oficina, ni tampoco según la etapa del ciclo de vida en la que se encuentre el producto/servicio ofertado, considerando las fases clásicas de introducción, crecimiento, madurez y declive. Desde el planteamiento financiero se parte de una premisa sencilla, sólo se puede ganar más dinero vendiendo más o gastando menos. Cualquier actuación por parte de la empresa crea valor si consigue incrementar las ventas o reducir gastos, de manera, que los dos enfoques para mejorar la actividad financiera son crecimiento y productividad. En cuanto al crecimiento, puede decirse que la empresa dispone de dos vías para alcanzar un incremento de sus ingresos: - Fuente: Horvath y Partners (2007) Cada perspectiva debe considerar los objetivos estratégicos a alcanzar, los indicadores representativos de la consecución de los objetivos, que además suponen una medida de rendimiento y, las acciones estratégicas a desarrollar para el logro de los objetivos. La interrelación de todas las perspectivas se orienta a dar respuesta a la visión y estrategia de la empresa (Figura 8), dando lugar a un modelo de mejora continua. Se describen a continuación cada una de las perspectivas. 3.2. Perspectiva financiera Esta perspectiva podría considerarse como la más clásica e implantada en mayor o menor medida con generalidad en todas las empresas, al intentar responder a si se están alcanzando los resultados económico-financieros que se 34 Conseguir nuevas fuentes de ingresos, bien a través de nuevos clientes en el mismo segmento o nuevos segmentos de clientes, nuevos mercados o nuevos productos y servicios. Aumentar la fidelización de los clientes actuales. Para el incremento de la productividad, también se dispone de dos vías: - Mejorar la estructura de costes de manera que se reduzcan los gastos de la empresa. Mejorar la utilización de los activos para una cifra de negocio dada. Los dos planteamientos son compatibles, pero con un equilibrio adecuado, si bien el crecimiento se enfoca a largo plazo y la productividad a corto plazo. Estos y otros objetivos pueden ser deseables, pero es necesario incluir sólo los considerados estratégicos para la empresa, en coherencia con su estrategia. En última instancia los objetivos financieros son el resultado de las acciones que la empresa realiza, sirviendo de referencia para el resto de objetivos en las demás perspectivas. Esta perspectiva suele plantearse con el fin de transmitir que los objetivos financieros son el fin último de la estrategia, de modo que sus 35
  19. 19. indicadores reflejan si la estrategia de la empresa, incluyendo implantación y ejecución, contribuyen a la mejora de los resultados finales. Los objetivos más habituales de la perspectiva financiera están relacionados con: Valor: objetivo final de toda empresa, que busca maximizar la creación de valor. Han surgido distintos indicadores para medir la creación de valor. Sostenibilidad: en un intento de mantener en el tiempo el valor futuro de la empresa. Se suelen comparar las tasas de crecimiento de la empresa con las tasas de crecimiento del sector. Cifra de negocio como volumen de ventas. Rentabilidad, con muy diversos indicadores, destacando la rentabilidad económica (ROI) y la financiera (ROE). Costes, vinculado a la racionalización de los gastos. Estructura financiera, como proporción de fondos propios y ajenos. Liquidez, que suele venir representada por el cash-flow. La medida de esta satisfacción resulta compleja, especialmente en el caso de los servicios, dónde coincide el momento de la prestación con el de realización del servicio. Así, se pueden considerar diferentes definiciones de satisfacción: - Anticiparse a los requerimientos del consumidor o cliente. Cumplir con las necesidades y deseos del cliente, al mismo tiempo que se cumplen los objetivos de la empresa. Dirigir el flujo de los bienes y servicios del productor al consumidor. La consideración conjunta de las anteriores definiciones, supone adoptar en la empresa una orientación de servicio al cliente, esto significa el uso de una estrategia competitiva orientada al cliente que no puede limitarse a darle un producto de calidad, en el momento prometido y con el precio adecuado, sino que además debe proporcionársele un adecuado servicio que se prestará por una fuerza de trabajo comprometida y motivada. Para lograr esto, en primer lugar hay que conocer de la mejor forma posible a los clientes, empezando por saber quiénes son, para después poder determinar sus necesidades; de este modo, se pueden establecer las características del producto /servicio para poder satisfacer las mismas y determinar cómo se va a hacer llegar el producto al cliente o se va a prestar el servicio. Todas estas etapas pueden ser controladas por un amplio conjunto de indicadores, que deben estar contenidos en el Cuadro de Mando Integral. Los objetivos de esta perspectiva deben establecerse sobre la premisa de ofrecer valor a los clientes, éste puede considerarse como la diferencia entre los beneficios percibidos por el cliente y los costes en los que incurren (precio de compra, posible mantenimiento, defectos…). El valor aportado a los clientes integra los siguientes elementos: 3.3. Perspectiva de cliente En la actualidad, toda empresa considera a los clientes como elemento fundamental a tener en cuenta en la gestión de la misma, no en vano, la empresa no existe sin los clientes. La satisfacción de los clientes es intrínseca a la actuación empresarial, además de ella dependen