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  1. 1. Universidad Católica de Cuyo MAESTRÍA EN ECONOMÍA Y ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS NEGOCIACIÓN Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS UN PROCESO DE GENERACIÓN DE VALOR LECTURAS LIC. PABLO J. SUÁREZ LIC. MARCELO J. ARECCO
  2. 2. Universidad Católica de Cuyo M aestría en Econ omía y Admin istración Estratégica de Negocios M ódu lo: Negociación y Resolu ción de Con flictos Lic. Pablo J. Suárez Lic. Marcelo J. Arecco pablojsuarez@speedy.com.ar -2- mjarecco@hotmail.com Principios básicos INTRODUCCION La Negociación es una de las habilidades inherentes a la función directiva. La negociación se asocia a la relación con el Sindicato, compra venta, etc., pero es parte de nuestra relación diaria ya que negociamos continuamente con personas, de las cuales necesitamos de su colaboración para la concreción de nuestros intereses. Los hombres negociamos desde que el mundo es mundo, y esta habilidad ha adquirido recientemente carácter de disciplina. Hasta hace poco tiempo la negociación era un proceso intuitivo y donde únicamente los naturalmente dotados eran los que obtenían mejores resultados en su gestión. Durante los últimos diez años el desarrollo de la negociación como tema de interés académico y profesional ha sido enorme. Se han publicado nuevas obras teóricas, se han producido estudios de casos y se ha emprendido la investigación empírica sobre el tema. Hace diez años eran muy pocas las escuelas profesionales que ofrecían cursos sobre negociación, mientras que en este momento son prácticamente universales. La negociación es un conjunto de técnicas y actitudes que apropiadamente aplicadas puede contribuir significativamente al desarrollo de procesos racionales, que contribuyen a generar valor. La generación de valor no solamente se refiere a la riqueza material, sino que contempla también valores psicológicos (emocionales, políticos, creencias, etc.), y de percepción que tienen las personas. Cuando nos desempeñamos en organizaciones, es importante negociar el apoyo a ideas y de otras personas, ya que cada vez pueden tomarse menos decisiones en forma unilateral. La negociación con personas internas es imprescindible para generar la involucración y la participación interna. El no llegar a un acuerdo o alcanzar una solución efectiva, pueden acarrear altos costes, esto es más conocidos en las organizaciones como “los costos ocultos de las decisiones”. Definición de Negociación Es un proceso de mutua comunicación encaminado a lograr un acuerdo con otros cuando hay intereses compartidos y otros opuestos. Negociar es la forma racional de tomar decisiones en la vida personal y en la vida profesional. La podemos definir como: “El proceso de resolución de problemas dirigido a dirimir conflictos en el que las partes intentan encontrar un acuerdo que voluntariamente aceptarán” Es preciso negociar para satisfacer los intereses, necesitamos de otras personas para satisfacerlos. Los intereses no serán totalmente congruentes con los míos. Quiere decir que negocio cuando no puedo
  3. 3. Universidad Católica de Cuyo M aestría en Econ omía y Admin istración Estratégica de Negocios M ódu lo: Negociación y Resolu ción de Con flictos Lic. Pablo J. Suárez Lic. Marcelo J. Arecco pablojsuarez@speedy.com.ar -3- mjarecco@hotmail.com satisfacer una necesidad, deseo o interés por mí mismo, porque necesito de otros que quieran, deseen o tengan intereses distintos. Ellos a su vez, frecuentemente necesitan mi colaboración para cumplir con sus deseos o necesidades. Esta necesidad mutua con “objetivos parcialmente encontrados” constituye el núcleo de toda negociación. Las relaciones interpersonales generan problemas y conflictos. Problema: son situaciones de la realidad que generan interrogantes con soluciones o respuestas no resueltas aún. (Ej: “Una comisión de trabajo presenta un proyecto sumamente interesante pero no indica que financiación utilizarán.”) Conflicto: Objetivos encontrados. No son ni malos ni buenos, pueden ser manejados bien o mal que es diferente. Porque todo conflicto tiene aspectos positivos. La tensión estimula y hace surgir ideas mejores. Nos obliga a abrir nuevos rumbos. Salen a la luz problemas escondidos y se resuelven viejos problemas. Ayuda a que se establezcan nuevas condiciones de trabajo. Por otra parte, los conflictos “tienen costos” personales, interpersonales y de relación: Frustran, cansan y deterioran a la gente. Provocan suspicacias y hacen que la gente se distancie. Hacen surgir