Le management, ça vous concerne tous. Quels que soient la taille de votre entreprise et le nombre de vos salariés. Que vous travailliez en couple avec un ou deux saisonniers ou que vos employés se comptent par dizaines, dès le premier salarié vous devenez manager, confronté de fait à toutes les étapes-clés du management. Avec ce dossier, nous vous donnons une sorte de vade-mecum du manager, riche en conseils pratiques pour obtenir le meilleur de vos collaborateurs, les clés d'un management adapté à l'entreprise camping. Article publié dans le magazine professionnel L'OT - L'Officiel des Terrains de camping par Alain Laumaillé, formateur-consultant en management d'équipe pour les entreprises touristiques.

1. SHUTTERSTOCK
DOSSIER
TOUS CONCERNÉS !
Le management, ça vous concerne tous !
Quels que soient la taille de votre entreprise et le nombre de vos salariés.
Que vous travailliez en couple avec un ou deux saisonniers
ou que vos employés se comptent par dizaines. Dès le recrutement
de votre premier salarié, vous devenez manager, confronté de fait
à toutes les étapes-clés du management. Avec ce dossier, nous vous donnons
une sorte de vade-mecum du manager, riche en conseils pratiques
pour obtenir le meilleur de vos collaborateurs,
les clés d’un management adapté à l’entreprise camping.
ALAIN LAUMAILLÉ
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2. 1
Entretenir et développer la motivation
Un salarié motivé est un salarié dont les attentes par rapport au travail sont satisfaites. Le manager
doit prendre en compte ces différentes attentes et découvrir ce qui motive chacun de ses
collaborateurs : être reconnu, travailler dans une bonne ambiance, réaliser des tâches intéressantes,
utiliser et accroître ses compétences, exercer des responsabilités, augmenter son salaire…
Reconnaître
et faire participer
La reconnaissance est une
attente partagée par la plupart
des salariés. En reconnaissant le
travail et la personne, vous reconnaissez à votre collaborateur un
rôle dans l’entreprise. Le salarié
a besoin de savoir ce que sa hiérarchie pense de son travail : les
points à améliorer mais aussi les
réussites. Les différents entretiens (de feedback, de recadrage,
annuel) permettent de rassurer, de
reconnaître la qualité du travail et
font évoluer en aidant à corriger
les erreurs. L’accompagnement
lors d’entretiens de contrôle des
objectifs transforme ce contrôle
en suivi protecteur et en aide à la
réussite.
La participation est également
un bon levier de motivation : écouter ses collaborateurs, les inviter
à formuler des améliorations, les
informer de la mise en œuvre de
leurs suggestions et des résultats
qu’elles ont produits. Cette participation est vécue par le collaborateur comme une marque d’estime,
de reconnaissance. Par l’échange
qu’elle nécessite, elle améliore la
diffusion de l’information entre
collaborateurs et manager ; cette
meilleure information donne du
sens au travail.
Informer
et donner du sens
L’information se situe d’abord à
un niveau global, sur le projet et
la politique de l’entreprise. Définir un projet en y associant ses
équipes, communiquer sur ce projet auprès de l’ensemble du personnel, traduire ce projet d’entreprise
à long terme en objectifs à moyen
terme et en actions à court terme :
cette démarche donne un sens collectif au travail individuel, permet
à chacun de mieux comprendre
comment son travail participe
à l’évolution globale de l’entreprise. Un livret d’accueil reprenant cette politique et ce projet,
retraçant l’histoire du camping,
favorise l’intégration du personnel, particulièrement des saisonniers et développe leur sentiment
d’appartenance à l’entreprise.
Les objectifs, compléments
aux missions et aux tâches de la
fi che de poste, métamorphosent
ce qui pourrait être perçu comme
des contraintes –les objectifs à
atteindre– en contribution à la
réussite de l’entreprise.
