1. 25-11-2013
ALINHAR A
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
COM A
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
LEIRIA, 22 DE NOVEMBRO DE 2013
AQUILINO FELIZARDO
1º Parte
Do raciocínio estratégico ao processo de planeamento estratégico
- fundamentos da ação estratégica
- pensamento estratégico
- gestão estratégica
- planeamento estratégico
2ª Parte
Integração da GRH na estratégia organizacional
- os RH como ativo estratégico e fonte de vantagem competitiva
- competências dos RH
Aquilino Felizardo
22.11.2013
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2. 25-11-2013
Fundamentos da ação estratégica
•
De acordo com o princípio basilar da dialética do antagonismo, sem inimigo, real ou potencial,
não existe campo de aplicação para o pensamento estratégico
•
Este inimigo – adversário, concorrente – toma iniciativas, reage às nossas iniciativas, procura
impor-nos a sua vontade, sendo uma fonte constante de ameaças
•
Daqui decorre que a finalidade essencial da ação estratégica é marcada pela necessidade
imperiosa de obter superioridade relativamente a um opositor
•
Neste contexto, o princípio estratégico crucial consiste em identificar, desenvolver e aplicar as
competências específicas e distintivas que permitam fazer melhor que qualquer antagonista
•
O verdadeiro objetivo do estratego é procurar obter uma situação estratégica vantajosa
Aquilino Felizardo
22.11.2013
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Pensamento estratégico
•
Incorpora as contribuições do pensamento estratégico de raiz militar
•
Uma leitura sobre estratégia militar permite-nos identificar conceitos e princípios que se
aplicam (com as adequadas adaptações circunstanciais) ao contexto empresarial
•
O que diferencia a estratégia militar da empresarial é o uso da força física: não se disparam
canhões nem se bombardeiam as posições do inimigo
«o teatro de operações deixa de ser o campo de
batalha para passar a ser o mercado;
a organização empresarial assume o estatuto de
unidade estratégica antes atribuído ao exército em campanha;
os concorrentes vestem a pele do inimigo que urge derrotar»
Francisco Abreu (2002)
Aquilino Felizardo
22.11.2013
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3. 25-11-2013
Pensamento estratégico (cont.)
Estratégias militares / estratégias empresariais
Meio militar
Meio empresarial
Objetivos
Conquista e controlo de territórios
Conquista e controlo de mercados
Análises
Estrutura da indústria
Organização e liderança
Condições do terreno
Estrutura do comando
Estudo do mercado
Pontos fortes e pontos fracos
Condições climatéricas
Estrutura organizacional
Resultados
Estratégia militar
Plano de campanha
Estratégia empresarial
Plano estratégico
Aquilino Felizardo
22.11.2013
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Gestão estratégica
•
A Revolução Industrial viu na estratégia uma forma de adaptar as forças do mercado e de
afetar o ambiente competitivo
•
A II Guerra Mundial contribuiu para o estímulo do pensamento estratégico no domínio da
gestão com a intensificação do problema da alocação de recursos escassos.
•
A Harvard Business School foi das primeiras escolas a promover a ideia de que os gestores
deveriam ser treinados a pensar de forma estratégica em vez de agirem como
administradores funcionais
•
Gestão corrente não é gestão estratégica
«Se a gestão corrente permite realizar
(executar), a gestão estratégica coloca a
empresa em posição de realizar (executar)»
Igor Ansoff (1988)
Aquilino Felizardo
22.11.2013
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4. 25-11-2013
Afinal …
Qual é o principal objetivo da gestão estratégica?
EMPRESA
ENVOLVENTE
VANTAGENS COMPETITIVAS
COMPETÊNCIAS
FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Aquilino Felizardo
22.11.2013
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Planeamento estratégico
•
Nos anos 60, o planeamento estratégico era definido como o processo para determinar os
objetivos principais, as políticas e as estratégias que iriam governar a aquisição, os usos e a
disposição dos recursos para alcançar esses objetivos
•
Atualmente, o planeamento estratégico é definido como o desenvolvimento de planos a