los objetivos económico-financieros. Ahora bien, no siempre resulta fácil alcanzar dicha satisfacción como objetivo básico, del cuál dependen otros. La perspectiva del cliente define la proposición de valor para los clientes objetivo, proporcionando el contexto para que los activos intangibles creen valor. Las preguntas clave a responder serían: ¿Cómo es percibida la empresa por los clientes? ¿Qué objetivos se derivan de las características de nuestrosclientes que son necesarios para alcanzar la satisfacción de los mismos? - Precio: siendo uno de los elementos más visibles. Plazo de entrega: se está convirtiendo en un elemento cada vez más importante en la satisfacción de los clientes. Atención al cliente: incluyendo un amplio abanico de variables, como trato personalizado, asistencia técnica, garantías de devolución, etc. Producto y/o servicio propiamente dicho. En la actualidad, la diferencia entre producto y servicio es cada vez más difícil de establecer y muchos productos deben contener un conjunto amplio de servicios y muchos servicios, tienen que tangibilizarse para atraer más y retener a los clientes. La importancia concedida a cada uno de los elementos facilita un valor para los clientes que debe conseguirse que sea superior al de la competencia. Una empresa líder busca que ese valor percibido sea cada vez mayor, ahora bien, en todo momento tiene que articular la proposición de valor con la estrategia competitiva. Una empresa puede ser líder con una estrategia competitiva de diferenciación de producto o con una de bajos costes. La estrategia que se elija determinará los objetivos estratégicos para la perspectiva de clientes y también en la de procesos. Los objetivos más habituales de la perspectiva del cliente están relacionados con: La perspectiva refleja la percepción que tiene de la empresa cada uno de los segmentos de clientes en los que actúa. Puede decirse que los parámetros tiempo, calidad y servicio resultan fundamentales en esta percepción y, por extensión, en el nivel de satisfacción alcanzado. 36 El número de clientes, tanto en términos de participación en el mercado como de adquisición de nuevos clientes. Los indicadores que suelen utilizarse son la cuota de mercado y el % de ingresos procedente de nuevos segmentos, nuevos clientes. 37
  20. 20. Satisfacción, intentando en todo momento cumplir y superar las expectativas del cliente. En general, para evaluar la misma se utilizan encuestas, desde las que se obtiene una información muy útil sobre la valoración que hace el cliente de diferentes atributos del producto y/o servicio. También se dispone de un amplio conjunto de indicadores, como % de quejas, nivel de garantías, tiempos de respuesta, etc. Fidelización, es decir, mantener la cartera de clientes actuales, aumentando si es posible las ventas. Como indicadores más habituales, índice repetición de compra (frecuencia), tiempo medio de retención del cliente, entre otros. Rentabilidad de los clientes, entendiendo que no siempre los clientes que más compran son los más rentables. Reducción de plazos de entrega, dado que cada vez más las empresas del mismo sector compiten con similares características del producto, un elemento diferenciador puede estar en los plazos de entrega, medida en tiempo. 3.4. Perspectiva de procesos internos Como extensión de la perspectiva anterior, surge la relativa a los procesos internos. En efecto, la consecución de satisfacción del cliente mediante la entrega de un producto/servicio que cumpla sus expectativas, necesita de un conjunto de elementos previos que constituyen un proceso más o menos complejo. Los procesos internos se pueden agrupar en procesos de gestión operativa, procesos de gestión de clientes, procesos de gestión de la innovación y procesos sociales. Los procesos de gestión operativa son aquellos procesos básicos de transformación mediante los cuales se obtienen los productos y servicios. Engloban lo que actualmente se denomina cadena logística, es decir, gestión de proveedores, producción de bienes y servicios y distribución. Cada uno de éstos puede entenderse como un proceso. La gestión de proveedores resulta fundamental para casi todas las empresas. Se buscan objetivos vinculados al desarrollo de relaciones estables con proveedores, que faciliten suministros de calidad a precios razonables. Indicadores de tiempo y coste facilitan información básica para la gestión, como por ejemplo: - La producción de bienes y servicios ha centrado los cambios más importantes en los procesos en los últimos años, así, reestructuraciones, rediseños, mejora continua, etc. Hay muchos objetivos asociados a la misma, con indicadores diversos, entre los que destacan: - Reducción de costes de producción. - Costes unitarios de producción. - Mejora continua de procesos. - Número procesos mejorados. - Rendimiento proceso. - Costes de inspección. - Porcentaje de defectos. - Mejora capacidad respuesta proceso. - Tiempos de ciclo. - Porcentaje utilización capacidad. Las preguntas clave a responder serían: ¿En qué procesos de la cadena de valor se quiere destacar? ¿Qué objetivos se derivan de los procesos desarrollados por la empresa y que son necesarios para cumplir con los objetivos económicos y con los clientes? Este proceso comprende todas las operaciones de transformación en el caso de la fabricación y de configuración del servicio en caso de prestación del mismo, así como suministros, almacenamiento, manipulación, transporte y