Ensuite, à un niveau individuel, le manager doit savoir resituer le travail d’un individu dans
un objectif général. La femme de
ménage, en travaillant à la propreté et à l’hygiène, contribue à la
satisfaction des clients. En rappelant que tous les postes concourent
à la qualité globale, chacun peut
se sentir utile. La défi nition de
fonctions, avec l’organigramme et
les fiches de poste, permet à chacun de se situer, de comprendre
le contexte. La fiche de poste, en
mettant le poste en perspective
par rapport aux enjeux du service donne du sens au travail et
de l’épaisseur au poste.
Enrichir le travail
Le travail lui-même et l’intérêt
qu’on y trouve sont sources de
(re)motivation ou de démotivation. Deux éléments contribuent
à cet intérêt : l’autonomie et la
diversité. La plupart des salariés
aspirent à disposer d’une sphère
Les conseils
de L’OT
– Faites participer vos
collaborateurs à l’évolution
de leur travail, c’est
motivant.
– Laissez-leur une part
d’autonomie dans la
réalisation de leurs
missions.
d’autonomie dans la réalisation
de leurs missions et tâches. Il
convient donc d’adapter le niveau
d’autonomie au niveau des compétences de chacun. Un management trop directif risque de démotiver un salarié capable de travailler
en autonomie. Inversement, un
excès d’autonomie démotivera le
salarié ayant besoin de directives.
L’évolution des tâches et la délégation permettent d’introduire de
la diversité et d’éviter la monotonie. Vécues comme des signes de
reconnaissance, elles favorisent la
montée en compétences et valorisent le collaborateur. La délégation contribue au développement
de l’autonomie des collaborateurs,
le manager s’attachant à la réalisation des objectifs et laissant tout ou
partie du choix des moyens. Le succès dans la mission déléguée permet au salarié d’être fier de sa réussite, renforçant ainsi son estime de
lui-même, sa confiance. ✤
Manager les nouvelles générations
LE MANAGER EST PARFOIS DÉSARÇONNÉ PAR LES ATTITUDES DES NOUVELLES GÉNÉRATIONS.
VOICI QUELQUES CLÉS POUR FACILITER LEUR MANAGEMENT.
✒ Pratiquer un management personnalisé, de proximité, montrer de l’intérêt à
chacun, effectuer un suivi individualisé sans trop donner la sensation de contrôler.
✒ Pratiquer un management interactif, de relation, de communication et d’ambiance
pour faire du travail une expérience de vie, avec des temps pour rencontrer
individuellement et collectivement ses collaborateurs, pour permettre l’expression
des difficultés rencontrées et des propositions, expliquer le pourquoi et le
comment, démontrer le caractère adapté des règles et des pratiques.
✒ Pratiquer un management des compétences répondant au besoin
d’épanouissement et d’apprentissage continu en favorisant la prise d’autonomie
et, si possible, une évolution des missions et des tâches.
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3. DOSSIER
SHUTTERSTOCK
MANAGEMENT : TOUS CONCERNÉS !
2
Organiser l’entreprise et le travail
Tout salarié a besoin de savoir ce que l’entreprise attend de lui, quelle est sa place dans l’entreprise.
Dans un camping, ce besoin est renforcé par le caractère saisonnier de l’activité.
Quatre éléments vont l’aider à prendre en main sa fonction :
la fiche de poste, l’organigramme, les modes opératoires et les objectifs.
Rédiger
des fiches de postes
Dans le camping comme dans
toute entreprise, chaque salarié
occupe un poste de travail. Il y a
donc autant de fiches de postes que
de salariés dans l’entreprise. La
fiche de poste n’est pas une fiche
« métier ». Deux salariés qui font le
même métier au sein de l’entreprise,
par exemple animateurs, ne font pas
nécessairement le même travail.
La fiche doit donc être adaptée à
chaque poste.
Une fiche de poste est constituée de trois parties : présentation
générale ; missions et activités ;
compétences/diplômes/expérience.
