1. L’EFFICACIA DEI GRUPPI Capitolo 13

5. Quattro tipi generici di team di lavoro e i relativi risultati 1/2 Cibo, prodotti chimici Componenti Assemblati Vendite al dettaglio Assistenza ai clienti Riparazioni delle attrezzature I cicli di lavoro generalmente ripetuti o a processo continuo; i cicli possono spesso essere più brevi della vita del team Alto Basso Produzione Team di assemblaggio Gruppi di produzione Team minerari Equipaggio di assistenza sugli aerei Gruppi di elaborazione dei dati Equipaggio di mantenimento Decisioni Selezioni Suggerimenti Proposte Consigli I cicli lavorativi possono essere brevi o lunghi; la durata di un ciclo può essere pari a quella della vita del team Basso Basso Consiglio Comitati Gruppi, consigli di revisione Circoli di qualità Gruppi di coinvolgimento di collaboratori Comitato consultivo Risultati tipici Cicli lavorativi Grado di coordinamento con le altre unità di lavoro Grado di specializzazione tecnica Tipi ed esempi

6. Quattro tipi generici di team di lavoro e i relativi risultati 2/2 Risultati tipici Cicli lavorativi Grado di coordinamento con le altre unità di lavoro Grado di specializzazione tecnica Tipi ed esempi Missioni di combattimento Spedizioni Contratti, cause legali Concerti Operazioni chirurgiche Competizioni Assistenza in casi di estrema emergenza Episodi brevi di performance, spesso ripetuti in base a nuove condizioni, che richiedono un’ampia preparazione o una formazione Alto Alto Azione Squadre sportive Gruppi di intrattenimento Spedizioni Team di negoziazione Team di chirurghi Equipaggi di piloti e pattuglie Team di poliziotti e vigili del fuoco Piani, progetti Indagini Presentazioni Prototipi Relazioni, scoperte I cicli lavorativi si differenziano generalmente per ogni nuovo progetto; la durata di un ciclo può essere pari a quella della vita del team Basso (per le unità tradizionali) Alto (per le unità interfunzionali) Alto Progetto Gruppi di ricerca Team di pianificazione Team di architetti Team di ingegneri Team di sviluppo Team speciali

9. Errori tipici del management • I team non riescono a superare strategie deboli e scadenti pratiche aziendali • Ambiente ostile per il team (cultura del comando e del controllo; piani di ricompense individuali e competitivi; resistenza al management) • Team usati come moda, ultima trovata; nessun impegno a lungo termine • Lezioni non trasmesse da un team all’altro (limitata sperimentazione con i team) • Compiti assegnati ai team vaghi o contrastanti • Formazione sulle capacità di team inadeguata • Selezione scadente dei membri dei team • Mancanza di fiducia Tipici problemi sperimentati dai membri del team • Il team tenta di portare a termine troppe cose in troppo poco tempo • Conflitti sulle differenze degli stili lavorativi personali (e/o conflitti personali) • Troppa importanza data ai risultati, rispetto ai processi di team e alle dinamiche di gruppo • Ostacoli imprevisti portano il team a rinunciare • Resistenza a voler agire in modo diverso • Mediocri abilità interpersonali (comunicazione aggressiva piuttosto che assertiva, conflitto distruttivo, negoziazione del tipo win-lose) • Scarsa alchimia interpersonale (i solitari, i dominatori, gli esperti autonominatisi non si adattano a una dinamica di team) • Mancanza di fiducia Aspettative irrealizzabili che sfociano in frustrazione Perché i team falliscono

11. La fiducia interpersonale implica un salto cognitivo Fiducia Fede reciproca nelle intenzioni e nei comportamenti altrui. Propensione alla fiducia Aspetto della personalità che implica la generale disposizione della persona a riporre fiducia negli altri. Conoscenza personale dell’affidabilità e integrità altrui Sfiducia Fiducia Salto cognitivo Fede nelle buone intenzioni altrui. Assunto che gli altri si comporteranno come noi desideriamo

15. Differenze tra i circoli di qualità, i team virtuali e i team auto-gestiti Circoli di qualità Team virtuali Team autogestiti Tipo di team (tabella 13-2) Tipo di empowerment (figura 16-2) Membri Consiglio Consiglio o progetto (solitamente progetto) Produzione, progetto o azione Consultazione Consultazione, partecipazione o delega Delega Produzione/ personale di servizio Manager e specialisti tecnici Produzione/servizio, specialisti tecnici Base di appartenenza Rapporto con la struttura organizzativa Grado di comunicazione faccia a faccia Volontaria Assegnata Assegnata Parallelo Parallelo o integrato Integrato Strettamente faccia a faccia Tendente a zero Varia a seconda dell'uso delle tecnologie informatiche

16. L’evoluzione dei team di lavoro auto-gestiti Gruppi di lavoro tradizionali Gruppi di lavoro semi-autonomi Team auto-gestiti Controllo manageriale della struttura, dell’assunzione e delle procedure lavorative del gruppo Controllo del gruppo della propria struttura, assunzione e procedure lavorative