Medición y mejoramiento de la productividadProceso esbelto, reingeniería              y la metodología de las 5 S
IntroducciónUno de los factores clave de la competitividad de una organización es eltiempo de ciclo de sus procesos, y por...
Proceso esbelto (lean)Esta basado en el Sistema de Producción Toyota (SPT), desarrolladoprincipalmente por los japoneses T...
Desperdicio o mudaCualquier cosa o actividad que genera costos pero que no agrega valor alproducto se considera un desperd...
Desperdicio o mudaPara lograr lo anterior se hace uso de la estrategia justo a tiempo (JIT, delinglés Just-In-Time), una e...
Tipo de desperdicio             Síntomas                    Posibles causas              Ideas y herramientas             ...
La métrica y los principios del proceso esbeltoPuesto que la velocidad y el flujo son los objetivos clave del proceso esbe...
La métrica y los principios del proceso esbeltoPrincipios que deben guiar la acción para lograr procesos esbeltos (Propues...
Especificar el valor para cada producto desde el punto de vista del cliente final                    Especificar el valor ...
Identificar el flujo del valor y eliminar el desperdicio                    El mapa del flujo del valor es el conjunto de ...
Ejemplo: Burocracia, exceso de juntas igual a desperdicioUna muestra del tipo de cosas que ocasiona que los procesos sean ...
Agregar valor en flujo continuo a través de las diferentes etapas del proceso                   Un obstáculo para lograr e...
Ejemplo: Reorganización de un proceso de manufactura.La figura presenta el caso de la empresa Lantech, un diagrama de fluj...
Ejemplo: Reorganización de un proceso de manufactura.En este proceso no había un flujo continuo de la creación de valor, e...
Pasos para aplicar rediseño
Organizar el proceso para que produzca cuando el cliente lo solicita (kanban)                   Takt time: es un índice de...
Uso del programa maestro de ensamble.El programa maestro de ensamble implica fabricar la cantidad de piezas A para unahora...
Buscar la perfección.                     Profundizar continuamente en la aplicación de los otros                     cuat...
Conceptos básicos de   ReingenieríaRepensar y rediseñar los aspectos fundamentales de la estructuraorganizacional y la ope...
La reingeniería propone repensar las estructuras administrativas (volver adiseñarlas). Para ello retoma como orientación b...
Los procesos rediseñados mediante la reingeniería adquieren algunascaracterísticas típicas (Hammer y Champy 1994):• Varios...
Reglas de oro y mandamientospara diseñar procesos1. Organizar los procesos por productos. Especializarse en productos másq...
Lo anterior se complementa con los mandamientosdel diseño de procesos:   1. Diseñar en torno a las actividades principales...
9. Diseñar una organización modular que esté compuesta de varias partes, lascuales pueden redirigirse cuando sea necesario...
Las 5 S (cinco eses)Es una metodología que, con la participación de losinvolucrados, permite organizar los lugares detraba...
Seiri (seleccionar)Implica que en los espacios de trabajo losempleados deben seleccionar lo que esrealmente necesario e id...
Seiton (ordenar)Con la aplicación esta segunda S habráque ordenar y organizar un lugar paracada cosa y cada cosa en su lug...
Seiso (limpiar)Esta S consiste en limpiar e inspeccionarel sitio de trabajo y los equipos paraprevenir la suciedad impleme...
Seiketsu (estandarizar)Estandarizar pretende mantener elestado de limpieza y organizaciónalcanzado con el uso de las prime...
Shitsuke (autodisciplinarse)Significa evitar a toda costa que serompan       los     procedimientos    yaestablecidos. Sól...
Japonés                                        Español   Con las cosas         Seiri     Seleccionar: Mantener solo lo nec...