La présentation générale permet
de bien comprendre le contexte. On
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y retrouve le titulaire (nom et prénom, date de prise de fonctions),
l’intitulé succinct et explicite (le
plus souvent la dénomination d’un
emploi type), le lieu de travail et
la situation dans l’organigramme
avec les relations hiérarchiques
(responsable hiérarchique et éventuellement postes à encadrer) et les
relations fonctionnelles, les spécificités (astreintes, déplacements...) et,
enfin, les enjeux du service (ou du
poste s’il s’agit d’un poste directement rattaché à la direction) pour
donner du sens au travail et de
l’épaisseur au poste.
La deuxième partie permet au
salarié d’identifier clairement le travail à réaliser. Elle liste les missions
et activités du poste. Les missions
correspondent aux finalités du poste
(pourquoi ce poste ?) et les activités décrivent ce qui doit être effectué pour réaliser les missions (que
fait-on à ce poste ?).
La troisième partie est orientée
« recrutement » et sera utile pour
trouver un successeur à l’occupant
actuel du poste. Y sont précisées les
compétences requises : les savoirs et
savoir-faire nécessaires pour mener
à bien les activités (on part donc
des activités pour définir les compétences). Ces compétences sont
complétées par les diplômes et l’expérience demandés.
Outil de clarification et cadre de
référence permettant au salarié de
mieux comprendre son poste, la
fiche de poste est en même temps
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4. un outil de communication. Lors de
l’intégration du salarié, elle permet
de présenter le poste avec précision
avec les attentes de l’entreprise.
Pour le personnel permanent, lors
de l’entretien annuel, elle sert à faire
le point sur l’évolution du poste, permettant ainsi son actualisation. En
effet, la fiche correspond à la situation du poste à un moment donné
et doit évoluer avec le contenu du
poste. S’il appartient au responsable
hiérarchique de valider ces évolutions, on a toujours intérêt à procéder par dialogue.
Clarifier
l’organigramme
A l’échelle de l’entreprise, la réalisation des fiches de postes permet
une réflexion sur l’organisation.
Elle impose de se référer à un organigramme clair, donc écrit. La fiche
de poste permet au salarié d’identifier clairement ses subordonnés
(s’il en a) et son responsable hiérarchique (N+1 ou référent en jargon
des ressources humaines). Pour une
mission donnée, un collaborateur ne
peut avoir qu’un seul référent. Il y a
donc lieu d’éclaircir la répartition
des fonctions entre les dirigeants
eux-mêmes, particulièrement dans
les petites entreprises familiales. En
effet, si dans les petits campings, il
n’existe pas de services bien définis,
et donc de chefs de service correspondant à toutes les grandes fonctions de l’entreprise (communication, accueil, ménage/propreté,
administratif, entretien/maintenance...), il n’en demeure pas moins
nécessaire, afin d’éviter la confusion, d’attribuer ces responsabilités.
Ainsi dans un camping dirigé par
un couple, si madame est « responsable » de l’accueil, assistée en juillet
de réceptionnistes saisonniers, elle
seule est N+1 des réceptionnistes et
monsieur devra donc s’imposer de
ne pas intervenir directement dans
leur travail. S’il constate un dysfonctionnement, il doit le signaler
à madame qui prendra les mesures
nécessaires.
Donner
le mode opératoire
La fiche de poste liste les tâches
sans donner de méthode de réalisation. Elle mérite d’être complétée par des outils qui vont préciser « le quoi », « le quand » et « le
comment ». Ainsi, pour les tâches
répétitives, il est utile de fournir une
Les conseils de L’OT
– Même dans un petit camping, déterminez un
organigramme clair et précis.
– Prévoyez une fiche de poste par employé et
pas par métier.
– Prévoyez et fixez des objectifs en concertation
avec le salarié.
check-list des tâches journalières,
hebdomadaires et mensuelles.
