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経歴
株式会社シェアーズ・ファウンダー/ブルー・マーリン・パートナーズ株式会社・代表取締役
約 15 年間に渡り、日本を代表する大型 M&A 案件の戦略コンサルティングや、ビジネスプラン
の策定・新規事業立ち上げ・上場戦略立案に従事。財務および事業両面からの戦略策定・導入
を実施
アビーム M&A コンサルティング(シニア・ヴァイス・プレジデント)、デロイトトーマツコン
サルティング戦略&オペレーション事業部(マネジャー)、アーサーアンダーセン People &
Organization チーム(シニアコンサルタント)、監査法人トーマツ(アナリスト)等を経て現職
。早稲田大学政治経済学部経済学科卒業(小野梓記念奨学生)。東京大学大学院情報学府。
メディア・講演
書籍および執筆:
「なぜゴッホは貧乏で、ピカソは金持ちだったのか?」(ダイヤモンド社、 2013 年 3 月)
「そろそろ会社辞めようかなと思っている人に、 1 人でも生きてゆく知識をシェアしようじゃないか
(アスキー・メディアワークス、 2013 年 1 月)
「企業分析力養成講座」(日本実業出版社、 2008 年 10 月)
「なぜか日本人が知らなかった新しい株の本」(ランダムハウス講談社、 2005 年7月)
「企業再生プロジェクト――ある CFO の 12 ヶ月奮戦記」(「経理情報」 2003 年 10 月号)
「混迷の時代を生き抜くための21世紀のリテラシー」(ダイヤモンド・オンライン連載コラム 201
研修および講演:
三菱東京 UFJ 銀行・みずほ銀行・みずほコーポレート銀行の M&A 研修
電通・ TOTO ・株式会社セガ 他事業会社における論理的思考研修講師
日経CNBC放送、テレビ東京「オープニングベル」 へのテレビ出演
NHK 「ニッポンのジレンマ~僕らの新・資本主義~」 2013 年 7 月 27 日放送
慶應義塾高校講師・福井県立大学非常勤講師(ビジネススキル講義)
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8. 仕事の流れ
•
•
仕事とは、「期待値設定」→「コミットメント」→「実行」の繰り返し作業のことで
ある。
たとえ上司とであろうが、このプロセスをないがしろにしてはならない。
+ 20 %
① 期待値設定
( Recognize Client’s Expectation )
• 相手の期待値は
「全身感覚」で
知覚すること
② コミットメント
( Commit to do )
• コミットメントは、言語化する
• 相手の期待値はブレるので、適宜、調整する
④ 期待値を超える
( Exceed Client’s Expectation )
• 相手の期待値を
20 %超えるこ
とで、信頼残高
が積み上がる
( 120 %ルー
ル)
③ 実行する
( Exectute )
• コミットメントを達成するためのリソー
シングは自分の時間とスキルだけとは限
らない
• 他の人の専門知識、お金(信頼残高)、
あらゆるものを駆使する
8
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14. 承認欲求と 21 世紀の産業
•
•
21 世紀の消費行動は、「機能消費」と、「つながり消費」に明確に分かれてくると思われる。そ
れを前提とすれば、今後、業界の構造は、「何を売っているか(モノ)?」ではなく「何の欲求に
応えるか?」をベースとして区分けするのが妥当と考える。
本プロジェクトでは、すでに衣料における“インフラ企業”となっているユニクロを参考として、「
食のインフラ」となる可能性のあるワタミ、「食を通して、承認欲求を満たす」クックパッドなど
がある。
何を売っているか(モノ) ?
衣料
飲食
住居
金融
小売
IT
資本主義の手の
届かないこの領域
を個人が開拓?
自己実現
欲求(創造)
何
の
欲
クックパッド
シェアハウス・ Kiiva ・ スターバックス・
ユナイテッド
求
Gree
airbab
アローズ・
Prosper ・ ヴィレッジ
に
社会的欲求
DeNA
マネオ ヴァンガード
応 (認知・つながり) SHIPS・会員制クラブ
ビームス
え
て
い
る
セブン& i
メッセージ セブン
MS
生存欲求
セブン& i
か
ユニクロ ワタミ(個食 (高齢者
銀行
(インフ
google
イオン
?
