1. TÉMOIGNAGE ACADÉMIE DU SERVICE - Transilien, ligne H de la SNCF 1
UN PROJET CO-CONSTRUIT AVEC
LES ÉQUIPES DE TERRAIN
L’Académie du Service a accom-
pagné la ligne H du Transilien à
développer une culture de ser-
vice basée sur la prise d’initia-
tive des équipes sur le terrain.
Désormais, les équipes sont
engagées dans une dynamique
de construction et d’échanges
de scripts de bonnes pratiques.
Au départ de la Gare du Nord, la ligne H du Transilien
transporte plus de 220 000 voyageurs par jour, lÊéquiva-
lent du trafic TER de la région PACA.
Pour faire fonctionner 478 trains desservant 47 gares sur
trois axes et une transversale, 2 200 agents SNCF sont
mobilisés.
Fin 2009, à lÊoccasion de la mise en service de nouveaux
trains, à la pointe de la modernité sur le plan technolo-
gique, ergonomique et visuel, la nécessité dÊaméliorer le
service client sÊest imposée. ÿNous nous devions dÊavoir
un service à la hauteur de ce changement révolutionnaire.
LES
ENJEUX
Il ne pouvait être en disso-
nance avec ce magnifique
trainŸ explique Aude Le
Goff, alors pilote du projet
de service.
Lorsque lÊAcadémie du
Service est appelée pour
accompagner cette dé-
marche, les objectifs sont
multiples. Il sÊagit dÊoffrir
une ÿchaîne de service at-
tentionnée et efficaceŸ en
réponse aux attentes des
clients, marqués par dix
ans de difficultés de pro-
duction et à celles du STIF1
(lÊautorité organisatrice
du transport en Ile-de-France). Mais aussi de replacer les
clients au centre des préoccupations des collaborateurs,
de redonner du sens, une dimension humaine à leurs rela-
tions et de valoriser leur métier. Le tout dans un double
contexte : en externe, les contraintes de production sont
de plus en plus fortes compte tenu dÊune densité toujours
croissante de voyageurs ; en interne, une enquête me-
née par une sociologue avait révélé une vision clivée, les
équipes opérationnelles ayant des attentes divergentes de
celles de leurs hiérarchies.
Après échanges avec la Direction de la ligne H et avec
lÊUniversité du Service interne à la SNCF, lÊAcadémie du
Service propose de construire un projet de service qui
concerne tous les métiers. ÿCompte tenu de la culture de
lÊentreprise, nous avons opté pour une démarche progres-
sive, en partant dÊabord du terrain, basée sur le volonta-
riat, et privilégiant lÊinitiativeŸ se souvient Laurent Fon-
taine, consultant et formateur à lÊAcadémie du Service.
LÊidée de lancer des laboratoires inter métiers est retenue.
« Compte tenu de la culture de l’en-
treprise, nous avons opté pour une
démarche progressive, en partant
d’abord du terrain, basée sur le vo-
lontariat, et privilégiant l’initiative »
Trois laboratoires stimulant l’initiative
d’équipes au contact des clients pour ini-
tier un service attentionné et créer l’envie
d’avancer,
Quatre métiers mobilisés autour d’un outil
commun : les scripts de service permettant
à chacun d’être un acteur essentiel du par-
cours du client,
L’implication de la Direction pour donner du
sens et faire adhérer toute la ligne hiérar-
chique,
Un accompagnement unique dans sa durée,
sur plus d’un an, de 35 managers de proxi-
mité via des ateliers de «formation-action»,
Un foisonnement de scripts et l’émergence
d’une dynamique de réseau,
Des points de satisfaction clients en plus.
LES
POINTS CLÉS
1. STIF = Syndicat des Transports en Ile de France

2. TÉMOIGNAGE ACADÉMIE DU SERVICE - Transilien, ligne H de la SNCF 2
APPROCHE TERRAIN EN ÿLABORATOIRESŸ
& SCRIPT FONDATEUR
Dans un premier temps, trois laboratoires, deux groupes
dÊagents et un groupe de dirigeants de proximité (DPX)
sont lancés. ÿLÊidée était de partir des attentes des opéra-
tionnels, de faire émerger le projet avec euxŸ commente
Aude Le Goff.
Chaque groupe réunit alors tous les métiers au contact : per-
sonnels de gare, agents de la surveillance générale assurant
la sureté, conducteurs prenant la parole à bord des trains et
contrôleurs. Avec une mission : réfléchir à la manière dÊamé-
liorer le service délivré sur la ligne.
ÿEn utilisant nos méthodes de mise en situation et nos
outils, nous les avons fait travailler autour des moments
de vérité, ces moments importants pour le client quÊil faut
particulièrement soignerŸ explique Laurent Fontaine.
Les groupes ont écrit des scénarios de service pouvant
être mis en fluvre localement - sur trois modèles de gare
différents. Ainsi sont nés les premiers scripts de service de
la ligne H.