Pour les tâches les plus difficiles
ou les plus importantes, il est nécessaire que le salarié dispose de modes
opératoires ou de fiches de procédures. Le mode opératoire décrit la
réalisation d’une tâche impliquant
une seule personne (par exemple le
nettoyage d’un mobile-home). La
procédure décrit les actions impliquant plusieurs personnes de différents services (par exemple procédure de règlement des fournisseurs
qui va impliquer le service ache-
« C’est aussi
par les hommes
que votre camping peut
faire la différence »
teur et le service comptabilité).
Quand les fiches de mode opératoire n’existent pas, le remplacement
d’un salarié expérimenté peut être
une excellente occasion de les réaliser. Avant un arrêt maternité ou un
départ définitif, demandez au salarié qui va s’absenter ou quitter l’entreprise de contribuer à la formation de son successeur en rédigeant
ces fiches.
Fixer des objectifs
Les objectifs viennent en complément des missions définies dans la
fiche de poste. Alors que celles-ci
sont générales, évoluent peu sur
le long terme et ne sont pas limitées dans le temps, les objectifs,
au contraire, doivent être précis et
visent un résultat à court terme.
Chaque objectif se rattache à une
mission. Les objectifs peuvent porter sur la production (nombre de
semaines de location, chiffre d’affaires), sur les coûts (consommation de matières premières au restaurant), sur la qualité (délais pour
un envoi de documentation, délais
d’intervention pour le règlement
d’un dysfonctionnement dans un
mobile-home, niveau de satisfaction traduit dans les questionnaires,
résultats lors des audits qualité), sur
les méthodes ou l’organisation (mise
en place de nouvelles procédures), le
management d’équipe (motivation
du personnel, délégation), etc.
Le travail de définition des objectifs s’intègre dans l’entretien annuel
d’évaluation. Les objectifs font ainsi
l’objet d’une contractualisation
simple dans le document de synthèse de l’entretien annuel, co-signé par le hiérarchique et le collaborateur. Les objectifs doivent être
clairs, pertinents, mesurables, réalistes, planifiés et acceptés.
Dès la phase de fixation des objectifs, prévoyez les étapes et les dates
de rencontres pour faire le point sur
les résultats. Lors de ces rencontres,
positivez sur la part de l’objectif
atteinte avant d’aborder les écarts à
combler. Associez votre collaborateur à l’analyse des résultats et à la
recherche des actions correctives. ✤
Il a dit
Vincent TESSIER, Le Loyada, ★★★★★, 228 emplacements,
Talmont-Saint-Hilaire (Vendée).
Deux salariés à l’année (+ les deux exploitants), treize saisonniers.
Nous avons structuré notre organigramme. Evelyne, ma femme, a la
responsabilité de l’accueil, de l’épicerie et du ménage. Personnellement,
je supervise l’entretien, l’animation, le bar et le snack. Il y a un responsable bar
et un responsable snack qui encadrent chacun deux personnes et qui sont mes
interlocuteurs. Ma femme et moi nous nous interdisons d’intervenir directement
auprès du personnel des services dont nous n’avons pas la responsabilité.
Si je remarque un dysfonctionnement dans un service géré par Evelyne, je lui en
parle pour qu’elle puise faire agir et elle fait de même pour les services dont
j’ai la responsabilité. Cela nous évite de nous contredire. Ce système a l’avantage
d’être clair : chacun sait à qui s’adresser. Nous gagnons aussi en efficacité
en évitant de nous disperser.
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5. DOSSIER
MANAGEMENT : TOUS CONCERNÉS !
3
Composer des équipes performantes
La réussite de vos recrutements se construit en trois temps : la recherche de
candidats, les entretiens de sélection et l’intégration du nouveau salarié. Spécificité
du camping, ce travail est à refaire chaque année pour recruter les saisonniers.