・宅食)
ラ)
施設)
21 世紀の産業の
ほとんどが、この
欲求を満たすこと
を目的とする
(つながり消費)
巨大企業による
大量・自動供給
システムが確立
(機能消費)
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14
22. “ 頭が良い”の定義は変わってきている
•
•
拡大・膨張志向の 20 世紀に比べ、 21 世紀は、有機・統合の時代に入る。求められ
る能力は、メモリーやハードディスクの容量から、クリエイティビティへとシフトす
る。
鍛えるべきは、むしろ人に助けてもらえる「愛嬌力」や、「うろ覚え力」の方である
。
具体的には
思考力・想像力
(CPU的)
• 芸人
• アーティスト
• 哲学者/生態学者
• 何を考えなければ
ならないか、を考
える力
• 一見、無関係なも
のに有機性を見い
だす力
• イメージング
• ストーリーテリン
グ
• 要領の良さ
• 「愛嬌力」
- 人に助けてもらえる
短期記憶力
(メモリー的)
情報・知識
(ハードディスク)
シフトする
• 「うろ覚え力」
• - もやっとした記
憶で十分。あとは
検索
• 「調べられるもの
• IT( Wiki 、 google )
をいちいち覚える
• 社会の変化スピード
必要などない。」
• グローバリゼーション(局所では通用しない)
(アインシュタイ
ン)
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• ウルトラクイズ
• マメ知識
22
42. “ ザ・マネー”は量的に拡大中
•
2000 〜 2006 年の実体経済の成長率約 1.4 倍に対し、金融経済の成長率は
約 3 倍。
約 570 兆ドル
グローバル
マネー
急激な膨張
デリバティブ
市場
約 190 兆ドル
貿易
GDP
約 50 兆ドル
2000 年
約 70 兆ドル
左;実体経済
右;金融経済
2006 年
(日本政策投資銀行 鍋山徹 ファイナンス稲門会講演資料『成長市場をみる三つの目と人間力の 3 要素』をもとに作成)
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42
45. 世界のGDPトップ 100 のうち 4 割は「企業」 琴坂将広氏作成。 GDP も売上高も
名目値
Rank
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
Country/Company
GDP/Revenue
51
Ireland
United States
14,657.80
52
Chile
China
5,878.26
53
Czech Republic
Japan
5,458.87
54
Chevron Corporation (NYSE:CVX)
Germany
3,315.64
55
Philippines
France
2,582.53
56
Total SA (ENXTPA:FP)
United Kingdom
2,247.46
57
EDF Trading Limited
Brazil
2,090.31
58
ConocoPhillips (NYSE:COP)
Italy
2,055.11
59
Pakistan
Canada
1,574.05
60
Shell Trading International Limited
India
1,537.97
61
Volkswagen AG (DB:VOW)
Russia
1,465.08
62
AXA (ENXTPA:CS)
Spain
1,409.95
63
Romania
Australia
1,235.54
64
Algeria
Mexico
1,039.12
65
Peru
Korea
1,007.08
66
General Electric Co. (NYSE:GE)
Netherlands
783.29
67
Glencore International plc (LSE:GLEN)
Turkey
741.85
68
New Zealand
Indonesia
706.74
69
Kazakhstan
Switzerland
523.77
70
Samsung Electronics Co. Ltd. (KOSE:A005930)
Poland
468.54
71
Ukraine
Belgium
465.68
72
Berkshire Hathaway Inc. (NYSE:BRK.A)
Sweden
455.85
73
General Motors Company (NYSE:GM)
Saudi Arabia
443.69
74
Eni SpA (BIT:ENI)
Taiwan Province of China
430.58
75
Kuwait
Wal-Mart Stores Inc. (NYSE:WMT)
421.85
76
Daimler AG (XTRA:DAI)
Norway
414.46
77
Qatar
Austria
376.84
78
Hungary
Argentina
370.27
79
Ford Motor Co. (NYSE:F)
Royal Dutch Shell plc (LSE:RDSA)
368.06
80
Petroleo Brasileiro (BOVESPA:PETR4)
South Africa
357.26
81
Hewlett-Packard Company (NYSE:HPQ)
Islamic Republic of Iran
357.22
82
Nippon Telegraph & Telephone Corp. (TSE:9432)
Exxon Mobil Corporation (NYSE:XOM)
341.58
83
E.ON AG (DB:EOAN)
Thailand
318.85
84
Allianz SE (DB:ALV)
Denmark
310.76
85
AT&T, Inc. (NYSE:T)
Greece
305.42
86
Carrefour SA (ENXTPA:CA)
United Arab Emirates
301.88
87
Gazprom Open Joint Stock Company (RTS:GAZP)
BP plc (LSE:BP.)