Pour conclure cette première phase, valider la capacité
des équipes à jouer ces nouveaux scénarios, mesurer leur
impact auprès des clients et la réaction interne, un test est
mené sur lÊaction ÿBon week-end de PâquesŸ. Ce vendre-
di-là, sur un axe, tout le personnel souhaite un bon week-
end aux voyageurs. Avec un impact très positif : plus de
70% des clients interrogés ont délivré un verbatim enthou-
siaste sur la démarche. ÿIls étaient absolument ravis, cer-
tains ont dit quÊils avaient lÊimpression dÊavoir à faire à
des hôtesses de lÊair ! Les équipes se sont rendues compte
quÊen remettant de la bonne humeur dans la relation, le
retour du client était très positifŸ souligne Aude Le Goff.
Fort de ce succès, la décision est prise de poursuivre
lÊaction avec lÊAcadémie du Service en créant un groupe
de travail avec la Direction de la ligne et les responsables
dÊunité qui managent les DPX. Pendant près dÊune année,
le groupe définit de manière collective sa vision du ser-
vice, le niveau souhaité, travaille sur la promesse asso-
ciée, sur les valeurs et les postures capables de lÊincarner.
ÿNotre culture dÊentreprise est très axée sur la technique
et la production. Beaucoup de nos cadres ne sont pas
formés au commercial et ne connaissent pas le marketing
des services alors quÊaujourdÊhui leurs équipes, y compris
les conducteurs de train, doivent répondre aux attentes
clients. LÊAcadémie du Service nous a ouvert le regard,
aidé à nous requestionner, à développer une culture com-
mune de service, à donner du sens à notre démarche. Ce
travail a été très important, il a apporté à lÊencadrement
des clés pour comprendre ce quÊest un client, lÊintérêt
des scripts, et disposer dÊarguments pour répondre aux
équipes. Il en a fait des moteurs de la démarcheŸ analyse
Aude le Goff.
Pendant ce temps, sur le terrain, les nouveaux trains
étant en phase de rodage, les clients restaient mécontents
et les équipes en souffraient. SÊest alors imposée lÊidée de
mettre en fluvre des scripts festifs au moment du bac, de
la rentrée des classes, de la St Valentin ou de la Fête de la
musique. ÿLes clients étaient ravis que les agents remettent
de la chaleur humaine dans les gares et les trains, quÊils
soient attentionnésŸ poursuit-elle.
« Les équipes se sont rendu compte
qu’en remettant de la bonne humeur
dans la relation, le retour du client
était très positif. » « Les clients étaient ravis que les
agents remettent de la chaleur
humaine dans les gares et les trains,
qu’ils soient attentionnés. »
IMPLICATION DE LA HIÉRARCHIE, DONNER DU
DU SENS ¤ LA DÉMARCHE
©SNCF-BernardLachaud

3. TÉMOIGNAGE ACADÉMIE DU SERVICE - Transilien, ligne H de la SNCF 3
Pour continuer dÊavancer, pour que les managers ani-
ment et pérennisent le projet, pour embarquer dÊautres
équipes dans la démarche, des cycles ÿdÊateliersŸ du
Service sont lancés, mixant formation et action. ÿLeur
objectif était de garder lÊesprit des premiers laboratoires,
de travailler sur le changement en inscrivant lÊévolution
des comportements et de la relation client dans le tempsŸ
explique Laurent Fontaine qui les a animés. Toujours sur
la base du volontariat et inter métiers, deux groupes ont
mélangé des DPX tandis quÊen miroir un groupe réunissait
les directeurs dÊunités opérationnelles.
DÊoctobre 2011 à décembre 2012, ils ont travaillé ré-
gulièrement une demi journée sur le service client : ÿPour
comprendre ce que nous cherchions à faire avec ces
scripts, apprendre les règles du marketing des services
puis pour se mettre au travail avec leurs équipes en leur
redonnant lÊinitiativeŸ détaille Aude Le Goff.
Chaque manager était chargé en intersession de choisir
avec son équipe un moment de vérité, et de la guider pour
en écrire le script, lÊenrichir, le tester et de mesurer son im-
pact. ÿChacun partageait dÊabord avec tous ce qui sÊétait
passé depuis le dernier atelier, puis recevait un apport
méthodologique pour se situer toujours du point de vue
du client ou managérial, notamment sur la symétrie des
attentionsŸ rapporte Laurent Fontaine. Ils ont réfléchi
aux relations entre agents et clients et en miroir à celles
entre agents et manageurs. ÿPour redonner lÊinitiative aux
équipes, tout un travail sur la confiance a été réaliséŸ in-
dique Aude le Goff. ÿNous avons défini des moments de
vérités managériaux, travaillé sur lÊattitude de rencontre et
les comportements à adopter quand un agent arrive dans
lÊéquipe, quand un autre rentre après un moment difficile
comme un accident de voyageurŸ ajoute Laurent Fon-
taine. Il poursuit : ÿle but dÊun tel accompagnement dans
la durée est de confronter les idées à la réalité du terrain.