distribución. Aspectos como la tecnología, la innovación y el control completan el proceso. No se trata de abordar todos los procesos, sino aquéllos considerados fundamentales y que tienen una importancia clave en el marco de la estrategia general. La búsqueda de procesos más eficientes y eficaces lleva a la consideración de procedimientos como la mejora continua, que permite poner en marcha mecanismos para detectar errores y deficiencias, corregirlos y mejorar el proceso. Surge una relación directa entre la gestión de procesos y la gestión de la calidad, que se integra así en el Cuadro de Mando Integral. Tiempo, calidad y servicio se convierten en variables clave. Los procesos describen dos conceptos fundamentales de la estrategia de una empresa, por un lado, desde ellos se obtienen los productos y/o se generan los servicios que se entregan/prestan a los clientes, por otro lado, la mejora de los procesos se relaciona directamente con la reducción de costes que a su vez se vincula con la productividad. 38 Coste de compras como porcentaje total de las compras. Tiempo de espera desde pedido hasta recepción. Porcentaje de pedidos fuera de plazo. La distribución de los bienes y servicios completa la gestión operativa. Los criterios utilizados en los dos procesos anteriores se extienden a éste. Los objetivos clave son la reducción de costes de distribución, la entrega a tiempo de los bienes y la calidad de la entrega. Los indicadores se vinculan con los costes de almacenamiento y distribución y los tiempos de espera. Los procesos de gestión de clientes ayudan a la empresa a adquirir, sostener y aumentar unas relaciones duraderas y rentables con los clientes. A nivel de objetivos, se trata de seleccionar a los clientes, identificando los segmentos más atractivos para la empresa, creando imagen de marca que atraiga a estos segmentos a consumir los productos y servicios de la empresa; captar y retener a los clientes, asegurándoles el cumplimiento del nivel de satisfacción que 39
  21. 21. piden y por extensión, establecer relaciones estables con ellos. Los indicadores más habituales se refieren a la cuota de mercado, conocimiento de la marca vía encuestas y porcentajes de clientes rentables. Los procesos de gestión de la innovación incluyen como objetivos identificar oportunidades de nuevos productos y servicios, así como gestionar la investigación y el desarrollo. Los indicadores más habituales se relacionan con el número de proyectos y patentes, así como con el tiempo empleado en las innovaciones. En la actualidad, se considera un tipo de procesos denominados reguladores y sociales, que tienen que ver con la protección del medio ambiente, la seguridad y salud en el trabajo y la acción social. Cada uno de estos objetivos, despliega indicadores diversos para medir en qué medida la empresa los alcanza. 3.5. Perspectiva de potenciales (aprendizaje y crecimiento) La satisfacción del cliente, la mejora de los procesos y la consecución de objetivos económico-financieros no podría lograrse sin elementos fundamentales como son las personas y la información. El factor humano en las organizaciones se convierte en un activo clave para el despliegue y ejecución de la estrategia y la consecución de los objetivos. Los sistemas de información, su almacenamiento, tratamiento y difusión son esenciales para el desarrollo de los objetivos. Esta perspectiva identifica los activos intangibles que son más importantes para la consecución de los resultados deseados para la estrategia, identifica qué trabajos (capital humano), qué sistemas (capital de información) y qué clima (capital organizativo) se requieren para apoyar los procesos de creación de valor; estos activos deben estar alineados con los procesos internos críticos. Las preguntas clave a responder serían: ¿Qué objetivos deben establecerse con respecto a las capacidades y potenciales de la empresa para hacer frente a los retos actuales y futuros? ¿Con qué recursos estratégicos se cuenta? ¿Se puede seguir mejorando y creando valor? El capital humano recoge las habilidades, talento y Know-how para realizar las actividades requeridas por la estrategia. Hay que identificar las competencias clave, establecer su perfil, evaluar la disponibilidad de capital humano y plantear un programa de desarrollo del mismo. Los objetivos e indicadores se vinculan con la selección, formación y motivación del personal. El capital de información se considera la “materia prima” con la que se crea valor en las organizaciones. La información ayuda en la consecución de la estrategia. Hay que diferenciar entre la infraestructura tecnológica y las aplicaciones de información, que a su vez pueden ser para procesar transacciones y para el análisis de sistemas de información para la Dirección. Objetivos de tiempo, para que la información esté en el momento que se necesita, y coste, para que el acceso, tratamiento y difusión de la misma pueda ser asumido por la empresa, aparecen como los más habituales. El capital organizativo responde a la capacidad de la empresa para fomentar y sustentar los cambios requeridos para desarrollar la estrategia. Si en la empresa hay una dirección firme que comparte el conocimiento, se consigue que todos los miembros trabajen juntos y en la misma dirección, se dice entonces que se dispone de mucho capital organizativo. Este capital se construye en base a diferentes elementos, que son, la cultura, el liderazgo y el trabajo en equipo. 