Over the last 10 – 15 years, the growing scale of change, the need to respond quickly to changing business environments and the impact of new technologies has led many organisations to adopt programmes as the means of achieving change. Programmes are temporary management structures, designed to help organisations to achieve specific objectives. As such, they come in all shapes and sizes and the term ‘programme’ is applied to many different structures. Thus the use and meaning of the term can vary widely across industry sectors and business cultures.

1. Veranderen met Programma Management Albert van Loon April 2011

2. Agenda Veranderen met ProgMan No. 2

3. Waaromveranderen Veranderen met ProgMan 3 Concurrentie Organisatiemodellen Technologieën Wet- regelgeving Kosten Globalisering Etc. Change is a fact! Let your organization cope with this fact. Het is niet de vraag of…, maarwanneer je organisatie (weer) verandert!

4. Hoe te veranderen? Veranderen met ProgMan No. 4 Gestuurd Met gewenste outcome Geborgd in de organisatie gewenst bestaand

5. Gestuurd veranderen Veranderen met ProgMan No. 5

6. Veranderen met ProgMan No. 6 Visie Vaardig-heden Prikkels Middelen Plan van aanpak = Verandering Vaardig-heden Prikkels Middelen Plan van aanpak = Verwarring Prikkels Plan van aanpak Middelen Visie = Ongerustheid Vaardig-heden Visie Middelen Plan van aanpak = Weerstand Prikkels Vaardig-heden Visie Plan van aanpak = Frustratie Vaardig-heden Visie Middelen Prikkels = Tredmolen

7. Polonius: “Thoughthisbemadness, yetthere is methodin't.” Veranderen met ProgMan No. 7

8. Concretiseren van de strategie Veranderen met ProgMan 8 Strategievertaling Strategierealisatie

9. PORTFOLIOMANAGEMENT Veranderen met ProgMan No. 9 De (centraal) gemanagede verzameling van activiteiten, projecten en programma’s die in een organisatie worden uitgevoerd om strategische doelen te realiseren. (OGC*) 1. Een transparant overzichtvan de belangrijkste investeringen in projecten, de voortgang en de daarmee samenhangende onderlinge afhankelijkheden en risico’s 2. Betere strategie executierealiseren door het afstemmen van het projectportfolio op strategische doelen en ambities van de organisatie 3. Een efficiënte toewijzing van middelenmet behulp van een gestructureerd proces van prioritering 4. Slecht presterende projectenbeëindigen en financiële middelen herverdelen. (* OGC=the Office of Government Commerce. Ontwikkelt standardso.b.v. “best practice” )

10. Programma vs. portfolio Veranderen met ProgMan No. 10

11. portfolio Veranderen met ProgMan No. 11 Project Tijdelijke organisatievorm Uniek en vooraf gedefinieerd product/dienst Op een vooraf afgesproken tijdstip Met vooraf vastgestelde middelen Programma’s Andere werkzaamheden (vb. LCM)

13. “Programme Management is the coordinated management of a portfolio of projects that change organizations to achieve benefits that are of strategic importance” (the Gower Handbook)“Programme Management is the delivery of change in the form of outcomes, and thus benefits”(MSP)

14. Wat is de gezamenlijkheid? Veranderen met ProgMan No. 13 Outcome / Benefits Organisatorischeverandering Waardetoevoegen Strategischbelang Tijdelijkheid Eenorganisatie Meerdereprojecten (portfolio) En activiteiten

15. Verschil project en programma Veranderen met ProgMan No. 14 Output vsoutcome Deliverablevs benefit Vast eind vs. niet gedefinieerd eind…..

16. Programma- vs. project management Veranderen met ProgMan No. 15

17. Project Managers have more knowledge here Programme Managers have more knowledge here Project- vs. Programme Management skills Veranderen met ProgMan No. 16

18. Varianten in Nederland Veranderen met ProgMan No. 17 Programmatisch creëren (Phaos) Programma Management PGM (TG) Standard for Program Management SPgM (Ordina) A4-Programmamanagement (A4/ISES) Integraal Programmamanagement (IPM/Novius) Managing Succesfull Programs (MSP)

19. De context Veranderen met ProgMan No. 18 bron: Gower’s Handbook of Programme Management

20. ProgMan Process Veranderen met ProgMan No. 19 bron: Gower’s Handbook of Programme Management

21. MSP begrippen Veranderen met ProgMan No. 20 Benefit (profile) Beschrijving-afhankelijkheden-meetbaar-bijdragen (waar gaat de verandering gevoeld worden?) Vb. Minder vertragingen, hogere klanttevredenheid, beter imago, lagere operationele kosten. SRO De ultiem verantwoordelijke in de organisatie voor het programma en voor de inbedding van de resultaten in de organisatie Steering committee Stakeholders PMO