longo prazo para a gestão efetiva de oportunidades e ameaças presentes no meio envolvente,
face às forças e fraquezas da organização
•
Neste sentido, trata-se de uma ferramenta fundamental para garantir a sua continuidade no
mercado, fornecendo meios que lhe permitam uma correta adaptação às mudanças do
ambiente externo
Aquilino Felizardo
22.11.2013
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5. 25-11-2013
Algumas características
Perguntas básicas:
Em que negócio estamos e em que negócios deveríamos estar?
Quem são os nossos clientes e que deveriam ser?
Fornece uma estrutura para um planeamento mais detalhado e para decisões
quotidianas
É um processo contínuo e cíclico, que encoraja a participação de todos os
membros do staff na tomada da decisão
É um processo orientado para o futuro
Requer uma visão global do propósito central da organização
Proporciona o desenvolvimento de cursos alternativos de ação que antecipam
mudanças potenciais na organização ou na sua envolvente
É uma atividade de nível superior, em que a gestão de topo deve estar
ativamente envolvida
Aquilino Felizardo
22.11.2013
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Fases do Planeamento Estratégico
Análise de
ambiente
Externo
Oportunidades e
Ameaças
Político
Económico
Social
Tecnológico
5 forças de Porter
Implementação da Estratégia
Formulação da Estratégia
Controlo
Missão
Objetivos
Estratégias
Políticas
Programas
Interno
Forças e
Fraquezas
Orçamentos
Procedimentos
Estrutura
Cultura
Recursos
Desempenho
Feedback / Aprendizagem
Adaptado de Wheelen & Hunger (2010)
Aquilino Felizardo
22.11.2013
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6. 25-11-2013
Diagnóstico Externo
“A sobrevivência de qualquer empresa depende, em primeiro lugar, da sua capacidade de interação com o
meio envolvente” (Freire, 1997)
Aquilino Felizardo
22.11.2013
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Ambiente Contextual – análise PEST
•
Permite detetar as influências externas exercidas sobre uma organização (passado e futuro)
•
Identifica tendências e permite criar as condições que no futuro se poderão tornar essenciais
para a continuidade das organizações que, de outro modo, não seriam detetadas
Factores Político-Legais
Factores económicos
 Legislação
 Ciclos económicos
 Políticas fiscais
 Taxas de juro
 Estabilidade governamental
 Inflação
 Disponibilidade de capital
Factores Socioculturais
Factores Tecnológicos
 Demografia
 Incentivos em I&D tecnológico
 Estilo de vida
 Velocidade de transferência tecnológica
 Consumismo
 Níveis de educação
Aquilino Felizardo
22.11.2013
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7. 25-11-2013
Ambiente Transacional - modelo das 5 Forças Competitivas de Porter
Potencial de
NOVAS ENTRADAS
Poder negocial dos
FORNECEDORES
Poder negocial dos
CLIENTES
Rivalidade entre
CONCORRENTES ATUAIS
Pressão de
PRODUTOS SUBSTITUTOS
Aquilino Felizardo
22.11.2013
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Diagnóstico Interno
Capacidade estratégica – recursos
•
Identificar quais os recursos disponíveis da organização para suportar as estratégias internas e
externas
•
Deve incluir todos os recursos necessários para apoiar as estratégias
•
Deve ser abrangente de forma a identificar os recursos críticos que suportam as estratégias
organizacionais em contraste com aqueles que são necessários
Recursos físicos
Recursos humanos
Recursos financeiros
Recursos intangíveis
Capacidade de produção
Aptidões
Fontes e aplicações de
Contactos influentes
Instalações
Capacidade de adaptação
capital
Valor da marca
Nº de máquinas
dos RH
Gestão das relações com os
Imagem corporativa
fornecedores de capital
Aquilino Felizardo
22.11.2013
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8. 25-11-2013
Capacidade estratégica – competências
•
Um desempenho superior pode ser determinado pela forma como os recursos são utilizados
para criarem competências nas diferentes atividades para suportarem excelentes
desempenhos
•
As competências centrais são importantes para apoiar a capacidade que a organização terá
para superar a concorrência
•
Podem ser compreendidas e analisadas através de dois modelos de análise:

Análise da cadeia de valores

Análise das bases das competências centrais
Aquilino Felizardo
Cadeia de valores
22.11.2013
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Infra-estrutura da empresa
Gestão de recursos humanos
Actividade
de
suporte
Desenvolvimento de tecnologias
Compras de bens e serviços
Logística
de
abasteci
mento
Operações
Logística
de
vendas
Marketing e
vendas
Margem
Serviços
Actividades primárias
Competências
organizacionais
Bases das competências centrais
Bases das competências
Eficiência de
custos
Valor
acrescentado
Aquilino Felizardo
Gestão das
ligações
22.11.2013
Capacidade de
resistência
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9. 25-11-2013
Análise SWOT (novo modelo)
Oportunidades e Tempo

A

B

C

D

E
Curto e médio prazo
Médio e longo prazo
Pontos fortes

A

1

1

B

2

2

C

3

3

D

4

4

E

5

5

A

1

1

B

2

2

C

3

3

D

4

4

E

5

5
Pontos fracos
Aquilino Felizardo
22.11.2013
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Formulação da Estratégia
Formulação da Estratégia
Missão
Objetivos
Estratégias
Políticas
Missão – define o propósito ou a razão da existência da organização
Objetivos – são os resultados finais que se pretendem atingir das atividades planeadas
Estratégias – são os planos para atingir a missão e os objetivos
Políticas – são as orientações gerais para a tomada de decisões
Aquilino Felizardo
22.11.2013
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10. 25-11-2013
Hierarquia das estratégias
Estratégia
corporativa
A estratégia
do grupo
como um todo
Estratégia de negócio
Táticas para fazer
frente à concorrência
Estratégia funcional
Métodos operacionais para
implementar as táticas
Aquilino Felizardo
22.11.2013
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Implementação da Estratégia
Implementação da Estratégia
Programas
Orçamentos
Procedimentos
Programas – são as atividades necessárias para a realização do plano
Orçamentos – são o custo dos programas
Procedimentos – são os passos necessários para a realização do trabalho
Aquilino Felizardo
22.11.2013
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11. 25-11-2013
Avaliação e Controlo
Controlo
Desempenho
Desempenho – são os resultados provenientes dos diversos indicadores
Balanced Scorecard (BSC)
 É um instrumento que integra as medidas derivadas da estratégia, sem negligenciar as
medidas financeiras do passado, e que mede o desempenho organizacional sob 4
perspectivas equilibradas
 Fornece uma estrutura para traduzir a visão e a estratégia em termos operacionais
Aquilino Felizardo
BSC
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Estratégia
Financeira
5 princípios da estratégia focada na
organização
 Traduzir a estratégia em termos
operacionais
 Alinhar a organização à
estratégia
 Mobilizar a mudança através da
liderança
 Fazer da estratégia um processo
contínuo
 Motivar para fazer da estratégia
um trabalho de todos
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"Se formos bem sucedidos, como é que os
nossos acionistas nos vêem?"
Clientes
"Para atingirmos a nossa visão, como
devemos olhar para os nossos clientes?"
Processos
internos
"Para satisfazermos os nossos clientes, em
que processos nos devemos destacar?"
Aprendizagem
e crescimento
"Para atingirmos a nossa visão, como deve a
nossa organização aprender e melhorar?"
Aquilino Felizardo
22.11.2013
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12. 25-11-2013
Integração da GRH na estratégia organizacional
Questão
Porque é que na maioria das organizações os RH não estão alinhados com o PE?
- as organizações olham para os RH como uma função de suporte administrativo
- ignoram a necessidade e oportunidade de alinhar os RH com o PE
- mesmo em circunstâncias em que são incluídos, a sua prestação não vai além de fazer meras
previsões
- os gestores, ainda que lhes reconheçam algum valor, olham-no como um custo que tem de ser
minimizado
Aquilino Felizardo
22.11.2013
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Solução
- gerir os RH como um ativo estratégico
- medir o desempenho dos RH em termos do seu impacto estratégico
Como
- através de uma perspetiva sobre o que se entende por RH na organização (posicionamento)
- nova compreensão de como os RH criam valor na organização (vantagem competitiva)
Porquê
- porque desempenha um papel fundamental no suporte à gestão
- porque focaliza os trabalhadores na estratégia – entenderem de que forma o seu desempenho
contribui para o sucesso organizacional. A estratégia é um trabalho de todos
Aquilino Felizardo
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13. 25-11-2013
Os RH como ativo estratégico e fonte de vantagem competitiva
Dimensões das competências dos RH