resistencias y violencia. Ej.: Los fondos del proyecto se obtendrán de un porcentaje de lo recaudado por las ventas último año y el área “X” piensa utilizarlos para su propio proyecto. Existen tres caminos a seguir frente a las situaciones de problemas y conflictos: la negación, la eliminación y la asunción o sometimiento. Según la alternativa elegida, encontraremos las siguientes reacciones: violencia encubierta, uso de la fuerza y la Negociación. Fuentes de conflicto En general podemos identificar como fuentes de conflicto las siguientes causas: recursos escasos, diversidad de valores o intereses, cambios a situaciones establecidas, desorden, necesidad de poder o prestigio, mal clima interno, agresividad en el trato, roles mal definidos, influencias externas. Negociadores El negociador es aquel que protagoniza la negociación. En la dinámica de la negociación son aquellos que toman decisiones y dan contenido al proceso negociador. Influyen sus rasgos y sus conocimientos. Los negociadores, son participantes activos en el proceso de negociación, recaban la información, la estructuran y utilizan en virtud del objetivo trazado. Por lo tanto, son protagonistas y, como tales, necesitan poseer libertad de acción, actitudes y competencia. Los negociadores los podemos clasificar en:
  4. 4. Universidad Católica de Cuyo M aestría en Econ omía y Admin istración Estratégica de Negocios M ódu lo: Negociación y Resolu ción de Con flictos Lic. Pablo J. Suárez Lic. Marcelo J. Arecco pablojsuarez@speedy.com.ar -4- mjarecco@hotmail.com Negociador improvisado: Ni planifica o proyecta los pasos a seguir, carece de entrenamiento. Negociador intuitivo: Se sienta a negociar sin mayor preparación previa, confiado en su capacidad para percibir velozmente las características de la negociación y su facilidad para operar inmediatamente sobre la misma. Suele carecer de una formación teórica completa y acabada sobre la negociación. Negociador profesional: Cuenta con todos los conocimientos teóricos afianzados por la experiencia acumulada. Hace de la negociación su profesión, preparándola y llevándola a cabo según un racional plan previamente elaborado de acuerdo a las reglas de su profesión. A partir de esta síntesis que caracteriza a los distintos tipos de negociadores surge que el improvisado es el menos conveniente para encarar la resolución de un conflicto a partir de la negociación. El negociador intuitivo, al conocer y confiar exageradamente en sus aptitudes es muy probable que no prepare ni planifique convenientemente la negociación. Aparece así el factor P.I., caracterizado por la "pereza" que, sumada a la "improvisación", constituye uno de los mayores males de la cultura organizacional. En cambio, el negociador profesional es aquel que realiza todos los esfuerzos previos para estudiar, preparar y luego desarrollar la negociación, improvisando o intuyendo solo cuando las circunstancias se lo exigen y tratando por todos los medios de evitarlo. Algunas de las actitudes deseables en una negociación son: Anticipadores: un negociador que no anticipe las necesidades futuras de negociar y el desarrollo y cariz que puedan tener estas negociaciones, solo podrá actuar, a lo sumo, en forma improvisada. Creer que el futuro va a ser igual al pasado y, por lo tanto, no preverlo, llevará a los negociadores al fracaso. Estratégicos: aquel negociador que no elabore una estrategia, que le permita saber a dónde y cómo quiere llegar y en que lugar ubicarse como consecuencia de la negociación, transitará a través de las distintas etapas de ésta, desordenada e incoherentemente sin un plan adecuado. Creativos: resulta imprescindible que, en momentos de cambio fundamental como los que se viven en el mundo presente, no se sigan aplicando recetas de antaño. Las nuevas situaciones, generadoras de nuevas alternativas, determinan la necesidad de que los negociadores, empresarios y gerentes potencien su creatividad e innovación. Emprendedores: el negociador no puede permanecer “sentado esperando” que las nuevas situaciones y necesidades “lo empujen a negociar”. Por el contrario, debe anticiparlas y, una vez exploradas, emprender la negociación. La creatividad en el proceso negociador Para estimular la creatividad debemos asumir que funcionó tiempo atrás no es garantía para la actualidad o el futuro, trabajar el concepto de “open mind” (mente abierta). En el caso de los negociadores, la creatividad debe ser entendida como la aptitud de dar soluciones novedosas a circunstancias que en general son novedosas pero que también pueden no serlo.