3.6. Integración de perspectivas Las diferentes perspectivas analizadas no pueden ser consideradas de manera aislada. Constituyen los ejes básicos de la herramienta que supone el Cuadro de Mando Integral, de manera que la articulación de éste mediante los indicadores que desarrollan las perspectivas, supone integrarlas en un conjunto, buscando el equilibrio y oportunidad de los objetivos, los indicadores y las acciones a desarrollar. Las relaciones entre las perspectivas suponen que: - Los resultados financieros sólo se pueden conseguir si los clientes están satisfechos. La proposición de valor para el cliente describe cómo generar ventas y fidelidad de los clientes objetivo. Los procesos internos crean y aportan valor para el cliente. Las capacidades estratégicas respaldan los procesos internos que proporcionan los fundamentos de la estrategia. Se trata de evaluar la capacidad de innovar, mejorar y aprender. El aprendizaje y el crecimiento son la consecuencia de profesionales implicados y motivados. Una adecuada selección de los mismos, junto con su formación continua, consigue una adaptación cada vez mayor de los empleados a sus puestos de trabajo y, por tanto, un mejor desempeño, produciéndose una espiral de aprendizaje-crecimiento que culmina con el mejor cumplimiento de objetivos. La información es la pieza clave para que los empleados, cada uno en su nivel, puedan tomar las decisiones más convenientes en cada momento. Esta perspectiva refleja los conocimientos y habilidades que la empresa posee, tanto para producir y prestar servicios, como para cambiar y aprender. Puede decirse que las bases sobre las que se asienta el Cuadro de Mando Integral permiten alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores gracias a las denominadas capacidades estratégicas de la empresa. Los activos intangibles vinculados al capital humano, a la información y a la organización resultan claves. 40 Establecer los objetivos de forma correcta es la clave para que después el Cuadro de Mando Integral sea una herramienta de gestión enfocada a la implantación de la estrategia. Pero la adecuada selección de los objetivos a considerar en cada una de las perspectivas y que en su conjunto constituyen los objetivos del Cuadro de Mando Integral, resulta una tarea compleja. Llegar a determinar los objetivos estratégicos supone inicialmente establecer qué se quiere hacer en cada perspectiva y las opciones que se presentan para alcanzarlo. Las opciones deben ser evaluadas para llegar a objetivos claros y concisos, además de fáciles de comunicar y cuantificar. Para no confundir objetivo con acción estratégica, conviene formularlos de manera breve, incluyendo una definición y explicación del objetivo. Como norma general, su número no debe ser excesivo, por lo que cinco en promedio por cada perspectiva puede actuar como guía. 41
  22. 22. Por ejemplo, en la perspectiva de clientes un objetivo estratégico habitual es “Mejorar la calidad”, ahora bien, esta afirmación requiere una valoración detallada incluyendo opciones para alcanzar dicha mejora, hay que considerar que es un objetivo interrelacionado con otros, que pueden diferenciarse distintos tipos de calidad (de diseño, de concordancia), que se puede hacer extensiva a diferentes agentes, como proveedores y distribuidores, que el coste de alcanzar mejoras puede interferir a corto plazo en objetivos de la perspectiva financiera. Dependiendo de la estrategia que siga la empresa, “mejorar la atención al cliente y el sistema de garantías” prestado puede ser el objetivo estratégico en el Cuadro de Mando bajo la perspectiva de clientes y la “mejora de la calidad” queda como objetivo operativo. Si bien es la estrategia la que marca la selección de objetivos, pueden considerarse los siguientes a modo de ejemplo por cada perspectiva. Objetivos de la perspectiva financiera Incremento de la rentabilidad, tanto económica como financiera Reducir la financiación externa Aumento de las ventas Reducir costes Mejora de la solvencia Asegurar la liquidez Incremento del valor para el accionista Mejora del resultado de explotación Objetivos de la perspectiva de clientes Incrementar la satisfacción del cliente Aumentar cuota de mercado Aumentar el grado de fidelidad del cliente Realizar encuestas a clientes Mejorar la imagen de la empresa Mejorar la atención al cliente Ampliar los segmentos de clientes Mejorar el sistema de reparaciones Incrementar la garantía del producto Facilitar las devoluciones Objetivos de la perspectiva de procesos internos Mejorar la cooperación con los proveedores 42 Reducir ciclos de fabricación Aumentar la flexibilidad de los procesos Determinar canales de distribución eficaces Reducir tiempos de procesamiento Mejorar las acciones medioambientales Optimizar operaciones de transformación Eliminar el diseño excesivo Objetivos de la perspectiva de potenciales (aprendizaje y crecimiento) Mejorar los procesos de selección de personal Aumentar contactos con centros de investigación Incrementar las actividades de formación Aumentar la satisfacción de los empleados Aumentar la motivación de la fuerza de trabajo Implantar sistemas de información para la dirección (EIS) Mejorar los flujos de información Implantar modelo de gestión de relaciones con los clientes (CRM) Impulsar el crecimiento Incremento del flujo de caja Reducir costes de almacenamiento y transporte Crear redes de distribución Fomentar la innovación Igual que las perspectivas, los objetivos están interrelacionados. Es