297.51
88
Hitachi Ltd. (TSE:6501)
Venezuela
290.68
89
Assicurazioni Generali SpA (BIT:G)
China Petroleum & Chemical Corp. (SEHK:386)
290.11
90
GDF Suez (ENXTPA:GSZ)
Colombia
285.51
91
Nestlé S.A. (SWX:NESN)
Toyota Motor Corp. (TSE:7203)
241.97
92
Honda Motor Co., Ltd. (TSE:7267)
Finland
239.23
93
McKesson Corporation (NYSE:MCK)
Malaysia
237.96
94
Panasonic Corporation (TSE:6752)
Portugal
229.34
95
E.ON Sales & Trading Gmbh
Hong Kong SAR
225.00
96
Verizon Communications Inc. (NYSE:VZ)
Singapore
222.70
97
Nissan Motor Co. Ltd. (TSE:7201)
PetroChina Co. Ltd. (SEHK:857)
222.26
98
LUKOIL Oil Company (RTS:LKOH)
Egypt
218.47
99
Bangladesh
Nigeria
216.80
Israel
213.15
100
Siemens AG (DB:SIE)
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204.26
203.32
192.15
189.61
188.72
188.37
187.66
179.16
174.87
174.11
170.13
164.94
161.63
160.27
152.83
150.21
144.98
140.43
138.43
137.95
136.42
136.19
135.59
132.73
131.32
131.09
129.49
128.96
128.95
128.45
127.16
125.70
125.31
124.28
124.28
120.49
117.83
116.49
116.32
113.28
111.97
110.97
109.87
109.10
108.39
106.57
105.50
104.96
104.92
104.53
45
49. お金のピラミッド
お金
(マネー)
マネー to マネー
お金
マネー)
クレジット to マネー
(キャピタライズ)
バリュー to マネー
(マネタイズ)
価値
(バリュー)
使命
(ミッション)
信用
(クレジット)
覚悟
(コミットメント)
信念
(プリンシプル)
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49
52. give&take と give&given
give & take
give & given
集合
意識
お金
(take)
自分
given
相手
価値
(give)
信用の
預け入れ
自分
being
相手
価値
give
エネルギー
味わう
潜在
意識
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52
54. Gift Pay Forward のしくみ
•
物/知識やスキルを提供することが、社会貢献につながるサービス
サービスを
享受
ユーザー
寄付総額
◯◯ 円
貢献時間
◯◯ 時間
サービス件数
◯件
頼
依
ス
ビ
ー
サ 供
提
サービスを投
稿
サービス クレジット・評判
提供者
PR ・
市場性
チェック
支払い
Gift
運営費
寄付
NPO ・ソーシャ
ルファンディン
グ 等
運営費
54
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57. 新しいコミュニティが、成熟化してくる時代( 2010 年 ~2020 年)
•
断絶の時代、偏在・オープンな時代を経て、これからは多層的なコミュニティに所屬
する時代になる。
断絶の時代
偏在・オープンな時代
多層的なコミュニティの時代
・地域の少規模コミュニティ
・価値観
・スキル(ギルド)
国境・企業体
Windows
(過渡期)
世界への扉
Google
グローバル
資本主義
Facebook
(過渡期)
仲間分け
これからは、新しいコミュニ
ティが
“ 成熟化”してゆく
(法・教育・福祉・市場:貨幣
などのシステムを持つ)
コミュニティ・ポートフォリオ
をどう形成するかがポイント
57