  5. 5. Universidad Católica de Cuyo M aestría en Econ omía y Admin istración Estratégica de Negocios M ódu lo: Negociación y Resolu ción de Con flictos Lic. Pablo J. Suárez Lic. Marcelo J. Arecco pablojsuarez@speedy.com.ar -5- mjarecco@hotmail.com Indudablemente, este tema de la creatividad de los sujetos negociadores se correlaciona primero con el contenido de la negociación, pues este podrá ser tanto más amplio cuando mayor sea la creatividad de los que negocian. También tiene que ver con el liderazgo, ya que en la concepción de Levy “el líder es una persona común que se distingue de las demás solamente porque busca sistemáticamente la innovación, entusiasma para conseguirla y trabaja fuerte para ponerla en práctica...”. Mediador Los conflictos en su inmensa mayoría son solucionados directamente entre los involucrados por medio del proceso de negociación; pero en muchas ocasiones, los participantes no pueden llegar a resolver sus diferencias en forma directa, y si quieren resolver la disputa, deben recurrir a un mediador. La definición mas difundida de mediador es que la misma es una negociación asistida por un tercero neutral, de allí la necesidad de que el mediador no solamente debe ser un especialista en su disciplina sino que debe tener una gran formación y experiencia en materia de negociación racional, dado que él es quien está facilitando el proceso entre las partes, y también el debe ir negociando con ellas. La mediación se trata de un proceso no adversarial, dado que trata de que las personas dialoguen en forma cordial y racional, tratando de preservar la relación entre ellas. Atiende la satisfacción razonable de las necesidades, intereses, deseos y/u objetivos; que no solamente son materiales, sino que en alta proporción pueden ser espirituales o emocionales, y trata de producir el mínimo nivel de sacrificio (cada uno debe lograr un resultado neto positivo). La mediación tiene un aspecto esencial que es la confidencialidad que deben preservar el mediador y los involucrados en el proceso; esto es lo que permite que las partes puedan confiar en el mediador, y con ello se le puede dar información que jamás se le brindaría a la otra parte. Esta información es la que permite al mediador encontrar una solución mucho mas efectiva, eficiente y eficaz. La mediación trata de resolver apuntando hacia el futuro, en lugar de procurar, enmendar, simplemente el pasado. La imparcialidad del mediador es una cuestión de gran trascendencia para mantener el proceso funcionando cabalmente. Materia negociable El “qué se negocia” es imprescindible, pues sin él no existe la posibilidad de llevar a cabo una negociación. A esta materia objeto de la negociación se la suele llamar también “contenido”. Todo puede ser objeto de negociación. El límite de la materia negociable estará dado por el límite imaginativo de los sujetos negociadores y, por supuesto, por los medios y las posibilidades con que estos cuentan. Un ejemplo dado por Jandt ilustra este concepto: “se encuentra usted en la sala de espera de un aeropuerto, cuando un individuo de aspecto desaliñado se sienta en un lugar contiguo al suyo. Enciende un cigarro, sintoniza su potente radio portátil en la estación local de rock y le sube el volumen. De inmediato surge el conflicto. El humo del cigarro le molesta a usted casi tanto como la música rock y aquí esta este tipo suministrándole grandes dosis de ambas cosas”. Es indiscutible que si a uno le gusta el
  6. 6. Universidad Católica de Cuyo M aestría en Econ omía y Admin istración Estratégica de Negocios M ódu lo: Negociación y Resolu ción de Con flictos Lic. Pablo J. Suárez Lic. Marcelo J. Arecco pablojsuarez@speedy.com.ar -6- mjarecco@hotmail.com aroma a cigarro y el rock, o sea los mismos objetos concretos que a nuestro vecino, no habrá necesidad de negociar. Por el contrario, ésta aparece cuando usted tiene un deseo de silencio y aire libre de humo. El lugar donde negociar Siempre es necesario e importante conocer el terreno en que se va a actuar y siempre es beneficioso para el estratega poder elegirlo según sus conveniencias. Las posibilidades de elección del lugar son variadas y deben ser tenidas en cuenta en relación con la maniobra a ejecutar la que, a su vez, estará determinada por la estrategia delineada. La elección se basa en la noción de posición relativa de un oponente con respecto a otro. También es importante la ambientación del lugar físico de la negociación (mobiliario, iluminación, temperatura, etc.). El lugar donde se realiza la negociación es tan importante, que muchas veces su elección necesita de una negociación previa, para lograr que esta resulte equitativa para ambas partes. El peso que tiene el sitio de reunión se ejerce desde dos aspectos: el simbólico y el efectivo. El solo hecho de trasladarse para concurrir a otro lugar a negociar tiene un valor simbólico importante. Ir o venir para negociar implica que existe la voluntad negociadora y, a veces, puede compararse con una actitud de sumisión y con la idea mostrar poder ante una persona de mayor autoridad. Algunas formas de atenuar esta situación son: concurrir alternativamente los negociadores al lugar de la otra parte, o celebrar las reuniones en un escenario neutral. La posibilidad de un lugar neutral equipará a los negociadores en sus posiciones relativas y no altera su prestigio. Se ha afirmado que lo ideal es contar con un escenario que posibilite infraestructura adecuada para la propia parte y no para el opositor. Esto no siempre es así; incluso puede constituir un gravísimo error. Puede ocurrir que, en determinado momento, sea importante que la otra parte tome una decisión respecto de un tema específico. Si no puede hacerlo, por no contar con los medios necesarios, obligaría a un cuarto intermedio que dilata la negociación y podría perjudicarla. Si es cierto que no conviene negociar en un lugar en el que la otra parte cuente con todos los recursos, mientras que la propia no posea ninguno, salvo se quiera utilizar este argumento como parte de una estrategia dilatoria. Hay que recordar que no existen recetas absolutas y que lo que en un momento sirve, en otra circunstancia puede volverse estéril. Podemos citar la frase: “El lugar de la negociación tiene su importancia, ya que la gente no se encuentra en la misma disposición de ánimo según este en su propia oficina, en la de otro, en un restaurante agradable o en un ruidoso café”.
  7. 7. Universidad Católica de Cuyo M aestría en Econ omía y Admin istración Estratégica de Negocios M ódu lo: Negociación y Resolu ción de Con flictos Lic. Pablo J. Suárez Lic. Marcelo J. Arecco pablojsuarez@speedy.com.ar -7- mjarecco@hotmail.com El tiempo en la negociación Podemos hacer del tiempo un elemento estratégico que nos permita manejar oportunidades planificando el momento en que se quiere, puede y debe hacer una cosa. Y controlar el ritmo o sea administrar la velocidad con que se suceden las acciones en una acción. Es necesario aprender a maniobrar en el tiempo ya que vincula la cronología de las operaciones, las que deben ser previamente elaboradas. Modelos de Negociación ¿Qué es un modelo? Los modelos de negociación son aquellos tipos que constituyen estilo de negociación, son específicos y tienen características propias. Modelo Clausewiano El pensamiento de Clausewitz, tiene inspiración en la guerra y su enunciado referido a la negociación sería: La acción negociadora se concentrará en lo decisivo utilizando los más poderosos argumentos contra la postura del oponente. Se apelará a todos los medios (amenazas, etc.) para lograr que la voluntad del oponente se quiebre. Debe procurarse la rapidez en beneficio de una negociación corta. Es necesario advertir que si no se logra la decisión en un tiempo breve puede sobrevenir el agotamiento del modelo. Ello obliga a ir a la negociación dispuesto a todo dentro de lo que las normativas legales y sociales permiten. Este estilo de negociación constituye un arma de doble filo que se debe tratar de evitar utilizándolo solo en condiciones muy especiales y de tipo excepcional. Modelo “La negociación efectiva” (Huthwaite Reseach Group) Este modelo surge de un estudio que ha analizado específicamente el tipo de comportamiento que usan los negociadores expertos. A raíz del mismo se han podido identificar tipos de comportamiento que son determinantes en la negociación y que caracterizan al negociador experto. Ellos son: Estrategia del planeamiento Fijación de objetivos Conducta interpersonal Modelo “Ganar-Ganar” (Jandt – Gillette) Este modelo se centra en el beneficio mutuo donde los negociadores buscan creativamente ganancias conjuntas, sosteniendo que la reclamación será una componente natural del proceso. Esto es posible cuando nos encontramos con negociadores sinceros, pero la esencia del proceso o encubre situaciones competitivas de ambas partes o se generan unilateralmente.