conveniente establecer el sistema de relaciones entre ellos y conocer el sentido e intensidad de las mismas, porque ayuda a establecer las acciones a llevar a cabo para el logro de los objetivos, obteniendo economías de escala con algunas de ellas. El valor a alcanzar por cada objetivo resulta difícil de establecer. Debe ser planteado en términos realistas, pero no con niveles excesivamente elevados ni excesivamente bajos. El valor asignado implica explícitamente establecer prioridades a la hora de alcanzar los objetivos; en este proceso hay que contemplar además el posible conflicto entre objetivos, que en ocasiones puede resolverse mediante una reasignación de valores. Es deseable disponer de valores comparativos, ya que sirven de orientación a la hora de establecer el valor que se quiere alcanzar para un objetivo dado. Si la empresa dispone de datos pasados, resulta más fácil fijar el valor. Si no dispone de ellos, deberá estimar el valor. Por ejemplo, si la cuota de mercado actual es del 5%, se puede asignar un valor realista para el objetivo de incrementar esta cuota al 7% para un horizonte temporal de un año. Los indicadores representan la consecución de los valores de los objetivos. Si éstos se han establecido de manera equilibrada, los indicadores que los concretan también constituirán un conjunto equilibrado. Como los objetivos responden a una estrategia dada, los indicadores también, de manera que para cada perspectiva y para cada estrategia se plantean objetivos concretos y valores a alcanzar por éstos cuantificados mediante indicadores específicos. 43
  23. 23. Como criterio general, no deben establecerse más de dos indicadores para cada objetivo, siendo lo más habitual disponer de un indicador por objetivo. Para su selección, conviene plantearse algunas preguntas. Así: - Indicadores de proceso interno Además, deben estar ligados a la estrategia, buscando la coherencia de la misma; deben ser cuantitativos, evitando las evaluaciones subjetivas; deben ser accesibles desde los sistemas de información de la empresa y de fácil comprensión. Con carácter general, los indicadores más utilizados son los siguientes2: Producción neta Nº suministradores Índices de mantenimiento Coste de trasporte Nº patentes/año Cumplimiento auditorías Evaluación desperdicios % de desarrollo nuevos productos Tiempos muertos Tiempo de ciclo del proceso Edad media de máquinas ¿De qué fuentes de datos se dispone? ¿Existen valores procedentes del pasado? ¿Se puede influir sobre el indicador en el corto plazo o sólo a largo plazo? ¿El indicador recoge las relaciones causa – efecto? Nº distribuidores Indicadores de aprendizaje y crecimiento Indicadores financieros ROE, rentabilidad financiera Capital Circulante ROI, rentabilidad económica Deuda total Per, beneficio por acción Deuda a corto plazo Beneficio Neto Coste total / volumen de ventas Dividendo por acción Índice de solvencia Beneficio por empleado Índice de liquidez Indicadores de clientes Cuota de mercado Nº visitas a clientes Ventas por cliente Valor de la imagen ante los clientes Beneficio por cliente Nivel de reputación Grado de satisfacción Número de quejas y reclamaciones Cuota de fidelidad Coste de garantías Clientes perdidos Tasas de reparaciones 2.- Al final del libro se ofrece una relación completa de indicadores para las diferentes perspectivas. 44 Coste de la formación Nº sugerencias/empleado Nº círculos calidad Expedientes laborales Mandos por empleado Índice de incentivos Tasa de abandonos Absentismo Índice de huelgas Índices de comunicación Índices calidad formación Satisfacción de empleados Mediante las acciones estratégicas se produce la ejecución de los objetivos estratégicos planteados desde cada perspectiva. Cómo en el caso de los objetivos, las acciones están interrelacionadas, de manera que una misma acción puede afectar a más de un objetivo, siendo la coordinación fundamental para lograr una mayor eficiencia y eficacia con la acción concreta. Las acciones elegidas suponen incurrir en costes que habrá que afrontar, de manera que hay que buscar el equilibrio entre el coste de la acción y el beneficio que se espera obtener de la misma, considerando también los recursos de los que se dispone de partida. A la hora de plantear la acción, hay que indicar quién es el responsable de la misma y el equipo de trabajo que la va a desarrollar. Objetivos-Indicadores-Acciones “desarrollan” la estrategia y “controlan” su implantación. En la Figura 9 se presenta un resumen del proceso a seguir para desarrollar un Cuadro de Mando Integral, aplicado a una empresa ficticia, dedicada a la fabricación y distribución de fotocopiadoras. Este proceso supone seleccionar los objetivos estratégicos, los indicadores, los valores de los objetivos y las acciones estratégicas a seguir. 45