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Proceso Esbelto, reingenieria y la metodologia de las 5 S

  1. 1. Medición y mejoramiento de la productividadProceso esbelto, reingeniería y la metodología de las 5 S
  2. 2. IntroducciónUno de los factores clave de la competitividad de una organización es eltiempo de ciclo de sus procesos, y por ello muchas empresas buscan hacerlas cosas más rápido. Los tres tópicos que se presentan en este capítuloestán directamente enfocados a este factor de la competitividad, y se veráque existen muchos procesos con bajos tiempos de respuesta debido a“actividades” que no son fundamentales en el proceso al no agregar valor alproducto. Eliminar las actividades que no agregan valor al producto
  3. 3. Proceso esbelto (lean)Esta basado en el Sistema de Producción Toyota (SPT), desarrolladoprincipalmente por los japoneses Taiichi Ohno y Shigeo Shingo.Los conceptos de proceso esbelto están enfocados en el flujo de los procesosy en reducir la cantidad de actividades que no agregan valor y que impiden elflujo, algo característico de varias de las metodologías del SPT.Lo contrario a un proceso esbelto es un proceso “obeso, lleno de cebo”, en elque no fluye el trabajo y hay pases laterales, atascos, tiempos de espera,altos inventarios, numerosas actividades que se hacen por rutina y tradición,pero que no agregan valor al producto.
  4. 4. Desperdicio o mudaCualquier cosa o actividad que genera costos pero que no agrega valor alproducto se considera un desperdicio o muda. Se identifican siete tipos dedesperdicio: sobreproducción, esperas, transportación, sobreprocesamiento,inventarios, movimientos y retrabajos.Para el SPT, la sobreproducción es el peor de los desperdicios, puesto queéste esconde y causa los otros tipos de desperdicios. La estrategia de procesoesbelto busca reducir el desperdicio e incrementar el flujo, y de esa manerahacer más en menor tiempo con menos recursos y actividades.
  5. 5. Desperdicio o mudaPara lograr lo anterior se hace uso de la estrategia justo a tiempo (JIT, delinglés Just-In-Time), una estrategia o sistema para planear en forma óptimalos requerimientos de materiales de producción para un proceso. La esenciade la estrategia es que haya poco o nulo material en inventario paraprocesamiento y que, cuando lo haya, esté siempre en el mismo sitio deproducción. Además, contempla poca o ninguna inspección de recepción demateriales.Por su parte, la metodología de cambio de herramientas en pocos minutos(SMED, por sus siglas en inglés Single Minute Exchange of Die) introduce laidea de que en general cualquier preparación de un proceso debería durarmenos de 10 minutos.El SMED y el JIT forman parte del SPT. .
  6. 6. Tipo de desperdicio Síntomas Posibles causas Ideas y herramientas Sobreproducción • Se producen muchas partes • Mucho tiempo para adaptar • Justo a tiempo. y/o se producen con mucha el proceso para que • SMEDLos 7 tipos de desperdicio anticipación. produzca otro modelo o parte. Tamaño grande de lotes. Esperas • Trabajadores en espera de • Tamaño de lote grande. • Eliminar actividades materiales, información o de • Mala calidad o malos innecesarias, sincronizar maquinas no disponibles. tiempos de entrega de los flujos, balancear cargas de proveedores. trabajo. Transportación • Mucho manejo y • Procesos secuenciales que • Procesamiento en flujo movimiento de partes. están separados físicamente. continuo, sistemas Kanban y • Daños excesivos por manejo. • Pobre distribución de planta. distribución de planta. Sobreprocesamiento • Ejecución de procesos no • Diseño del proceso y el • Simplificar procesos y requeridos por el cliente. producto. eliminar actividades y • Autorizaciones y • Especificaciones vagas de los operaciones que no agregan aprobaciones redundantes. clientes. valor. Inventarios • Inventarios obsoletos. • Sobreproducción. • Acortar tiempos de • Problemas de flujo de • Pobres pronósticos o mala preparación y respuesta; efectivo. programación. organizar proceso Kanban. Movimientos • Búsqueda de herramientas o • Pobre distribución de las • Organización de celdas de partes. celdas de trabajo, trabajo, procesamiento en • Excesivos desplazamientos herramientas y materiales. flujo continuo. de los operadores. Retrabajo • Procesos dedicados al • Mala calidad de materiales. • Control estadístico de retrabajo. • Procesos no capaces e procesos; mejora de • Altas tasas de defectos. inestables. procesos.
  7. 7. La métrica y los principios del proceso esbeltoPuesto que la velocidad y el flujo son los objetivos clave del proceso esbelto,surge la interrogante de cómo medir qué tan rápido o lento es un proceso.La respuesta está en comparar la cantidad de tiempo de valor añadido contrael tiempo total del ciclo del proceso.El primero se refiere al tiempo en que se hacen actividades que el clientereconocería como indispensables para realizar el producto o el servicio,mientras que el segundo se refiere al tiempo total del proceso de principio afin. A esta métrica se le llama eficiencia del ciclo del proceso: ECP = (tiempo de valor-añadido)/(tiempo total del ciclo del proceso)Un proceso se considera esbelto si la ECP es mayor que 25%.