  8. 8. Universidad Católica de Cuyo M aestría en Econ omía y Admin istración Estratégica de Negocios M ódu lo: Negociación y Resolu ción de Con flictos Lic. Pablo J. Suárez Lic. Marcelo J. Arecco pablojsuarez@speedy.com.ar -8- mjarecco@hotmail.com Modelo Cooperativo (Nieremberg) Este autor parte de dos supuestos: La negociación es un problema de necesidades a satisfacer. La finalidad no es la ganancia sino el acuerdo con beneficio mutuo. Las necesidades son en verdad “intereses”. El modelo considera siete necesidades (Maslow), seis variedades de aplicación (maniobras, en consideración a la circunstancia de favorecer o contrariar – cooperando – las necesidades propias o del oponente), en tres niveles de enfoque (interpersonal, organizacional o entre organizaciones), lo que determina ciento veintiséis combinaciones o casos posibles. Modelo basado en Principios (Fisher – Ury) Las hipótesis de trabajo sobre las que se desarrolla este modelo son: La negociación busca en primer lugar resolver un conflicto, no perjudicarse y si es posible ventajas para ambas partes. Es un modelo cooperativo que se apoya sobre los intereses de las partes y no sobre las posiciones que aquellos determinan. Siempre existen pautas de referencia objetiva a la que es posible remitirse con criterio independiente. También puede recurrirse a terceros para que las establezca. El poder de negociación es función del grado de atractivo que tiene para cada parte el no llegar a un acuerdo. Para comprender en la “puesta en acción” de los modelos: COOPERATIVO COMPETITIVO BASADO EN PRINCIPIOS Los participantes son amigos Los participantes son adversarios Los participantes están solucionando un problema El objetivo es lograr un acuerdo El objetivo es la victoria El objetivo es lograr un resultado sensato en Forma eficiente y amistosa. Haga concesiones para cultivar la relación Exija concesiones como condición para la relación. Separe a las personas del problema Sea suave con las personas y con el problema Sea duro con las personas y con el problema Sea suave con las personas y duro con el problema Confíe en los otros Desconfíe de los otros Proceda independientemente de la confianza Cambie su posición fácilmente Mantenga su posición Concéntrese en los intereses, no en las personas Haga ofertas Amenace Explore los intereses. De a conocer su última posición Engañe respecto de su ultima posición Evite tener una ultima posición Acepte pérdidas unilaterales para lograr un acuerdo Exija ventajas unilaterales como precio del acuerdo Invente opciones de mutuo beneficio Busque la única respuesta: la que ellos aceptaran Busque la única respuesta: la que usted aceptara Desarrolle múltiples opciones entre las cuales pueda escoger; decida mas tarde
  9. 9. Universidad Católica de Cuyo M aestría en Econ omía y Admin istración Estratégica de Negocios M ódu lo: Negociación y Resolu ción de Con flictos Lic. Pablo J. Suárez Lic. Marcelo J. Arecco pablojsuarez@speedy.com.ar -9- mjarecco@hotmail.com Insista en lograr un acuerdo Insista en su posición Insista en criterios objetivos Trate de evitar un enfrentamiento de voluntades Trate de ganar en un enfrentamiento de voluntades Trate de lograr un resultado basado en criterios independientes de la voluntad Ceda ante la presión Aplique presión Razone y permanezca abierto ante los principios, o ante las presiones El modelo que desarrollaremos a continuación es un compendio de los desarrollados donde definimos el proceso con un continuo de situaciones que van desde lo competitivo a lo cooperativo. Siendo las cooperativas las que generan valor y las competitivas en las que se reclama valor DINÁMICA DE LA NEGOCIACION CONTEXTO GESTIÓN CRETIVIDAD ESTRATEGIA NEGOCIACION COOPERATIVA COMPETITIVA Planeamiento ESTILO GESTIÓN CRETIVIDAD ESTRATEGIA NEGOCIACION PERSONAL