  24. 24. Figura 9. Perspectivas del Cuadro Mando Integral RESUMEN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL Objetivos estratégicos Indicadores Valores de los objetivos 2003 Acciones Estratégicas ¿Qué objetivos deben fijarse, con respecto a la estructura y las demandas de nuestros clientes, para alcanzar nuestros objetivos financieros? 18% Definido en las siguientes perspectivas Construir una estructura de costes competitiva % de los costes totales sobre el volumen de ventas % de los costes de ventas y de administración 80% 7% Definido en las siguientes perspectivas Volumen de ventas total % del volumen de ventas fuera de Europa y EE. UU. 2.000 millones um 900 Estudio de mercado “Europa Central y del Este” Task Force “Pacific” Buena relación precio/calidad: posicionar aparatos sencillos en el mercado Participación en la cuota de mercado en el segmento de gran consumo. Índice de valoración de los comerciantes 12% 75 puntos de índice Ofensiva de marketing Creación de un foro de comerciantes Excelente calidad de copia, dentro del segmento de precios elevados Participación en la cuota de mercado dentro del segmento de precios elevados 16% 88 puntos de índice Estudio de diseño Revisión del material de marketing Incrementar la seguridad del funcionamiento Valores de la imagen de los clientes objetivo -45% Ejecución de la técnica RCP Grupo de proyecto “No excuses” Desarrollar un asesoramiento activo para los clientes Calidad de fallos Cuota de fidelidad Visitas/Cliente destino 75% 2 p.a. Key Account Management Orientación del meeting comercial Costes indirectos en relación con los costes totales de material 65% Benchmarking con Hyoto Análisis modular Utilizar las sinergias Costes del personal en % con respecto al volumen de ventas Informe de sinergia 8,5% sin valor del objetivo Elaborar guía para sinergia Iniciar círculo de sinergia Adecuar la integración vertical a las aptitudes más importantes Cuota de tecnología básica 80% Definición de las aptitudes principales. Adaptación de la disposición de fabricación Incrementar la orientación interna para los clientes Perspectivas de Clientes: CFROI Estandarizar los productos ¿Qué objetivos se derivan de las expectativas financieras de nuestros inversores? Incrementar claramente el CFROI Impulsar el crecimiento internacional Perspectivas Financieras: Índice de consulta de los puntos de intersección 75 puntos de índice Iniciar círculo de sinergia (Veáse más arriba). Introducción de la gestión del proceso Incrementar la idoneidad del desarrollo Valores de subreparto (por medio de I+D, distribución, producción y gestión) 80 puntos de índice Ofensiva de selección. Colaboración con la Universidad de Stuttgart Utilizar medios nuevos Operaciones de pedido por medio de internet +125% Nueva creación de la página web Presentar de forma agresiva la presencia en la web Incrementar la motivación de los empleados Salida de empleados clave Valores de consulta de los empleados 3% 85% del valor del índice Introducción de la consulta a los empleados Revisar los sistemas de feedback Perspectivas de Procesos: ¿Qué objetivos deben fijarse, con respecto a nuestros procesos, para poder cumplir los objetivos de las perspectivas financieras y de clientes? Perspectivas de Potenciales: ¿Qué objetivos deben fijarse, con respecto a nuestros potenciales, para estar a la altura de los desafíos presentes y futuros? Fuente: Horvath y Partners (2007) 46 El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es fundamental para que la situación financiera de la empresa sea la adecuada; el éxito financiero depende en forma simplificada de las ventas y éstas, de productos bien elaborados, elegidos por clientes que los adquieren porque satisfacen sus necesidades y preferencias. El aprendizaje y crecimiento impulsan a su vez los procesos, la satisfacción de clientes y el éxito financiero (el resto de perspectivas), ya que las competencias y habilidades del personal, así como la disponibilidad de información para la toma de decisiones actúan como motor. Los responsables de muchas pequeñas y medianas empresas se preguntan si la herramienta que supone el Cuadro de Mando Integral resulta de aplicación y utilidad para su empresa. La respuesta es afirmativa. No sólo resulta de aplicación sino que facilita el establecimiento de objetivos, de indicadores, de acciones y en suma, la consecución de la estrategia. No cabe duda que implica cambios, en especial la mejora de los sistemas de información de la empresa desde los que se generan los datos que se necesitan para la obtención de los indicadores. Pero la mejora de los sistemas de información resulta imprescindible en diferentes ámbitos de la actividad empresarial, por lo que su mejora siempre repercute positivamente en la organización. Aún siendo muchos los beneficios de la herramienta, también hay que tener en cuenta una serie de riesgos, que habrá que valorar. Beneficios y Riesgos del Cuadro de Mando Integral Beneficios Riesgos La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el consenso en toda la empresa, no sólo de la dirección, sino también de cómo alcanzarlo. Un modelo poco elaborado y sin la colaboración de la dirección es papel mojado y el esfuerzo será en vano. Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo al corto plazo, sino también al largo plazo. Si los indicadores no se escogen con cuidado, el Cuadro de Mando Integral pierde una buena parte de sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir. Una vez el Cuadro de Mando Integral está en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la empresa, aunar los esfuerzos en una sola dirección y evitar la dispersión. En este caso, el Cuadro de Mando Integral actúa como un sistema de control por excepción. Cuando la estrategia de la empresa está todavía en evolución, es contraproducente que el Cuadro de Mando Integral se utilice como un sistema de control clásico y por excepción, en lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje. También se puede utilizar como una herramienta para aprender acerca del negocio. En efecto, la comparación entre los planes y los resultados actuales ayuda al equipo de dirección a revaluar y ajustar tanto la estrategia como los planes de acción. Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el Cuadro de Mando Integral sea perfecto, pero desfasado e inútil. Fuente: Dávila (1999) 47