Posicionador estratégico

Ator credível

Construtor de capacidades

Agente da mudança

Inovador e integrador

Proponente da tecnologia
Aquilino Felizardo
22.11.2013
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Adaptado de Ulrich, Younger, Brockbank & Ulrich (2012)
Aquilino Felizardo
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Posicionador estratégico
- pensam e agem de fora para dentro
- entendem as condições gerais do negócio (tendências sociais, tecnológicas, económicas,
políticas e ambientais) que afectam a organização

Ator credível
- fazem o que prometem, constroem relações pessoais de confiança e podem ser invocados para
cumprirem os compromissos
- têm uma visão global, não apenas sobre as atividades de RH, mas sobre o negócio
- influenciam os outros de forma positiva através de comunicações claras e consistentes

Construtor de capacidades
- funde habilidades individuais numa organização mais eficaz e forte, ajudando a definir e a
construir capacidades organizacionais críticas

Aquilino Felizardo
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Agente da mudança
- asseguram que as ações da organização estão integradas e sustentadas através de processos de
mudança, nomeadamente a nível: institucional (mudanças nos padrões); iniciativa (fazer as coisas
acontecerem); individuais (que permite a mudança pessoal).

Inovador e integrador
- transformam as áreas exclusivas das práticas de RH (relacionadas com o capital humano) em
soluções integradas, em torno da marca da organização

Proponente da tecnologia
- a tecnologia desempenha um papel cada vez mais importante na melhoria da comunicação,
tornando o trabalho administrativo mais eficiente, e ligando os funcionários aos clientes.

Aquilino Felizardo
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15. 25-11-2013
Conclusão
A relação entre GRH e a estratégia organizacional é essencial para a competitividade da
organização
Como resultado desta parceria, o contributo dos RH torna mais claro e congruente os objetivos
estratégicos
Os gestores de RH devem ser capazes de integrarem as práticas de RH nas iniciativas da
organização, de forma a garantirem o sucesso da implementação das estratégias
O planeamento dos RH é um meio importante para desenvolver e clarificar a função do negócio
da organização e um auxiliar fundamental para identificar as áreas em que se devem destacar
para terem mais sucesso
Aquilino Felizardo
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BIBLIOGRAFIA
Abreu, F. (2002). Fundamentos de Estratégia Militar e Empresarial. Lisboa: Edições Sílabo
Bilhim, J. (2007). Gestão Estratégica de Recursos Humanos, 3ª Ed. Lisboa: ISCSP
Kaplan & Norton (2001). The Strategy-Focused Organization. Boston: Harvard Businees School Press
Mintzberg, H. (1998). A Criação Artesanal da Estratégia. In Montgomery, C. e Porter, M. (org.)
Estratégia – a busca da vantagem competitiva. 3ª Ed. Rio de Janeiro: Campus
Pfeffer, J. & Veiga, J.F. (1999). Putting People First for Organizational Success. Academy of Management
Executiv.13 (2)
Porter (2008). The Five Competitive Forces That Shape Strategy. Harvard Business Review. jan
Ulrich, D. (1998). A New Mandate for Human Resources. Harvard Business Review
Wheelen, T. & Hunger, J. (2010). Strategic Management and Business Policy. 13ª Ed. Pearson Education,
Icn.
Aquilino Felizardo
22.11.2013
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15

16. 25-11-2013
OBRIGADO PELA VOSSA ATENÇÃO
AQUILINO FELIZARDO
tlm: 919300180
aquilino.felizardo@gmail.com
www.aquilinofelizardo.pt.vu
Aquilino Felizardo
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