Matriz de Ansoff

2. Nacido en 1918 en Vladivostok (Rusia), Igor Ansoff a 16
años de edad fue con sus padres a Estados Unidos.
Estudió ingeniería mecánica y física y un doctorado en
matemáticas aplicadas en Nueva York. Trabajó en la
Fundación Rand, especializada en asuntos militares y en la
compañía aeroespacial Lockheed, donde fue Director
General. Finalmente, sin embargo, al optar por una
carrera académica en el Carnegie Institute of Technology,
donde publicó la estrategia corporativa más vendido,
durante mucho tiempo considerado la Biblia de
estratégica planificación. Fue Rector de la Universidad de
Vanderbilt y creó una escuela de negocios especializada
en estrategia

3. Existen muchos esquemas que tratan de mostrar las alternativas estratégicas con las que
cuentan los empresarios. De estos esquemas, el de Igor Ansoff fue concebido para los
Estados Unidos en los años sesenta y tuvo gran aceptación entre la comunidad
empresarial y académica. ¿Seguirá vigente cuarenta años después en un país como el
nuestro? El lugar de Ansoff ¿Qué lugar ocupa Ansoff en el universo de la estrategia?
Richard Whittington1 explica que las estrategias se pueden agrupar en cuatro
corrientes, dependiendo de los objetivos que se persiguen con su aplicación (utilidades o
conjunto de otros resultados) y de los procesos de los cuales surgen (racional o
emergente). Así, para Whittington, el enfoque clásico considera que la estrategia se
planifica de manera racional (“paso a paso”), para luego ser aplicada y alcanzar su
objetivo de lograr máximas utilidades. Este enfoque surgió en los años sesenta y tuvo en
Igor Ansoff a uno de sus principales teóricos. Para Mintzberg, Ahlstrand y Lampel2 no
habría sólo cuatro, sino diez corrientes (o escuelas) de estrategia, agrupadas en cuatro
grandes conjuntos. Las Escuelas de Diseño, Planificación y Posicionamiento serían las tres
primeras y formarían el grupo de las Escuelas prescriptivas, las que no describen sino
que indican qué deben hacer los empresarios para diseñar una estrategia

4. Uno de los clásicos en el análisis
estratégico. Una herramienta útil para
la toma de decisiones, también
conocida como Matriz
Producto/Mercado o Vector de Penetración Desarrollo
Crecimiento, sirve para identificar
de de
oportunidades de crecimiento en las
unidades de negocio de una Mercado Producto
organización. En otras palabras,
expresa las posibles combinaciones
producto/¬mercado (o unidades de
negocio) en que la empresa puede Desarrollo
basar su desarrollo futuro. de Diversificación
Esta matriz describe las distintas Mercado
opciones estratégicas, posicionando
las mismas según el análisis de los
componentes principales del problema
estratégico o factores que lo definen.

5. Estrategia de desarrollo de productos
Una estrategia de desarrollo de productos implica llegar con un producto nuevo a un mercado
existente, para alcanzar una participación superior en los mercados donde la empresa ya tiene
presencia. Esta opción supone el lanzamiento de productos y marcas y la modificación de los
mismos para cubrir necesidades existentes.
Las situaciones que normalmente motivan el desarrollo de producto (independientemente del
deseo de mayores ventas) son: mantener una reputación de "empresa innovadora", medidas
defensivas contra competidores (por ejemplo, lanzar marcas de precio para competir por precio
o lanzar una gran variedad de productos para llenar las góndolas de los supermercados e
impedir la entrada de competidores), explotar una nueva tecnología desarrollada por la
compañía, robustecer el portafolio de la firma con productos y marcas en todos los niveles de
precio y utilizar capacidad ociosa existente en la planta.
La estrategia de desarrollo de productos normalmente es más útil en sectores tecnológicos (por el
rápido avance de la tecnología) y para empresas que tienen una gran capacidad de
investigación y desarrollo. Apple, por ejemplo, ha elegido este camino de crecimiento, al lanzar
productos y servicios innovadores como el iPhone e iTunes.

6. Estrategia de desarrollo de mercados
Esta opción consiste en vender un producto o servicio existente en nuevos
mercados, por ejemplo, a través de la exportación, la utilización de
nuevos canales de distribución, la búsqueda de nuevos usos para nuestros
productos y servicios o la penetración de nuevos segmentos.
Normalmente, esta opción se utiliza cuando la empresa ya tiene una
participación importante en su mercado original y ha desarrollado
suficientes productos para sus clientes, pero aún desea expandirse, por lo
que se dedica a desarrollar mercados.
Las otras dos opciones son elegidas primero porque normalmente
representan menores riesgos para la empresa (ya que se encuentran en
los mercados que la compañía conoce).

7. Estrategia de diversificación
Esta alternativa implica entrar en mercados y productos nuevos para la
empresa. Existen distintos tipos de diversificación:
Diversificación horizontal: Ocurre cuando se adquiere una empresa o se
desarrollan productos, servicios o marcas que tienen aproximadamente el
mismo target de clientes (o uno similar pero satisfacen otras necesidades),
por lo que constituyen nuevos mercados.
Por ejemplo, la adquisición del polvo de chocolate Toddy por parte de
PepsiCo a principios de 2009 es una diversificación horizontal, ya que los
consumidores son similares a los que PepsiCo tiene con sus conocidos
snacks, pero el producto es nuevo para la empresa y satisface otra
necesidad.

8. Diversificación vertical: Ocurre cuando una empresa se integra hacia
delante (adquiriendo un cliente o ingresando en ese mercado) o hacia
atrás (cuando lo hace con un proveedor o entra en el mercado de los
proveedores).
Diversificación concéntrica: Ocurre cuando la empresa entra o adquiere
una compañía en un mercado que tiene alguna sinergia tecnológica,
comercial o de producción con la empresa, pero no clientes o productos
comunes.
Diversificación conglomerada: Ocurre cuando la empresa adquiere
empresas o penetra en mercados que no tienen ninguna sinergia
aparente con la firma, salvo el uso y la generación de efectivo.

9. Algunas consideraciones sobre la matriz de Ansoff
La principal virtud de la matriz de Ansoff radica en su capacidad para combinar y
representar sencillamente las posibilidades de expansión de una empresa. La principal
característica del modelo reposa en el sentido común, más que en la sofisticación de su
base teórica.
La principal limitación es que la matriz no brinda ninguna guía acerca de cuál
alternativa es más deseable. Así, en principio, una empresa con poca o media
participación de mercado puede emprender las cuatro alternativas al mismo tiempo.
El esquema de Ansoff tampoco contempla el riesgo de cada alternativa. Normalmente,
cuanto más se aleja la estrategia de los productos y mercados existentes, más riesgosa
resulta, pues se aparta del terreno que la empresa conoce.