D
ifficile de bien recruter sans avoir
défini au préalable ce que l’on
cherche. Cette définition passe par la
rédaction d’une fiche pour chacun des
postes à recruter. La fiche de poste permet, à partir des missions et des activités, de lister l’ensemble des compétences requises. Elle aide à diffuser des
offres d’emploi précises, valorisées par
les enjeux du service (trop d’offres d’emplois restent sommaires et peu attractives). Les compétences, expériences et
diplômes définis dans la fiche servent
au tri des candidatures et CV. Remise à
l’embauche, la fiche de poste rappelle au
salarié ce que l’on attend de lui et le sécurise. Il convient également de s’organiser
pour enregistrer avec suffisamment d’anticipation le maximum de candidatures
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de qualité. On traite sans attendre les
candidatures spontanées en adéquation avec les profils recherchés ; un
candidat postule souvent dans plusieurs entreprises et les bons candidats sont souvent vite recrutés. On
diffuse largement les offres, au-delà
des services de Pôle Emploi : près des
écoles formant aux métiers recrutés,
sur le site Internet du camping et
éventuellement celui de sa chaîne...
Choisir avec méthode
Le tri des candidatures se fait sur
la base des lettres de motivation et
des CV. Après élimination des candidatures manifestement nonconformes, un tableau comparatif
avec les compétences, les expériences
et les diplômes des différents candidats intéressants aide à synthétiser les
informations et à choisir les candidats
à recevoir en entretien.
La convocation à l’entretien se fait
par téléphone ; cela permet de vérifier que la candidature est toujours
d’actualité et de se livrer à un pré-entretien de sélection (l’effet de surprise
et le fait de joindre la personne à son
domicile permettent d’obtenir des
réponses plus spontanées) dont on
garde une trace pour l’entretien en
face en face.
Le respect de quelques règles conditionne le bon déroulement de l’entretien en face à face : préparation, lieu
calme, temps suffisant, organisation
pour ne pas être dérangé, création
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6. d’un climat mettant le candidat à
l’aise. Adopter une attitude chaleureuse et ouverte permet au candidat
de révéler plus facilement ses qualités.
On prépare une fiche avec les critères
de sélection et les questions ouvertes
qui, en s’attachant aux faits, permettront de s’assurer que le candidat
possède les compétences nécessaires
(savoirs, savoir-faire et savoir-être).
Des questions appropriées doivent
aussi permettre de cerner la motivation du candidat : il y a une marge
entre vouloir acquérir une expérience bénéfique pour son CV et se
faire un peu d’argent pour financer
ses études. Privilégiez le recrutement
dans des filières liées aux activités
d’un camping.
Une fois tous les entretiens réalisés, il ne reste plus qu’à comparer les
fiches d’entretien pour faire ressortir
le candidat dont les compétences et
les qualités correspondent le mieux
au poste. Idéalement, on réalise les
entretiens pour un même poste sur
une même journée, au pire sur deux
journées rapprochées, pour faciliter le
travail de comparaison.
Les conseils de L’OT
– Rédigez des offres d’emplois précises.
– Convoquez vos candidats par téléphone : ce
premier contact est instructif.
– Regroupez les entretiens, pour faciliter la
comparaison et le choix.
– Envisagez dès la première saison l’éventualité
de fidéliser un saisonnier.
Intégrer
le nouveau salarié
Le nouveau collaborateur est
choisi : reste à réussir son intégration.
Les premiers temps d’un salarié à son
nouveau poste sont déterminants,
particulièrement pour les saisonniers
qui disposent de peu de temps pour
s’adapter. Le temps consacré à l’arrivée est du temps gagné pour la suite.
D’abord le jour de l’arrivée, l’accueil
doit mettre en confiance. Ensuite
pendant les premières semaines, le
chef de service doit accompagner la
prise de poste.
Pour l’accueil des saisonniers dans
les plus grosses structures, le plus
simple reste d’organiser, au niveau
de chaque service, deux réunions :
une pour les saisonniers de longue
durée et une pour ceux de deux mois.