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64. 高校・大学を卒業し、大手企業で課長に昇進する
「日本の平均的サラリーマン」は実際には 100 人に 3 人未満しかいない
進学・就職・昇進の実現率
(%)
高校
漏れ率
97.9%
大学
98.9%
53.9%
89.6%
従業員 1,000
人以上の企業
31.8%
18.0%
資料 :文部科学省学校基本調査報告書(平成 21 年)、文部科学省 児童生徒の問題行動等生徒指導上の諸問題に関する調査(平成 21 年)
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、 OECD Education at a Glance (2008) 、ワークス大卒求人倍率調査( 2011 年卒)、厚生労働省賃金構造基本統計調査(平成 21 年)
64 64
65. 昔は、皆独立していた: 60 年前は、 6 割以上が独立事業者
•
独立は、向き・不向きではなく、技術(テクノロジー)の問題(免許と同じ。誰でも
できる)
65
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69. 起業までの一般的な流れ
•
すぐに独立して儲かるわけではない。長い潜伏期間を経て、努力が実ることも。
起業時代
(1~ 3 年)
潜伏時代
(*)
( 2 ~ 5 年)平均 2.5 年
独立時代
( 1 ~ 3 年)
▲
副業収入
事業へ
▲
社員が増え、
組織が形成
▲
ビジネス・
モデルが
確立
• 核となる商品、プロ
フィットモデルができ
る
• 知人の紹介などをきっ
• 開発/営業/生産/総
• 自分のミッションを悟
かけに、アイデアやス
務など業務が分かれる
• いわゆるヒト/モノ/
り、心がうずきはじめ
キルでお金が入る
• 副業的収入が年 100 万
る
カネ的な問題におわれ
• 自分のアイデアや考え
を超える
る時代
• 飛行機が浮力を得て飛
• 固定費を上げる時には
を友人や公で発表
• とにかく、ボランティ
び立つようにして独立
必ず外部の意見を取り
• 独立後、1年間は「ご
アでもなんでもいいか
入れること
• 人を雇う時にはそのエ
ら始めてみる(もし学
祝儀」案件で食べてゆ
生で内定がないなら、
ける
グジット、つまり「別
• 自由だが孤独な時代
インターン・丁稚奉公
れ」を意識して、覚悟
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▲
キャリア・
スタート
69
70. 独立の「及第点」
勇気
• 3 ヶ月~ 6 ヶ月の「孤独」に耐える勇気(それ以
降は、同じような仲間が集うので寂しくなくな
る)
技術(専門知識)
• 業界や辞める前の会社の中で、最低でも上位 10 %に
入っていること。 30 %以内でも独立は可だが本当に
「いいやつ」でなければならない
メンター
• 自分が尊敬できて“飯を食わせてくれる 10 歳以上年
上”のメンターが、最低 1 人、できれば 2 人は欲しい
サポーター
マネー
(バーンレート)
• 最初に手伝ってくれる“親友” 1 人、その他の友達 3
人は欲しいところ。日頃から信頼残高を積んでおく
べき
• 燃え尽きないまでに必要な(維持)費用のこと
• VCでは、単月バーンレート ×18 ヶ月分を融資額として
初期の投資額を決める場合が多い
• いわゆる MBA ものは、言葉の意味くらいは全部知ってお
知識
く。(グロービス MBA シリーズを全部読む。 3 ヶ月)
• 特に、ファイナンス、アカウンティング、マーケティン
グ、オペレーション、アドミニストレーション、 IT 、組
70
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織行動学は必修
71. サラリーマンと独立事業者の考え方の違い
サラリーマン
お金に対する
考え方
時間の使い方
リスクの取り方
独立事業者
• 予算をもとに考える
• 毎月、一定の金額水準を守る
• 固定費が中心。むしろ変動費
(突発的経費)が恐ろしい
•
•
•
•
• 時間の「長さ」が重要
• 9~5時、そこに「居る」こと
で、存在感を出すようにする
• 時間の「密度」が重要
• 密度が濃くなるように、余暇や
休息を自由に設計
• スケカン(スケジュール管理)
/タスカン(タスク管理、GT
D)を徹底し、重要でないこと
は全くやらない
• 顧客に対する価値を上げる
• BETTERを積み上げる
• 複数のプロジェクトを同時に遂
行
• 集団内での評価を上げる
• BESTを尽くす
• 1つの業務に従事
投資対効果で考える
経費になるか?は重要
固定費を持たないことに注力
収入のブレが大きいので、年収
3000万円でも安心はできな
い。逆にいえば、宵越しの金は
持っていてもしかたない?