  25. 25. CASOS Y EJEMPLOS PRÁCTICOS 4 Para las pequeñas y medianas empresas, el Cuadro de Mando Integral puede suponer un sistema que ayuda a cambiar la forma de gestionar la empresa. Los beneficios son muchos, por lo que en la actual sociedad de la información, toda empresa, incluidas las pequeñas y medianas, debe invertir en la mejora de dicha información, desde su obtención y almacenamiento, hasta su tratamiento y difusión. Tal planteamiento favorece a su vez la aplicación del Cuadro de Mando Integral. Al integrar a éste dentro de sus sistemas de gestión, se contribuye a la mejora, excelencia y éxito empresarial En el presente capítulo se muestran tres casos de aplicación del Cuadro de Mando Integral a empresas de sectores diferentes. Se presentan de una forma breve y sencilla con el propósito de que el lector vea reflejados en pequeños ejemplos los conceptos y metodología expuesta en el presente libro. Caso 1. Empresa de transporte3 Siguiendo a Alberola y Mula (2005), para la aplicación práctica del Cuadro de Mando Integral en la pequeña y mediana empresa, es recomendable seguir un conjunto de pasos, tal y como aparecen recogidos en la siguiente tabla. Descripción Acciones recomendadas Definir el sector, describir su desarrollo y el papel de la empresa Investigación sobre la situación y las tendencias del sector. Identificar la misión y la visión de la empresa Analizar la empresa, estableciendo cuál es la misión y en qué contexto se desarrolla. Identificar estrategias Identificar por parte de la alta dirección las líneas estratégicas a seguir. Identificar factores clave de éxito y perspectivas Se establecen las perspectivas fundamentales a desarrollar, junto con los objetivos a alcanzar en cada una de ellas. También es importante fijar las interrelaciones entre los objetivos. Determinar indicadores Plantear cualitativamente los indicadores que permitan evaluar la consecución de los objetivos. Evaluar Obtener de forma cuantitativa los indicadores. Crear planes de acción Establecer las acciones pertinentes para alcanzar los objetivos. Seguimiento, control y gestión Valorar la consecución de los objetivos y estrategias. 3.- Adaptado de Alberola y Mula (2005). 49
  26. 26. Se aplicará en primer lugar a una empresa de transporte de mercancías por carretera de tamaño medio, que opera en la Comunidad de Madrid. Procede en primer lugar, realizar un análisis detallado del sector de transporte en España y en la Comunidad de Madrid. Para ello, resulta de utilidad acudir a fuentes de información secundaria, como estudios e informes elaborados por organismos oficiales, en concreto, el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio y la Consejería de Transportes e Infraestructuras de la Comunidad de Madrid, además de informes sectoriales específicos. Ratio Endeudamiento Resultado mensual estimado Perspectiva Financiera Con toda esta información, la empresa conoce su situación en el sector así como la tendencia de éste. Con estos datos, puede establecer / confirmar su visión, su misión y la estrategia a desarrollar. Esta empresa de transporte de mercancías por carretera define su misión en los siguientes términos: “Nuestra misión es ser un agente de cambio de las cadenas de suministro de nuestros clientes y de los sectores en los que operamos”. En coherencia con la misión establece su visión como: “Nuestra visión es ser un proveedor nacional de referencia en la gestión de la cadena de suministro, generando valor para el cliente y accionista”. A partir de estas premisas, la estrategia competitiva de la empresa se basará en la diferenciación, con especial incidencia en los siguientes criterios: a) ser líder en satisfacción total del cliente, c) mejorar continuamente, c) ser una excelente base de recursos humanos y tecnológicos. Financiera Clientes Procesos Internos Aprendizajes 50 Objetivo estratégico Indicadores - Incremento de la rentabilidad económica - Aumento del crecimiento - Repartos diarios por repartidor - Carga óptima - Consumo combustible - Expedientes con incidencias - Aumentar la motivación de la fuerza de trabajo - Ratios de absentismo - Rotación trabajadores - Costes de formación Nuevos Clientes Entrega en 24 horas Perspectiva Procesos Reclamaciones por retrasos Repartos diarios por repartidor Consumo combustible - Número de clientes - Entregas en 24 horas - Reclamaciones por retrasos - Reducir tiempos de procesamiento - Aumentar la flexibilidad de procesos - Mejorar la calidad de servicio Ingresos Mensuales por empleado Perspectiva Clientes - Resultado ejercicio - B.A.I - Ratio endeudamiento - Facturación mensual, ingresos y resultados - Incrementar la satisfacción de los clientes - Mejorar la imagen de la empresa Facturación mensual B.A.I. Número clientes Establecida la estrategia, ya propiamente se aplican los conceptos del Cuadro de Mando Integral, inicialmente, marcando las perspectivas que vienen a representar los campos de acción de la empresa. Estas perspectivas de forma general son la financiera, de clientes, de procesos internos y de aprendizaje. Para cada perspectiva, hay que establecer objetivos estratégicos acordes con la estrategia e indicadores para medir la consecución de los objetivos. Para el caso de la empresa de transportes, los objetivos estratégicos de cada perspectiva e indicadores podrían ser: Perspectiva Resultado Ejercicio Precio combustible Carga óptima de la flota Kg. Mensuales repartidor Expedientes con incidencia Perspectiva Potenciales Ratio absentismo Costes Mantenimiento TIC’s Rotación trabajadores Costes de formación Fuente: Alberola y Mula (2005) 51