Pour les plus petites structures, l’accueil peut se faire lors d’entretien
individuel. Que ce soit en réunion
ou en entretien, les mêmes thèmes
s’imposent : présentation de l’entreprise avec ses différents services,
son organigramme, ses valeurs, présentation du service où évoluera le
salarié avec ses enjeux, exigences en
terme de comportements, de règles
de bases, présentation et remise du
livret d’accueil qui retracent l’histoire
de l’entreprise, ses valeurs, ses clientèles et ses produits, visite du camping. Un temps doit être consacré à
la formation avec relecture de la fiche
de poste, remise des check-lists des
tâches répétitives journalières, hebdomadaires et mensuelles, présentation des modes opératoires des prin-
cipales tâches en justifiant la manière
de faire. Certaines tâches pourront
faire l’objet d’une démonstration
suivie de réalisation par le salarié,
avec correction si nécessaire. A la fin
de cette phase d’accueil, le responsable hiérarchique doit rappeler au
nouvel arrivé qu’il est à sa disposition pour répondre à ses questions
pratiques et techniques, particulièrement pendant les premiers temps. Au
bout de quelques semaines pour les
contrats longs et quelques jours, une
semaine maximum pour les contrats
courts, un entretien de « feed-back »
permet de faire le point en permettant au salarié de s’exprimer sur son
travail et au hiérarchique d’évaluer
ce travail. D’autres entretiens de ce
type peuvent être bienvenus, lorsqu’un salarié semble rencontrer des
difficultés ou encore pour relancer
la motivation lorsque des signes de
baisse apparaissent.
Envisager l’avenir,
fidéliser les saisonniers
Une prime de fin de saison, basée
sur des critères bien définis portés à
la connaissance des salariés dès l’embauche, maintient la motivation et la
qualité des comportements jusqu’à
la fin du contrat. En fin de saison, un
entretien, au moins avec les éléments
les plus performants, permet, tout en
soulignant la qualité de leur travail,
de leur proposer un poste pour la
saison suivante. Cet entretien est la
première étape d’un plan d’actions
visant à fidéliser les saisonniers :
les meilleures équipes sont souvent
celles qui comprennent quelques
« anciens » des saisons précédentes.
Pour des postes à l’année, selon
l’importance des missions ou le degré
d’autonomie du recruté, un tutorat peut être mis en place. Le supérieur hiérarchique assure lui-même
ce tutorat ou le délègue à une personne du service expérimentée et
➤
pédagogue. ✤
SHUTTERSTOCK
Elle a dit
Christine YOU, Les Alouettes, ★★★★,
140 emplac., La Chaize-Giraud (85)
J’utilise la fiche de poste dans toutes les phases du recrutement.
Elle me permet, en ayant bien défini le poste, de diffuser une offre précise,
prenant bien en compte toutes les caractéristiques du profil recherché.
Pour la sélection des candidats, j’utilise une fiche d’entretien construite
à partir de la fiche de poste, qui me permet de vérifier si le candidat a bien
les compétences et le profil définis. Enfin, à l’embauche, je remets la fiche de
poste au nouveau salarié, nous la lisons ensemble et il la signe. Notre livret
d’accueil vient compléter cette information sur l’entreprise, avec l’organigramme.
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7. DOSSIER
MANAGEMENT : TOUS CONCERNÉS !
4
Faire évoluer les collaborateurs
Bien utilisés, les divers entretiens individuels, ainsi que les formations,
permettent d’obtenir le meilleur de vos collaborateurs en soutenant leur motivation,
de les faire évoluer et de les rendre plus autonomes.
vés dans la pratique quotidienne du
collaborateur (réalisation de tâches,
méthodes utilisées, attitudes, comportements) et notés pour les mémoriser. Pour les mauvaises pratiques,
après avoir relaté les faits, on dialogue
sur les causes, les conséquences, les
avantages d’un changement. On évite
d’imposer ; on cherche plutôt à associer. On commence par des points
positifs avant d’aborder les points à
améliorer et on conclut toujours par
un point positif.