71
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77. バリューについて。 Why? How? What? の順番に考える
•
純度の高い動機が最大のリソースである
コンセプト
意味合い
目的、理念、動機
どうやって成したか、
過程
アップルの場合
アップル:我々の信念は
世界を変えるということ。
違う考え方に価値がある
世界を変える手段とし
て手段は美しくデザイ
ンされ、簡単に使えて
親しみやすい製品
成したモノ、作品
i Pod
(出所:サイモン シネック 優れたリーダーはどうやって行動を促
77
すか)
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84. (参考)日本解散論
都市国家制へ
•日本はこれまで貯めこんできた価値と信用を
“蔵出し”する時代に(規制緩和、移民の受け入
れ→不動産価格維持、人材確保、通貨政策)
•“ 藩札”の復活
•地方空港と LCC の連携
•地方独自の教育・行政システム( LGBT ・シ
ングルマザーの許容)
•年齢不詳化社会
•日本“紐付き”の大企業の海外での応援
•国内産業
- サービス業(医療・介護)
-衣食住・流通(ユニクロ、セブン、ヤ
マト)
ユニ・チャーム
-コミュニティプラットフォーム
ユニクロ
-IT (ライフログ、
•輸出
トヨタ・京セラ
-文化
-ジャパン・ソフィスティケーション
(鉄道)
-理系分野の産業応用化(ファイナンス
フ for サイエンス)→輸出産業化
・ 教育は、 30 年後の未来像から割戻して行
う
九州・四国の離脱 関西の苦難
東北は、東京に従属するか?
一部、個別に大陸とつながる
首都圏 3600 万人
(アジアの“お墨付き”市場足りえるか?)
LGBT (エル・ジー・ビー・ティー)または GLBT (ジー・エル・ビ
ー・ティー)とは、女性同性愛者(レズビアン、 Lesbian )、男性同
性愛者(ゲイ、 Gay )、両性愛者(バイセクシュアル、 Bisexuality )
、そして性転換者(トランスジェンダー、 Transgender )
84
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Notas del editor タワーレコードからiPodへ、メガネからコンタクトへ、そしてレーシックへ。
見跡
大手町の花屋。
通りすがりの人を相手にしているのではとうてい儲かるものではない。花は歩留まりも悪いし、競争過多だ。
利益を生み出す花屋はほとんどの場合、「法人契約」をもっている。
たとえば、日比谷花壇は、企業の株主総会と大企業の受付に定期的に花を届けるサービスを行う
商店街の弁当屋。
これには面白いモデルがある。200円で弁当を販売しながら利益を出している会社がある。
しくみは簡単である。近くの八百屋や魚屋からタダで材料を仕入れる代わりに、つくった弁当のうち7割はそういった材料を提供しているお店にあげてしまうのだ。ではどうやって利益を上げるのかというと、残った3割を200円で売っても原価がゼロだから利益が出るというしくみである。これは、互いに価値をお金を介さずに融通しあう「物々交換モデル」といって今後、いろいろな分野で広がっていくだろう。
イギリスには、地主が土地と農具をタダで貸す代わりに、収穫高の10%をもらうというランドシェアのモデルが大流行している。そんな物々交換が行われていけばお金を使わなくても経済活動ができるようになる日も近いだろう。
田舎の学習塾はどうか?
