Présentation de la session "Vous pouvez ignorer les controleurs de gestion, eux ne vous ignoreront pas" about the influence of accounting models on agile and lean
1. • Pierre Hervouet
• Pascal Van Cauwenberghe
eux ne vous ignoreront
pas!
Vous pouvez ignorer
les contrôleurs de gestion
2. Donne des conseils
Gère des projets
Programme
Crée des Jeux
Organise des Conférences
http:/www.xpday.nethttp:/www.atbru.be
Contrôleur de Gestion
(avant)
Agilitator (depuis 2009)
Fondateur d’Agile Liban
Organise Agile Tour Beirut
Pierre Hervouet
3. Agenda
• Principes de comptabilité
analytique
• Throughput accounting
• La comptabilité Lean
• Beyond Budgeting
4. Le Bar
La règle du jeux
1. Faire deux cocktails différents.
2. Les boire.
3. Calculer le cout de chaque cocktail.
5. Le Bar
Règles du jeux - suite
Même taille de verre = Même cocktail
Les deux cocktails doivent avoir au moins 3
ingrédients en commun
Les ingrédients
Différents jus de fruit 1cl = 2 Euros
Eau gazeuse 1 cl = 1 Euro
Jus de citron 1cl = 4 Euros
Les verres
10 grands verres = 30 Cl - Cout = 50 euros
10 petits verres = 20 Cl - Cout = 30 Euros
Le personnel du bar
Barman = 1 heure = 300 Euros
Contrôleur = 1 heure = 400 Euros
7. Cout d’un Cocktail =
Couts des employés
Cout du verre
= Salaires des employés
+
Le personnel du bar
= Cout du personnel de support (personnel administratif, IT, manageurs etc.)
+
les jus
= Frais généraux (loyers, énergie, transports, télécommunications, etc.)
Analogie
10. Pour définir le prix de vente
Prix de Vente du produit
=
Cout (produit)
+
Profit (produit)
11. Pourquoi?
• Pour définir le prix de vente
• Pour savoir si un projet est (encore) profitable
• Pour faire des décisions d’investissement
• Pour vérifier la profitabilité d’un investissement
• Pour établir une offre commerciale
12. Oui Mais... L’approche
analytique du calcul des couts
• Assume que le total = somme des composants
• Exactitude ≠ Précision
Précision donne une illusion de sécurité
• Le suivi des couts peut couter cher
• Prix= f(cout)
• La réallocation des frais généraux => Cuisine
• Une « Best practice »
Vous devez justifier pourquoi vous voulez appliquer une
autre approche
13. Une « best practice » qui
s’améliore
• ABC (Activity Based Costing)
Meilleur définition du cout du produit par une
meilleure identification des couts des activités
qui contribuent à sa création.
• Différenciation entre les couts qui ajoutent de
la valeur au client et ceux qui ne le font pas
(les « bons » et les « mauvais » couts).
15. •Marc: Formation Agile pour les analystes
– Investissement: 100 000 Euros
– Amélioration attendue de la productivité de l’équipe: 15%
– Cout annuel de l’équipe: 500 000 Euros
•Eric: Un Coach Agile
– Investissement: 150 000 Euros
– Amélioration attendue de la productivité de l’équipe: 20%
– Cout annuel de l’équipe: 1 500 000 Euros
•Hélène: Un logiciel d’automatisation des Tests
– Investissement: 50 000 Euros
– Amélioration attendue de la productivité de l’équipe: 10%
– Cout annuel de l’équipe: 400 000 Euros
16. Résumé: Comptabilité analytique*
• Calculer les couts c’est comme faire des
cocktails
• Une approche analytique
• Largement utilisée pour l’analyse des profits et
les décisions d’investissement
• Une “Best practice”
• Mais
– Comment allez-vous allouer les couts?
– Mentalité orientée cout d’abord: Prix = f(cout)
* Il existe d’autres approches d’allocation des couts qui sont plus rarement utilisées
17. Agenda
• Principes de comptabilité analytique
• Throughput accounting
• La comptabilité Lean
• Beyond Budgeting
19. •Marc: Formation Agile pour les analystes
– Investissement: 100 000 Euros
– Amélioration attendue de la productivité de l’équipe: 15%
– Cout annuel de l’équipe: 500 000 Euros
•Eric: Un Coach Agile
– Investissement: 150 000 Euros
– Amélioration attendue de la productivité de l’équipe: 20%
– Cout annuel de l’équipe: 1 500 000 Euros
•Hélène: Un logiciel d’automatisation des Tests
– Investissement: 50 000 Euros
– Amélioration attendue de la productivité de l’équipe: 10%
– Cout annuel de l’équipe: 400 000 Euros
23. Qu’est ce que nous avons fait
• Jouer au “Bottleneck Game”
Avec les développeurs et l’équipe de test
• Visualiser le système
• Visualiser le goulot d’étranglement (le “bottleneck”)
• Visualiser la file d’attente avant le goulot d’étranglement
• La Business Value de chaque projet dans la queue
Cout du Délais
• Cout du Délais >> Investissement dans la procédure de
test
24.