SHUTTERSTOCK
Traiter une erreur…
D
ans l’arsenal des entretiens individuel avec le salarié, celui dit de
« feed-back » est à double flux : le collaborateur exprime son ressenti (difficultés rencontrées, besoins, satisfactions, etc.), puis le hiérarchique lui dit
ce qu’il pense de son travail pour l’aider à améliorer certains aspects. Ce
type d’entretien participe à satisfaire
le besoin de reconnaissance du collaborateur et à le rassurer sur l’adéquation travail fourni/travail attendu. Il
est à pratiquer régulièrement, notamment avec les nouveaux salariés.
Il est aussi à pratiquer régulièrement avec des salariés à qui on a
confié récemment de nouvelles missions et tâches. Enfin, il est bon également de le pratiquer périodiquement
avec tout salarié pour entretenir sa
motivation. Cet entretien se déroule
dans un lieu discret et neutre plutôt
que dans le bureau du supérieur hiérarchique, symbole de son pouvoir.
On analyse une pratique ; on ne juge
pas une personne : pour respecter
ce principe, il convient de se baser
sur des faits préalablement obser-
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L’entretien de recadrage permet
de traiter une erreur, voire une faute
pour éviter qu’elle ne se reproduise.
Il est mené dans le bureau du hiérarchique pour bien « marquer le
coup » et, si possible, peu de temps
après que l’erreur ait été commise.
Pour créer un climat de confiance,
ce traitement des erreurs doit s’inscrire dans un management reconnaissant le droit à l’erreur au collaborateur qui signale lui-même son erreur
et s’engage à tout mettre en œuvre
pour ne pas la renouveler. Bien sûr,
les erreurs nombreuses ou répétées
doivent être sanctionnées, mais l’entretien de recadrage a justement pour
but de les éviter.
Comment traiter l’erreur commise ? On la décrit en partant des
faits. On exprime ses préoccupations
au regard des conséquences de l’erreur. On fait attention aux mots. On
précise l’objectif de l’entretien : éviter
que l’erreur ne se reproduise et non
juger son auteur et le sanctionner.
On implique le collaborateur dans
l’analyse de l’erreur et la recherche
des causes. On prend les décisions qui
permettront d’éviter la récidive. On
termine en demandant au collaborateur de s’engager à mettre en œuvre
ces décisions et en indiquant les
conséquences positives de la non-reproduction de l’erreur.
Faire le point
annuellement
L’entretien annuel entre le salarié
et son supérieur hiérarchique direct
(N+1) vise plusieurs finalités : modifier la fiche de poste, faire le bilan de
l’année écoulée, définir des objectifs
et un plan d’action concertés pour
l’année à venir, lister les besoins en
formation, entendre les souhaits
d’évolution du collaborateur. Il remplit trois fonctions : expression et
écoute, évaluation proprement dite
et progression.
Les entretiens sont planifiés en
période creuse et de manière à en
connaître la date au moins quinze
jours à l’avance pour permettre leur
préparation, condition de leur réussite. Salarié et N+1 préparent l’entretien chacun de leur côté, par écrit, sur
la base d’un guide commun, un document support, conçu pour atteindre
toutes les finalités de l’entretien. Pour
la partie évaluation proprement dite,
ce guide précise les critères d’évaluation et propose une grille d’analyse
permettant de présenter les points
positifs et deux ou trois points importants à améliorer. Quant au plan
d’action pour l’année à venir, une
fiche permet de présenter les objectifs
qui peuvent être des objectifs de progrès en lien avec les points à améliorer, mais aussi des objectifs en termes
d’actions nouvelles à mener.