  27. 27. Los indicadores sirven para controlar en qué medida se están consiguiendo los objetivos estratégicos establecidos y su aplicación supone ya el establecimiento del Cuadro de Mando Integral, con la participación de diferentes niveles directivos y grupos de trabajo. Perspectiva El Cuadro de Mando Integral puede convertirse en una herramienta muy útil para atender la necesidad creciente del comercio minorista de alinear su actividad a la estrategia, como un elemento clave para el logro de sus objetivos. La estrategia competitiva de la empresa es diferenciación. Los objetivos de una empresa de distribución comercial serán diferentes según la naturaleza y características de la empresa. En este caso, los objetivos estratégicos definidos por la empresa fueron: - Consolidación de la empresa, perviviendo en el sector con la máxima independencia posible. Eficacia y rentabilidad. Crecimiento. Orientación al cliente Integrar a los trabajadores en los objetivos de la empresa. Estos objetivos estratégicos globales pueden desagregarse, realizando lo que se denomina despliegue de objetivos. El despliegue de objetivos consiste en desglosar los objetivos estratégicos de la empresa, definir las acciones (estrategias) que, desarrolladas adecuadamente, facilitarán su consecución e identificar el conjunto de indicadores que se van a utilizar para el seguimiento y control de la gestión. El despliegue para este caso se recoge en el siguiente cuadro. 4.- Adaptado de Berriozabal et al. (2003). 52 Indicadores - Supervivencia con niveles - aceptables de rentabilidad - Independencia - Incrementar el margen - Reducir costes - Incrementar la rentabilidad - Tratar de garantizar precios - competitivos - Control activos de - la empresa - Implantar herramientas - de gestión - Rentabilidad Económica - Rentabilidad financiera - Precio empresa / precio - competidor más barato Clientes - Adaptar oferta a demanda - del mercado - Satisfacción de clientes - Fidelizar - Trato diferenciado a - segmentos estratégicos - Realizar estudios de mercado - Cuestionarios de satisfacción - Programas de fidelización - Potenciar comunicación - con clientes - Puntuaciones en cuestionario - Clientes nuevos / clientes - perdidos - Crecimiento ventas Procesos - Mejorar la cooperación con - los proveedores - Reducir costes de almacenamiento - y transporte - Aumentar la flexibilidad de - los procesos - Herramientas de gestión - Negociar horarios y días - de apertura - Costes de transporte y - almacenamiento - nº días apertura - nº horas apertura Potenciales - Formar al personal - Motivar al personal - Cursos de formación - Mejorar comunicación e - información al personal - Ventas/empleado - Nº propuestas de mejora - por empleado Caso 2. Pequeño comercio4 Sea una pyme de comercio minorista con tres puntos de venta. Con un planteamiento general y después de disponer de información sobre el sector del comercio minorista en la Comunidad de Madrid, la misión de la empresa se define como “dirigir la empresa con una firme base financiera de crecimiento, aumentando el valor para nuestros accionistas y creando oportunidades para nuestros empleados” materializándose en la visión, que se establece como “ser una empresa competitiva e independiente, generadora de valor para los propietarios y los clientes finales”. Acciones Financiera En paralelo, se habrán establecido acciones estratégicas para alcanzar los objetivos, que al ser medidos por los indicadores, permiten desarrollar correcciones en dichas acciones y actuaciones para acercarse a ellos. Mediante la utilización del Cuadro de Mando Integral, la empresa de transportes concluye que debe formar a su plantilla y motivarla, para alcanzar mayores tasas de productividad, que repercutan en la rentabilidad y le permita crecer más, así como, captar nuevos clientes. De esta forma, incidirá también en un mejor servicio al cliente y en la imagen positiva de la empresa. Debe invertir también en nuevos elementos de transporte que permitan mejorar las entregas con altas tasas de fiabilidad. Objetivos Por ejemplo, para la perspectiva financiera, el objetivo estratégico “supervivencia”, se desagregaría en varios: mantener la máxima independencia posible, sobrevivir con niveles razonables de rentabilidad, incrementando márgenes y reduciendo costes. Para ello, la empresa abordará las acciones estratégicas, control sobre los activos de la empresa, alianzas estratégicas e implantación de herramientas de gestión y medirá los resultados obtenidos en cada periodo a través de los indicadores “ratio de autonomía”, “rentabilidad sobre los fondos propios” y “evolución de la rentabilidad sobre ventas”. En conjunto, el cumplimiento de los objetivos establecidos en las perspectivas de aprendizaje y de procesos garantiza la consecución de la satisfacción y fidelización de clientes y por extensión, la mejora en las cifras de facturación y rentabilidad, contribuyendo así al crecimiento y la productividad. Se presenta otro planteamiento. En este caso un mapa estratégico con interrelaciones entre objetivos (Kaplan y Norton (2000): 53

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