  10. 10. Universidad Católica de Cuyo M aestría en Econ omía y Admin istración Estratégica de Negocios M ódu lo: Negociación y Resolu ción de Con flictos Lic. Pablo J. Suárez Lic. Marcelo J. Arecco pablojsuarez@speedy.com.ar -10- mjarecco@hotmail.com Definiendo a la negociación como un proceso, dividiremos al mismo en cinco partes: A- Preparación B- Exploración C- Planeamiento D- Generación de opciones E- Creación del acuerdo A - Preparación Es una de las fases más importantes del proceso de la negociación, podríamos decir que: “todo lo que se invierta en planeamiento, se ahorrará en la operación”. Es más todos los pasos posteriores están condicionados por la preparación. Un buen trabajo de preparación consiste en recopilar información, conocer a fondo el tema sobre el cual se negociará, conocer el contexto en el cual negociaremos y sobre todo ser consiente de nuestras fortalezas y debilidades y de las de la otra parte. Un acabado conocimiento nos dará la posibilidad de generar estrategias, y sobre ellas aplicar alternativas creativas que surgirán de la dinámica propia de la negociación. Siendo estricto el proceso de preparación es una constante durante todo el proceso, revisando y buscando datos o hechos que nos permitan mejorar nuestra asertividad. B - Exploración En esta se comienzan a sentar las bases de cómo se va a desarrollar la negociación. En la exploración y toma de contacto, revisaremos la información que buscamos en la etapa de preparación y profundizar en los requerimientos de la otra parte. En esta etapa se establecen las relaciones entre los dos negociadores, y aquí comienza a tallar otro elemento muy importante que es “el estilo personal de los negociadores”. Cada negociador tiene un estilo particular y está relacionado con los valores internalizados a lo largo de su historia como persona. En el desarrollo del proceso negociador podremos identificar estilos de comunicación que denotan la personalidad de cada uno y se ven reflejados en las posiciones o roles que cada uno juega. Siempre las personas no actúan los roles tipificados, sino una mezcla de ellos. Según los estilos de pensamiento que Len Leritz* cita en su libro, podemos definir cinco básicos: Exigente, Tentador, Conciliador, Rebelde y Generador Los Exigentes creen que deben utilizar la fuerza para obtener lo que necesitan de los demás. Si no pueden forzarlos a hacer lo que quieren, corren ahuyentados por el miedo. Estas personas emplean amenazas, exigencias e intimidaciones. Es un enfoque de todo o nada. Es característico de los adultos que se sienten amenazados. Los Tentadores creen que para obtener lo que necesitan deben engañar o mentir. Suponen que todos desean llenar sus propios bolsillos y se aprovecharán de ellos cuando surga la oportunidad. Utilizarán todo tipo de manipulación o juego para obtener lo que se proponen. Si sus estrategias no son efectivas recurrirán al regateo o los arreglos 50/50. Es un enfoque característico de la actividad comercial. Los Conciliadores creen que deben negociar en base al agrado de los demás, dejando todo como está. Creen que deben satisfacer las expectativas de los demás y que si ellos se ocupan de los demás, los demás deberán ocuparse de ellos.