L’entretien se déroule dans un lieu
tranquille et neutre et on s’organise
pour ne pas être dérangés pendant
l’entretien. Le N+1, qui mène l’entretien, prend soin de détendre l’atmosphère. En début d’entretien, il rappelle
le cadre, les finalités et le déroulement
Auteur de ce dossier, Alain Laumaillé est formateur-consultant chez Staff Atlantic,
il accompagne les dirigeants d’entreprises touristiques dans l’optimisation
des performances de leurs équipes: organisation, motivation, changement,
entretiens, évaluation, formation, recrutement...
Pendant vingt-deux ans à la CCI de Vendée, il a accompagné par le conseil
et la formation de nombreux dirigeants de terrains de campings. Il a dirigé
pendant douze années Sup-Tourisme, institut spécialisé dans la formation
des managers d’entreprises d’hébergements de loisirs.
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8. Spécialistes et conseils de l’Hôtellerie de Plein Air
Elle a dit
Nadine HÉREAU, L’Île aux Oiseaux, ★★★,
215 emplacements, Île-d’Olonne (Vendée)
En 2010, suite à notre extension, nous avons modifié
notre organisation : Marie-Hélène, qui dirige avec moi le camping,
a cessé ses fonctions d’accueil pour se consacrer entièrement
à la gestion/comptabilité. Nous avons alors décidé de recruter
en CDI à l’année une personne à l’accueil avec des compétences
en communication digitale. Nous avons choisi de former Laura qui, lors
d’une saison en 2009, avait démontré son potentiel. Titulaire d’un BTS
tourisme, nous l’avons recrutée en contrat de qualification pour lui
permettre de compléter ses compétences par une formation
professionnalisante de responsable d’accueil en hébergement. Depuis
cette embauche, elle participe maintenant à l’encadrement des saisonniers.
6 ÉTAPES CLÉS POUR
REPRENDRE UN CAMPING
SÉCURISER
votre projet
ÉVALUER
le juste prix
(durée, étapes). Une étape est consacrée à chaque finalité. À chaque étape,
la parole est d’abord donnée au salarié
puis, après avoir reformulé les points
les plus importants évoqués, le N+1
présente sa propre vision. L’entretien doit être un moment de dialogue
constructif. Les points de divergence
éventuels sont discutés de manière à
arriver à une formulation commune.
L’entretien fait l’objet d’un compterendu co-signé.
NÉGOCIER
la reprise
R É U S S IR
isition
son acqu es
en 6 étap
Former
pour développer
les compétences
Les actions de formation doivent
être définies en fonction des besoins
des collaborateurs en termes de
compétences. Pour chacun d’eux, le
manager établit un positionnement
par rapport aux compétences nécessaires pour accomplir de manière
optimale les missions et activités du
poste. Ensuite, le manager conçoit
les réponses adaptées en termes de
formation pour combler l’écart. Une
réflexion concertée manager/collaborateur donne de meilleurs résultats
qu’une formation imposée.
Quand le collaborateur émet luimême un souhait de formation, il
doit la justifier : quels sont ses objectifs en matière d’acquisition de compétences, en quoi ces compétences
sont-elles nécessaires à son activité ?
Ces justifications faciliteront l’acceptation ou le refus et éviteront les
demandes inopportunes.
Après la formation, le manager demande au collaborateur dans
quelle mesure la formation a répondu
aux objectifs. Manager et collaborateur formalisent ensemble les actions
que le collaborateur va mettre en
œuvre pour mettre à profit cette
formation. Ils font régulièrement le
point sur cette mise en œuvre à l’occasion de leurs entretiens. ✤
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28 et 29 mars aux Sables d’Olonne (Vendée)
DES EXPERTS-COMPTABLES DÉDIÉS À L’HPA,
UNE VISION PROSPECTIVE,
AU-DELÀ DES CHIFFRES !
Les
conseils
de L’OT
– Usez des trois
formes d’entretien
individuel : annuel,
de feed back ou
de (re)cadrage.
– Pensez et faites
penser à vos
employés au
développement
personnel par
la formation
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