25.
26. Throughput Accounting
• Vue Holistique de T, I et OE
• Importance du goulot d’étranglement
Analyse DEV
Test
Analyse DEV
PROD
$$$$$
27. TA... Oui mais
• Nous ne savons pas ou est le goulot d’étranglement
– Utilisons le Kanban board!
• Le goulot d’étranglement se déplace constamment
– Il faut fixer l’emplacement du goulot d’étranglement et le
garder.
• Originaire de l’industrie (systèmes linéaires) qu’en est-il
des systèmes complexes?
• Une approche Top-down
28. Agenda
• Principes de comptabilité analytique
• Throughput accounting
• La comptabilité Lean
• Beyond Budgeting
29. Comptabilité Lean
• Centrée sur la valeur apportée au client
• Cout Acceptable < Prix du Produit – Profit
• Prix du produit = f(valeur apportée au client)
• Target costing
• « Leanifier » le département Finance
30. Responsable Produit vs
Equipe de développement Lean
Faire des estimations
détaillées à long
terme
Roadmap pour les
clients
Ne pas faire
d’estimations
“Nous sommes
Kanban”
Flux performant
de development
Délivrer les
fonctionnalités aux
clients quand elles
sont prêtes
31. Comptabilité Lean
• Niveau: Equipe / cellule
• Qualité du travail
• Takt/vélocité, « First time through » (FTT), Travaux en
cours, Disponibilité
• Niveau: Chaine de valeur (Value stream)
• Centrée sur la valeur client, amélioration continue
• « On-time shipment », « Dock-to-Dock time », « FTT »,
cash flow
• Niveau Entreprise
• Objectifs Stratégiques
32. Lean vs Comptabilité financière
•On conserve la comptabilité financière
• Mais elle ne sert pas de base à la prise de décision
•Réduction du nombre de transactions comptables
• “Prévention des erreurs” plutôt que “Contrôle &
Correction”
•Le contrôleur financier fait parti de l’équipe Lean
•Focus sur l’amélioration du flux
•Y inclus le flux financier <> “ batchs” mensuels,
annuels
33. Lean... Oui Mais
• Nous pouvons revenir aux habitudes de la
comptabilité analytique de type Activity Based
Costing
• Et même avec une approche simplifiée cela peut s’avérer
très complexe.
• Risque de revenir l’approche de réduction des
couts; ce qui explique la popularité du Lean
• Mesures habituellement orientées production
• Résultats Lean et comptables sont divergents
• La période transitoire peut être difficile
34. Target-based costing
• Nous voulons la fonction X
• Afin de satisfaire l’objectif Y du client
• Quelle est sa valeur?
• Combien je veux payer pour X?
• Par exemple “2 semaines de l’ équipe”
• Comment pouvons nous satisfaire l’objectif du
client en moins de 2 semaines?
• Collaboration & créativité
35. Agenda
• Principes de comptabilité analytique
• Throughput accounting
• La comptabilité Lean
• Beyond Budgeting
36. Budgets construits
par les directions
opérationnelles
Budgets Consolidés par
le contrôle de gestion
Revus par la DG
• Objectifs généraux
• Données, hypothèses
sur l’environnement
• Procédure budgétaire
• Structure de l’organisation
Procédure Budgétaire: Une Procédure Itérative
Juillet DécembreAout Sept Oct Nov
37. Budgets construits
par les directions
opérationnelles
Budgets Consolidés par
le contrôle de gestion
Revus par la DG
Procédure Budgétaire: Une Procédure Itérative
Juillet DécembreAout Sept Oct Nov
38. Budgets construits
par les directions
opérationnelles
Budgets Consolidés par
le contrôle de gestion
Revus par la DG
Procédure Budgétaire: Une Procédure Itérative
Juillet DécembreAout Sept Oct Nov
39. Budgets construits
par les directions
opérationnelles
Budgets Consolidés par
le contrôle de gestion
Revus par la DG
Procédure Budgétaire: Une Procédure Itérative
Juillet DécembreAout Sept Oct Nov
40. Budgets construits
par les directions
opérationnelles
Budgets Consolidés par
le contrôle de gestion
Revus par la DG
Procédure Budgétaire: Une Procédure Itérative
Juillet DécembreAout Sept Oct Nov
41. Budgets construits
par les directions
opérationnelles
Budgets Consolidés par
le contrôle de gestion
Revus par la DG
Procédure Budgétaire: Une Procédure Itérative
Juillet DécembreAout Sept Oct Nov
42. Budgets construits
par les directions
opérationnelles
Budgets Consolidés par
le contrôle de gestion
Revus par la DG
• Objectifs généraux
• Données, hypothèses
sur l’environnement
• Procédure budgétaire
• Structure de l’organisation
Procédure Budgétaire: Une Procédure Itérative
Budget Final
Juillet DécembreAout Sept Oct Nov
43. Budget
• Le « silver bullet » du management
• Fournit les prévisions
• Fixe les objectifs et les bonus
• Alloue les ressources
• Définit les Plans d’action
• Encadre la coordination entre les équipes