  11. 11. Universidad Católica de Cuyo M aestría en Econ omía y Admin istración Estratégica de Negocios M ódu lo: Negociación y Resolu ción de Con flictos Lic. Pablo J. Suárez Lic. Marcelo J. Arecco pablojsuarez@speedy.com.ar -11- mjarecco@hotmail.com Los Rebeldes creen que la mejor manera de obtener lo que necesitan es siendo independientes y haciéndolo ellos mismos. Creen que el precio para ganarse la aprobación de la otra persona es demasiado alto, por lo tanto se alejan de todo el mundo e intentan probar que pueden cuidarse ellos solos. Los Generadores creen que hay más que suficiente para todos. Que a pesar de las limitaciones del mundo y de las demás personas, pueden obtener más de que necesitan. Confían en si mismos y en los demás. Para tener éxito un negociador ha de identificar las características predominantes de su estilo, aprovechar las que son positivas y gestionar las que son negativas. Además ha de combinar con los enfoques cooperativo y competitivo y ser lo suficientemente flexible y estar preparado par actuar con toda crudeza en algún caso y con extrema cooperación cuando se lo requiera. Otro elemento a tener en cuenta es el nivel de tensión que se genera en el proceso de negociación. Para manejar la tensión es importante identificar el estilo de la otra parte y entender sus valores, ya que lo que es perfectamente aceptable y natural para una persona, puede parecer inapropiado o agresivo para otra persona. El manejar adecuadamente la tensión evitará situaciones de frustración y de ruptura de la misma, por lo tanto un negociador debe estar preparado para negociar con distintas personas y con distintos estilos. Un negociador de éxito será aquel que identifica su estilo y lo gestiona convirtiendo las situaciones desfavorables en oportunidades y podríamos sintetizar que el estilo, que un negociador adopta en una síntesis de su naturaleza y las circunstancias externas en pos de una estrategia. C - Planteamiento Este es el momento de plantear la estrategia, más precisamente el momento de pensar la mejor manera de presentar la temática a negociar. Delinearemos y definiremos el problema a tratar.
  12. 12. Universidad Católica de Cuyo M aestría en Econ omía y Admin istración Estratégica de Negocios M ódu lo: Negociación y Resolu ción de Con flictos Lic. Pablo J. Suárez Lic. Marcelo J. Arecco pablojsuarez@speedy.com.ar -12- mjarecco@hotmail.com CONTENER: (bajos niveles de competencia y de colaboración) Una confrontación no tiene sentido cuando parecen no existir oportunidades de resolución satisfactoria porque no es el momento oportuno, o porque la situación no es critica. ACEPTAR: (bajo nivel de competencia, alto de colaboración) Aceptar implica que se puede permitir al otro que consiga sus fines, evaluando que, desde nuestra posición, hay otras metas que se preservan con esta actitud. En realidad Aceptar debe tomarse como una estrategia y no como una alternativa y puede servir para: crear un precedente positivo, para pasar a temas importantes, para blanquear errores del pasado... y nunca debe utilizarse por debilidad o temor. TRANSACCIONAR: (niveles intermedios de competencia y de colaboración) Es “dividir la torta”. Porque ante el riesgo de caer en un enfrentamiento por todo o quedarse sin nada, esta puede ser una alternativa. Si debemos transaccionar, demuestra que cuando elaboramos la estrategia no se percibieron bien el poder de ambas partes, pero denota que está dispuesto negociar a largo plazo . DESARROLLAR: (altos niveles de competencia, con espíritu de colaboración) Es tratar que todos salgan ganando. Porque se acepta que los otros también tienen sus metas que son validas. Y se trabaja en forma compartida en la creación de nuevas soluciones. Es “agrandar la torta”. La aplicaremos: PARA CONSOLIDAR A LARGO PLAZO Para generar un ejemplo positivo. Para mostrar creatividad. Para extender el marco de la relación. No para impresionar y encubrir. ¿Cuándo la aplicaremos? CUANDO se pueden complementar objetivos de las dos partes. CUANDO se quiere invitar al otro a compartir un universo más amplio como adversario leal. CUANDO hay confianza porque los problemas se han estado resolviendo. CUANDO hay gran incertidumbre y se deben vencer la indiferencia y la frustración. CUANDO una crisis nos alienta a apelar a nuestras fuerzas más innovadoras. ¿Cuándo no la aplicaremos? CUANDO se desatienden temas importantes y se sueña a destiempo. CUANDO las condiciones imperantes aconsejan prudencia. CUANDO una de las partes pretende quedar bien parada a expensas de la otra. En la práctica: DESARROLLAR es la estrategia soñada porque es la que instala nuevas condiciones y compromisos.