  8. 8. La métrica y los principios del proceso esbeltoPrincipios que deben guiar la acción para lograr procesos esbeltos (Propuestospor Womack y Jones.)1. Especificar el valor para cada producto desde el punto de vista del cliente final.2. Identificar el flujo del valor y eliminar el desperdicio.3. Agregar valor en flujo continuo a través de las diferentes etapas del proceso.4. Organizar el proceso para que produzca cuando el cliente lo solicita (Kanban).5. Buscar la perfección.A continuación se describen con detalle los cinco principios anteriores.
  9. 9. Especificar el valor para cada producto desde el punto de vista del cliente final Especificar el valor del producto, es decir, definir con claridad por qué el bien o servicio que proporciona la organización es valioso para el cliente final.Por ello es útil reflexionar y dar respuesta a preguntas como las siguientes:¿Qué es lo que realmente quiere el cliente?¿Cuáles son sus necesidades respecto al producto?¿Por qué compra el producto? ¿Qué espera? Asegurarse de tener claro el valor de su producto
  10. 10. Identificar el flujo del valor y eliminar el desperdicio El mapa del flujo del valor es el conjunto de todas las acciones específicas que se ejecutan a lo largo del proceso. Identifica cada una de las acciones que realmente se llevan a cabo a lo largo del proceso.Después, cada una de esas acciones se clasifican en tres categorías:1. Aquellas que crean o agregan valor al producto.2. Las que no crean valor, pero que son inevitables debido a situaciones legales opor las actuales tecnologías y recursos de producción.3. Aquellas que no crean valor según el cliente y que pueden y deben eliminarse. Estar consciente de que lo que se busca es encontrar desperdicio
  11. 11. Ejemplo: Burocracia, exceso de juntas igual a desperdicioUna muestra del tipo de cosas que ocasiona que los procesos sean obesos eimproductivos es la elaboración de ciertos informes que nadie utiliza, muchos tiposde aprobaciones de decisiones o acciones rutinarias, reuniones o juntas sin ningunatrascendencia, mediciones por tradición, así como políticas y procedimientos queimpiden realizar el trabajo y la creación de valor para el cliente.• Informes. ¿Es necesario este informe?• Aprobaciones. ¿Necesita esta decisión ser aprobada por tantas personas?• Reuniones. ¿Es necesaria esta reunión?• Políticas y procedimientos. ¿Los planes de remuneración, incentivos, métodos de evaluación y otras políticas ayudan a los empleados a hacer su trabajo con mayor eficacia? ¿Son un estorbo?. Los resultados en la reducción del tiempo del ciclo fueron importantes
  12. 12. Agregar valor en flujo continuo a través de las diferentes etapas del proceso Un obstáculo para lograr el flujo en la creación del valor es la producción por lotes y la organización tradicional de las empresas por departamentos, ya que para que el lote de productos llegue a la siguiente etapa que agrega valor, con frecuencia hay tiempos de espera. Se trata de optimizar el nivel de cada etapa perdiendo de vista el proceso global.Es mejor enfocarse en el producto y sus necesidades, más que en la organización,los equipos o departamentos, a fin de que todas las actividades necesarias paradiseñar, hacer un pedido y producir un objeto ocurran en un flujo continuo, sininterrupciones y pases laterales Consiste en hacer que la creación de valor fluya sin interrupciones.
  13. 13. Ejemplo: Reorganización de un proceso de manufactura.La figura presenta el caso de la empresa Lantech, un diagrama de flujo para elproceso de producción de maquinas que envuelven mercancías mediante películaplástica, y es claro que los lotes viajaban de un departamento o área a otro casisiempre pasando por el almacén de partes en proceso.