(départements, divisions)
• Un petit air de Waterfall
44. Budget
• Obstacle dans un environnement compétitif
• Obstacle à des ajustements rapides
• Très bureaucratique, détaillé et couteux
• Périmé rapidement après quelques mois, semaines
• Pas nécessairement aligné avec la stratégie
• Etouffe les initiatives et l’innovation
• Protège les couts sans valeur ajoutée
• Renforce l’approche commande et contrôle
• Démotive le personnel
• Encourage des comportements non éthiques et augmente les
risques liés à la réputation
64. Synthèse du Vote
• Lier les personnes autours d’une cause commune
• Gouverner par des règles & règlements détaillés
• Faire que l'information soit ouverte et transparente
• S'organiser autours d'un réseau transparent d'équipes
responsables
• Micro-manager les équipes
• Baser la responsabilité sur des relations hiérarchiques
• Faire du planning un processus continu
• Coordonner les interactions dynamiquement
• Baser les contrôles sur des feedbacks rapides et fréquents
65. Beyond Budgeting
• Jeremy Hope & Robin Fraser: Beyond Budgeting
Round table 1997
• Beyond Budgeting - 2003
• Bjarte Bognes & Thomas Boesen (Borealis)
• Jan Wallander – Svenka Handelsbanken - 1970
66. • 12 principes
• Formulation <> Agile manifesto
“Non” au lieu de “plus que”
67. Beyond Budgeting: les principes
Gouvernance et transparence
Equipes responsables
Planning et contrôles
Objectifs et récompenses
68. Beyond Budgeting: Les principes
Gouvernance et transparence
Valeur
Lier les personnes autours d’une cause commune, non à un plan central
Gouvernance
Diriger au travers de valeurs partagées et par un jugement de bon sens, non par des
règles & règlements détaillés
Transparence
Faire que l'information soit ouverte et transparente, ne pas restreindre son accès et la
contrôler
Les réponses données lors du vote sont en vert pour celles alignées avec les valeurs agile et en rouge
pour celles qui ne le sont pas
69. Beyond Budgeting: les principes
Equipes responsables
Equipe
S'organiser autours d'un réseau transparent d'équipes responsables,
et non autours de fonctions centralisées
Confiance
Faire confiance aux équipes pour améliorer leur performance,
ne pas faire du micro management
Responsabilisation
Baser la responsabilité sur des critères holistiques et des Peer Reviews;
non sur des relations hiérarchiques
Les réponses données lors du vote sont en vert pour celles alignées avec les valeurs agile et en rouge
pour celles qui ne le sont pas
70. Beyond Budgeting: les principes
Planning et contrôles
Planning
Faire du planning un processus continu et inclusif et non un évènement annuel diriger de haut en
bas
Coordination
Coordonner les interactions dynamiquement et non au travers de cycles annuels de planification
Ressources
Mettre les ressources à disposition selon les besoins et non au travers d’un processus d'allocation
budgétaire
Contrôles
Baser les contrôles sur des feedbacks rapides et fréquents; non sur l'analyse des variances du
budget annuel.
Les réponses données lors du vote sont en vert pour celles alignées avec les valeurs agile et en rouge
pour celles qui ne le sont pas
71. Beyond Budgeting: les principes
Objectifs et récompenses
Objectifs
Définir des objectifs à moyen terme ambitieux et non des objectifs fixes à court terme
Récompenses
Baser les systèmes de bonus sur des performances relatives et non sur des objectif fixes
72. Beyond Budgeting: des outils
• Benchmarking
• Rolling Forecast
• Bonus prenant en compte la performance
individuelle et collective.
• Le tableau de bord prospectif (Balanced Score Card)
• …
76. Les 5 challenges du DAF*
• Innovation
• Globalité
• Participation
• Transparence
• Agilité, capacité de s’adapter
* Source: Observatoire international du contrôle de gestion - Etude 2012
77. Conclusion
• Calculer les couts = Faire des Cocktails
• Nécessite de tenir compte du goulot d’étranglement
• Focus sur la chaine de valeur (TA, LEAN)
• Beyond budgeting : un état d’esprit proche d’Agile
• Il y a des DAFs et contrôleurs de gestion qui
promeuvent des valeurs qui sont compatibles avec
Agile (17% des sociétés déclarent utiliser l’approche
Beyond Budgeting *)
* Source: Observatoire international du contrôle de gestion - Etude 2012
78. Qui a dit
“Le Budget est la pire des inventions”?
Vous?
Pascal?
Pierre?
L’ancien CEO de General Electrics
Jack Welch
81. Bibliographie & Liens pour votre CFO
http://www.capital.fr/carriere-management/interviews/pour-tout-changer-
dans-une-entreprise-passez-en-mode-experimentation-793286