22. Implementeren van benefits Veranderen met ProgMan No. 21 programma lijnorganisatie

23. Implementeren van benefits Veranderen met ProgMan No. 22

24. Programma Management Maturity Albert van Loon …

25. Heathrow, Terminal 5 Veranderen met ProgMan 24 Benefits -Fewer delays -Improved customer satisfaction -Positive image -Lower operating costs

26. Heathrow Veranderen met ProgMan No. 25 The new terminal delivered ... on time and on budget by BAA, the airport operator, is one of the biggestinfrastructureprojectsundertaken in the UK. Terminal 5 is a significant step, it is a fantastic piece of infrastructure. It will allow us to transform the customer experience. March 11th, 2008

27. Heathrow, Terminal 5 Adding value by Programme Management 26 Benefits -Fewer delays -Improved customer satisfaction -Positive image -Lower operating costs Governance TU negotiations PR Programme Mgt Move fr. old bdg Etc Etc Train staff Move Planes Commission Baggage Handling QS Foundations HVE   the overall programme   the construction initiative

28. Three week’s difference Veranderen met ProgMan No. 27 The new terminal delivered ... on time and on budget by BAA, the airport operator, is one of the biggestinfrastructureprojectsundertaken in the UK. Terminal 5 is a significant step, it is a fantastic piece of infrastructure. It will allow us to transform the customer experience. March 11th, 2008 Pressure mounted on airport and airline bosses responsible for the chaos at Heathrow’s Terminal 5 on Monday as ministers accused them of damaging the reputation of UK plc and national pride. Criticism in parliament of the “fiasco” at the £4.3bn showpiece terminal came as the government revealed it would take up to a week for British Airways to return 28,000 misplaced bags to their owners. March 31st, 2008

29. Belastingdienst Veranderen met ProgMan No. 28 Keer op keer verschijnen er berichten over mislukte IT-projecten, met als meest recente voorbeeld natuurlijk de Belastingdienst. Uit een vorig jaar verschenen onderzoek van Ernst & Young blijkt dat maar liefst zestig procent van de IT-projecten die de afgelopen twee jaar zijn gestart, gedeeltelijk of volledig zijn gestrand. Zijn we nu echt zo´n stelletje prutsers? De cijfers van Ernst & Young liegen er niet om. Tien procent van de projecten faalde volledig, terwijl de helft gedeeltelijk misliep. Samen is dat zestig procent en dat zijn, op zijn zachtst gezegd, schrikbarende cijfers. Projecten mislukten faliekant of deels om verschillende redenen. Meer dan een kwart (27 procent) voldeed niet aan de verwachtingen en overschreed de tijdsplanning. Bij 16 procent rezen de kosten de pan uit. 60% +/-mislukt

30. Uit de krant: Miljoenenstrop UWV Veranderen met ProgMan No. 29 woensdag 27 augustus 2008 Een groot ICT-project bij uitkeringsinstantie UWV, dat 87 miljoen euro kostte, is mislukt. In juni besloot de Raad van Bestuur het ambitieuze project onmiddellijk stop te zetten omdat het veel te complex en te duur zou worden. VertildUit de eerste analyses blijkt dat UWV zich behoorlijk heeft vertild aan de ambitieuze vernieuwing. De uitkeringsinstantie die verantwoordelijk is voor de WW, arbeidsongeschiktheidsregelingen en reïntegratie, blijkt ‘onvoldoende in staat om een grootschalig ICT-programma te sturen en te beheersen’, luidt de conclusie. GOVERNANCE

31. Maatregelen van de Minister van SocialeZaken Veranderen met ProgMan 1. voor ieder groot ICT-project wordt door het UWV vooraf een projectplan vastgesteld met mijlpalen en risico’s; 2. vooraf wordt door UWV een integrale haalbaarheidsanalyse geleverd; GOVERNANCE 3. ieder groot ICT-project wordt periodiek door het UWV van een review voorzien; 4. ieder groot ICT-project dient bij het UWV te werken onder architectuur en te voldoen aan vastgestelde standaarden; 5. UWV maakt een integrale rapportage over voortgang van de uitvoering van grote ICT-projecten; No. 30

32. Programme Management Pijnpunten Veranderen met ProgMan No. 31 Conflicten en afhankelijkhedentussenprojecten Tegemoetkomenaan de wensen van gebruikers Omgaan met complexetechnologieën De overgang van oudenaarnieuwesystemen Belangenverschiltussenverschillendegebruikers of stakeholder groepen. Culturele issues / oudzeer Interne obstakels en politieke issues Logistiekeproblemenbinnenprogramma’s Kwantificeren van de benefits

33. Programme Management pijnpunten Veranderen met ProgMan No. 32 67%

34. Programmes Key Points Veranderen met ProgMan No. 33 Key points for programme success Effective Governance Communication & stakeholder management Programme Management skills Programme Management processes

35. De rol van de programma manager Veranderen met ProgMan No. 34

36. Document management 35

37. Milestone Delivery Report Veranderen met ProgMan 36

38. The programme management processes Veranderen met ProgMan No. 37

39. Generic Benefits Map Veranderen met ProgMan 38