  14. 14. Ejemplo: Reorganización de un proceso de manufactura.En este proceso no había un flujo continuo de la creación de valor, era un procesolento cuyo tiempo promedio de ciclo era de 16 semanas. Era necesario plantearse unrediseño. Se decidió agrupar las máquinas para crear diferentes familias deproductos en cuatro celdas separadas. Esto genero una gran reducción de costos,inventario en proceso y tiempo de proceso
  15. 15. Pasos para aplicar rediseño
  16. 16. Organizar el proceso para que produzca cuando el cliente lo solicita (kanban) Takt time: es un índice de demanda para un proceso que se calcula dividiendo el tiempo de producción entre la cantidad de productos que el cliente demanda en tal tiempo.Hacer que el proceso funcione de acuerdo con un sistema Kanban, en el que cadaoperación, comenzando con embarques o surtido de pedidos y rematándosehasta el comienzo del proceso, va halando el producto necesario de la operaciónanterior únicamente cuando lo necesite. El reto es que el proceso sea flexible y se adapte a la demanda del cliente
  17. 17. Uso del programa maestro de ensamble.El programa maestro de ensamble implica fabricar la cantidad de piezas A para unahora, la cantidad de B para otra. Se precisa la nivelación de la carga como la baseapropiada para el funcionamiento del sistema Kanban. Cada cliente dice a cadaproveedor lo que debe hacer cada hora. Funciona como los eslabones de una cadena,para que la cadena no se rompa, la producción tiene que ser continua y regular. Se ha visto que cuando un proceso de producción se organiza de forma Kanban, se reduce dramáticamente el inventario en proceso, el proceso fluye cuando el cliente lo decide, se reduce la cantidad de papeleo y se tienen tiempos de ciclo muy competitivos.
  18. 18. Buscar la perfección. Profundizar continuamente en la aplicación de los otros cuatro principios. Para ello, es necesario ampliar el dialogo directo con el cliente, generar formas para tener una buena retroalimentación, dirigir la organización teniendo contacto con el mercado y analizar a sus competidores.Quizás el estímulo más importante para la perfección sea la transparencia, ya queen el proceso esbelto todo el mundo (subcontratistas, proveedores, ensambladores,distribuidores, clientes y empleados) puede ver todo y así es fácil encontrar mejoresformas de crear valor. Aprender nuevas formas de acrecentar el flujo y de jalar mejor
  19. 19. Conceptos básicos de ReingenieríaRepensar y rediseñar los aspectos fundamentales de la estructuraorganizacional y la operación de los procesos, encaminados hacia losaspectos de mayor ventaja competitiva de la organización, para lograrmejoras espectaculares en el desempeño de la organización. - Lowental, 1994 Hacer reingeniería es sinónimo de innovar sistemas y procesos
  20. 20. La reingeniería propone repensar las estructuras administrativas (volver adiseñarlas). Para ello retoma como orientación básica de este rediseño lo quediferentes empresas y expertos han venido haciendo desde hace años: organizarla compañía por procesos o unidades de negocio, en lugar de segmentarla porfunciones. Los cuatro componentes básicos de la reingeniería son:• Una gran orientación de la empresa hacia los clientes internos y externos.• Repensar de manera fundamental (de raíz) los procesos en la organización.• Una reorganización de la estructura administrativa.• Nuevos sistemas de medición e información.
  21. 21. Los procesos rediseñados mediante la reingeniería adquieren algunascaracterísticas típicas (Hammer y Champy 1994):• Varios oficios se combinan en uno (los oficios cambian de tareas simples a trabajo multidimensional).• Los trabajadores toman decisiones.• Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural (y no con una secuencia impuesta).• Los procesos tienen múltiples versiones que se adaptan según las necesidades (en lugar de un único proceso para toda situación)• El trabajo se realiza en el sitio razonable (entre más próximo al cliente mejor).• Se reducen las verificaciones y los controles.
  22. 22. Reglas de oro y mandamientospara diseñar procesos1. Organizar los procesos por productos. Especializarse en productos másque en funciones permite una estructura en la cual un grupo puede trabajarun producto o un servicio desde el principio hasta el final, y de esta manerareducir la fragmentación y la falta de flexibilidad.2. Minimizar el número de grupos e individuos que se requieren parafabricar el producto o proporcionar el servicio.3. Rediseñar al mismo tiempo el flujo del proceso, la estructura del trabajoen equipo y las responsabilidades individuales.
  23. 23. Lo anterior se complementa con los mandamientosdel diseño de procesos: 1. Diseñar en torno a las actividades principales. 2. Diseñar para lograr un flujo continuo del trabajo. 3. Evitar las actividades de requisito o de formalidad. 4. Combinar etapas. 5. Evitar compartir responsabilidades y dependencias intraorganizacionales. 6. No diseñar por línea ensamble. 7. Diseñar actividades para que se ejecuten en trayectorias paralelas. 8. No mezclar diferentes tipos de procesos.