Les tester permet dÊéliminer ce qui nÊest pas possible et de
modifier ou dÊaffiner ce qui lÊestŸ.
AujourdÊhui, le projet de service sÊarticule autour de mul-
tiples scripts joués par les agents sur la ligne H avec une
culture commune et une approche au plus près du terrain.
Ainsi, certains ÿgénériquesŸ sont ancrés et généralisés sur
toute la ligne, en cas de feuilles mortes ou de neige sur les
voies retardant les trains, de forte chaleur ou pour le week-
end de Pâques. Ils donnent une visibilité à la démarche
de service. DÊautres ÿspécifiquesŸ sont initiés localement
: ici, les agents se déguisent comme à Venise au moment
du Carnaval ou organisent des rencontres régulières avec
les clients, là un script est mis en place à lÊoccasion de tra-
vaux dans une gare ou un dispositif alternatif en situation
perturbée. Les idées circulent, photos à lÊappui.
Les enquêtes clients illustrent une nette progression de
leur satisfaction. ÿNos agents sont perçus comme très
aimables et accueillantsŸ. Pour évaluer lÊimpact des nou-
velles pratiques, une question spécifique sur ce qui est ÿdit
et faitŸ pour déblayer les voies en cas de ÿfeuilles mortesŸ
a été posée : un quart des clients a vu, lu, ou entendu par-
ler de ces actions. ÿUn quart de nos clients, cÊest énorme!
Et sur ce quart, 84% de nos clients sont satisfaits de ce qui
est fait désormaisŸ commente Aude Le Goff.
Quant aux enquêtes internes, elles montrent que les
agents se sentent de mieux en mieux au travail et enre-
gistrent des améliorations sensibles sur des items tels que
lÊinitiative.
Un deuxième cycle ÿdÊateliersŸ avec de nouveaux DPX
et Directeurs dÊunité va démarrer pour continuer dÊavancer
dans un esprit collaboratif et faire émerger de nouvelles
idées. ÿ Au départ pour compenser un contexte difficile,
les équipes ont dÊabord voulu travailler sur lÊanimation.
LÊenvie a été le moteur et nous a permis de les embarquer
dans le projet. AujourdÊhui, nous allons pouvoir mettre
lÊaccent sur de vraies attentes clients, notamment en cas
de situations perturbéesŸ.
Aude Le Goff conclut : ÿIl reste encore beaucoup de
travail à faire car les équipes ont besoin de temps pour
sÊapproprier cette nouvelle culture, mais lÊétat dÊesprit a
fortement évolué. Lors de ma dernière visite sur le terrain,
jÊai trouvé des équipes épanouies, qui avaient envie dÊêtre
là pour le clientŸ.
ENCADREMENT
CYCLE DÊATELIERS
PREMIERS RÉSULTATS
& PERSPECTIVES
« le but d’un tel accompagnement
dans la durée est de confronter les
idées à la réalité du terrain. Les tes-
ter permet d’éliminer ce qui n’est pas
possible et de modifier ou d’affiner
ce qui l’est. »
« les équipes ont besoin de temps
pour s’approprier cette nouvelle
culture, mais l’état d’esprit a forte-
ment évolué. »

4. TÉMOIGNAGE ACADÉMIE DU SERVICE - Transilien, ligne H de la SNCF 4
La volonté de donner lÊinitiative aux équipes de ter-
rain tout en acculturant la hiérarchie à la culture de
service sÊest révélée être un moyen efficace pour
faire progresser en final la satisfaction client.
ÿTravailler le management de lÊinitiative avec le
personnel au contact du client et toute la ligne hié-
rarchique permet de redonner aux équipes le goût
de proposer, construire, essayer, et parfois échouer
pour progresser de nouveau. En faisant des opé-
rationnels une force de proposition, ce processus
recrée du dialogue et augmente les chances dÊadhé-
sionŸ constate Laurent Fontaine.
Comme le souligne Aude Le Goff, le projet de service a :
3
1
2
PILOTAGE PAR LÊINITIATIVE
UN PUISSANT LEVIER
LES
RESULTATS
Redonné du sens, de la valeur au métier des
agents. Ils ont retrouvé une fierté, du plaisir
et de lÊenvie à venir travailler.
La marge de manfluvre donnée, la confiance
accordée par les managers a recréé de la
proximité, ranimé la vie dÊéquipe, développé
lÊéchange de bonnes pratiques par capillarité. LÊap-
proche permet dÊapprendre en marchant, la co-construc-
tion nourrit le changement de postures et de culture.
Développer la culture ÿclientŸ et revenir sur
des notions dÊécoute, de recevoir, de merci
sur toute la ligne hiérarchique a changé lÊétat
dÊesprit des managers et leur a donné de nouveaux
moyens de piloter leurs équipes. Quand ils pensent
aux clients, ils pensent aux agents. Ils sont attentifs à
leur bien-être. Ils constatent que donner aux agents
le ÿpouvoir dÊêtre en initiativeŸ permet de construire
de belles actions.