わが実家の母は、昔からそろばん教室や学習塾を運営していたが、その成功パターンはきわめて単純だ。固定費をゼロにするのである。つまりすべてを変動費化することによって、利益を多く出すよりも、事業を長く継続することを徹底的に追及しているのである。生徒が少ないうちは、まさに寺子屋、家で自分が教え、口コミで生徒が増えてくれば、近くの大学生に声をかけ、授業のコマ数に応じて給料を支払う。もちろん教える場所もタダのところにする。たとえば、引退した父が持っていた工場跡を自分で掃除して机を運び込んでスペースを確保した。このようなやり方によって、市場の伸縮度合いに合わせて利益は伸びたり縮んだりはするものの固定的な費用がないのだから、破綻・倒産によって一家が路頭に迷うことがない。38歳にして大学で教育心理学の学位をとった教育好きの母が「継続的」に続けられる事業となっているのだ。たくさん儲けるよりもとにかく自分が好きなことを続けることを生きがい(ライフワーク)にするのであればこの「フル変動費」モデルを導入することをお勧めする。
表参道の美容室。
競争厳しく淘汰が激しいこの地域の美容室の収益性は一般に低い。だが勝つパターンも存在する。それはブランドを高めることに徹底集中することである。ブランドが高い店舗は、ワンカット2万円を請求し、かつそこで働く従業員(スタッフ)にとってはお金を払ってでも働きたい場所になるので、高い収益性を達成することができる。要するにこの業界では、雑誌露出や店舗外観・内観への投資を通して徹底的にブランドを高めることが唯一の鍵である一定のブランドを獲得したところが利益を出し、それ以外の店舗はつぶれる運命にある。原価や人件費は売上と比例しない。目には見えないブランド価値が売上に影響をする。ブランド価値を生み出すものへの投資は色々な会計科目に分散しているので利益構造を見ても何もみえてこないのである。またブランドが高まると売上が上がるとともに同時にコストも減るので乗数的に利益が増えてくるのである。このようなケースは一部のファッションブランドやレストラン、ホテルにも同じことが言える。要は何を売っているかではなく、どのようなブランドを売っているかに注力している事業形態があるということである。このモデルの場合は簡単である。最低2位、できれば1位のブランドでなければならないということである。ここでも何を扱うかは問題にならない。
大田区のねじ工場。
伝統的な材料を仕入れて製造して納入する、という小さな零細の製造企業の場合はどうだろうか?この場合は、お金を使ってからお金が入ってくるまでの期間が長いということである。まずねじをつくるための設備に投資をしなければいけない。材料を仕入れるのにもお金がかかる。それを売って手形になって、それが現金になるまでがとっても長いのである。これは「運転資金ぐるぐるモデル」というものである。ここでも前述のようにネジが問題なのではない。このお金が出て行ってから入ってくるまでの期間をどれだけ短くするか、だけに注力する会社がもっとも強い。あとで出てくるベネッセコーポレーションがこのモデルにあたる。ネジのよしあしではなく、銀行交渉から取引先との決済条件を含め、運転資金を最低限にする、ということに注力している会社が生き残ることになる。
ビジネスモデルとは、「儲け方のタイミングとパターン」のことです。
ビジネスモデルは大きく4つの型に分類されます。
1つ目はフロー型です。これはスポット型とも呼ばれ、単体の商品やサービスを提供し、その対価を受け取るといった、
商売のもっとも基本的なパターンです。具体的には小売業やサービス業などの業種がこのモデルに該当します。
2つ目はストック型のモデルです。ストック型のモデルは、一旦取引が始まるとその後も取引が継続し、
安定的な収益を獲得する点が特徴です。NHKや電力会社、携帯キャリアなどがこのモデルに該当します。
3つ目のエクイティ型は、従量制のサービス、例えばケーブルテレビのペイパービューや
銀行の手数料ビジネスなどもこのパターンに分類されます。取引の頻度に応じて、収益が変動するため
「相手が伸びれば自分も伸びる」モデルであるといえます。
最後は乗数型です。乗数型のモデルは、参加者が増えれば増えるほど、その価値が高まります。
モバゲーなど、携帯コンテンツなどがその代表格です。
これらのビジネスモデルのパターンを理解した上で、ネクスト社のビジネスモデルを分析していきます。