  24. 24. 9. Diseñar una organización modular que esté compuesta de varias partes, lascuales pueden redirigirse cuando sea necesario.10. Ubicar a los individuos dentro de un conglomerado o célula.11. Diseñar grupos de trabajo para que sean temporales.12. Crear más trabajadores multihabilidades.13. Ubicar especialistas dentro de la línea organizacional.14. Dar a los empleados acceso a toda la información que ellos necesiten paracompletar un producto.15. Si hay un grupo de apoyo indirecto fuera de la línea de conglomerados océlulas, estos no deben tener un control cotidiano sobre los procesos.16. Dar a los trabajadores la mayor autoridad para tomar decisiones.
  25. 25. Las 5 S (cinco eses)Es una metodología que, con la participación de losinvolucrados, permite organizar los lugares detrabajo con el propósito de mantenerlosfuncionales, limpios, ordenados, agradables yseguros. El enfoque primordial de estametodología desarrollada en Japón es que paraque haya calidad se requiere antes que todoorden, limpieza y disciplina.
  26. 26. Seiri (seleccionar)Implica que en los espacios de trabajo losempleados deben seleccionar lo que esrealmente necesario e identificar lo queno sirve o tiene una dudosa utilidad paraeliminarlo de los espacios laborales. Elobjetivo final es que los espacios esténlibres de piezas, documentos, muebles,herramientas rotas, desechos, etc., queno se requieren para efectuar el trabajo yque sólo obstruyen su flujo.Los beneficios para el ambiente detrabajo y la productividad esta primera Sse reflejan en la liberación de espacios, lareutilización de las cosas en otro lugar yel desecho de objetos que en la prácticason estorbo y basura.
  27. 27. Seiton (ordenar)Con la aplicación esta segunda S habráque ordenar y organizar un lugar paracada cosa y cada cosa en su lugar, de talforma que minimice el desperdicio demovimiento de empleados y materiales.La idea es que cada cosa tenga unaubicación clara y, asi, esté disponible yaccesible para que cualquiera lo puedausar en el momento que lo disponga. Laclave es fácil: uso y acceso, así comobuena imagen o apariencia del lugar.La máxima es: “Un lugar para cada cosa ycada cosa en su lugar”, esto contribuye alorden y a la buena utilización del tiempoy los espacios, lo que implica menoresdesperdicios.
  28. 28. Seiso (limpiar)Esta S consiste en limpiar e inspeccionarel sitio de trabajo y los equipos paraprevenir la suciedad implementandoacciones que permitan evitar, o al menosdisminuir, la suciedad y hacer másseguros los ambientes de trabajo. Se tratade identificar las causas por las cuales lascosas y los procesos no son comodeberían ser (limpieza, orden, defectos,procesos, desviaciones, etc), de tal formaque se pueda tener la capacidad parasolucionar estos problemas de raíz,evitando que se repitan.El reto es integrar la limpieza como partedel trabajo diario
  29. 29. Seiketsu (estandarizar)Estandarizar pretende mantener elestado de limpieza y organizaciónalcanzado con el uso de las primeras tresS, mediante la aplicación continua deestas.En esta etapa es posible diseñarprocedimientos y desarrollar programasde sensibilización, involucramiento yconvencimiento de las personas, para quélas primeras tres S sean parte de loshábitos, acciones y actitudes diarias.
  30. 30. Shitsuke (autodisciplinarse)Significa evitar a toda costa que serompan los procedimientos yaestablecidos. Sólo si se implementan laautodisciplina y el cumplimiento denormas y procedimientos adoptados seráposible disfrutar de los beneficios queestos brindan. La disciplina es el canalentre las 5 S y el mejoramiento continuo.
  31. 31. Japonés Español Con las cosas Seiri Seleccionar: Mantener solo lo necesario Seiton Ordenar: Mantener todo en orden Seiso Limpiar: Mantener todo limpio Con uno mismo Seiketsu Bienestar personal: Cuidar la salud física y mental Shitsuke Disciplina: Mantener un comportamiento confiable Shikari Constancia: Perseverar en los buenos hábitos Shitsukoku Compromiso: Ir hasta el final en tareas y decisionesCon la organización Seishoo Coordinación: Actuar en equipo con los compañeros Seido Estandarización: Unificar a través de normas

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