  13. 13. Universidad Católica de Cuyo M aestría en Econ omía y Admin istración Estratégica de Negocios M ódu lo: Negociación y Resolu ción de Con flictos Lic. Pablo J. Suárez Lic. Marcelo J. Arecco pablojsuarez@speedy.com.ar -13- mjarecco@hotmail.com Pone a Prueba a todas las partes y permite medir satisfacciones y trascendencia en el nivel más amplio. En conclusión DESARROLLAR, es un continuo de situaciones cooperativas y competitiva, las para generar valor y reclamar valor simultáneamente. ENFRENTAR: (alta competencia, baja posibilidad de colaboración) Significa que ya se agotaron las posibilidades de negociación. Que es imposible utilizar caminos más eficientes. Que la incompatibilidad es grande. Significa que hay un deseo de “ganar a toda costa” porque en “ese tema” no se cede. Entrar en la etapa de la acción exige saber bien que es lo que se quiere. Evaluar adecuadamente las fuerzas que están en juego. Tomar consciencia de lo que el o los otros pueden hacer a su vez. Esta estrategia se ha de usar cuando están en juego aspectos críticos y fallan otras medidas. Estrategia de concesiones Cuando preparemos nuestro planeamiento preveremos las alternativas que la otra parte propondrá a nuestra estrategia, así como alternativas para flexibilizar posiciones y que daremos en llamar “estrategia de concesiones”, muchas veces también debemos estar preparados para dejar nuestro planeamiento y trabajar sobre el de la otra parte, y así poder neutralizarlo. Para el desarrollo del planeamiento es importante buscar en las fases anteriores y seguramente tendrá un sesgo cooperativo o competitivo y estar alineado con las opciones que generaremos a lo largo del proceso de negociación. También será muy importante nuestra primera oferta. D - Generación de opciones La estrella de esta fase es la creatividad que estará fuertemente teñida por el estilo personal. Sobre todo despojarnos de los prejuicios que nos limiten la capacidad de generar ideas. Es la fase para descubrir las alternativas que sean mutuamente satisfactorias. La observación de la otra parte y escuchar atentamente podrán ayudarnos a obtener pistas o información que permitan descubrir la estrategia traída a la mesa de negociación. Preguntas exploratorias como: “que pasaría sí... ?”, “sí accediera a ...?”, pueden ayudar cumplir el objetivo y estimular la creatividad. La oferta inicial, deberá marcar una actitud “con altas aspiraciones pero razonables”. Realizar una oferta inicial, o sea tomar la ofensiva, debería ser parte de la estrategia. En caso de realizarla deberá ser adecuadamente ambiciosa y tender a estimular la creatividad que se reflejará en la generación de opciones. Para ello deberá tenerse apertura mental y desarrollar una adecuada estrategia de concesiones. Cuando el proceso avance hacia una solución negociada será muy importante la variable temporal, ya sea en saber cuando terminar una reunión, hacer un intervalo o “seguir el mañana”. Esto modera posiciones, permite pensar y generar otros puntos de vista.
  14. 14. Universidad Católica de Cuyo M aestría en Econ omía y Admin istración Estratégica de Negocios M ódu lo: Negociación y Resolu ción de Con flictos Lic. Pablo J. Suárez Lic. Marcelo J. Arecco pablojsuarez@speedy.com.ar -14- mjarecco@hotmail.com La confianza en uno mismo, el empleo del “sentido común” son importantes para llevar una negociación adelante. Expresiones como el miedo, ser dubitativo, responder reactivamente con negativas genera actitudes defensivas o de desconfianza en la otra parte, inhibiendo posiciones creativas. También se aconseja de igual manera que un juego de ajedrez “desarrollar la mayor cantidad de piezas”, explorar un abanico amplio de temas que permitan encontrar puntos de coincidencia y construir las bases de la negociación sobre estas. Otro elemento a tener en cuenta es el enunciado de la teoría de generación de ideas, la que expresa: “es más fácil llevar a la realidad una idea desmesurada que hacer crecer una idea pobre”. La tensión imperante en el proceso es otro elemento que condicionará el proceso de negociación y el desarrollo de la creatividad. Un cierto nivel de tensión permitirá ser un proactivador del proceso, permitirá profundizar sobre las necesidades y las prioridades de las partes. Una excesiva tensión podrá generar una inhibición de los negociadores y quizás situaciones que puedan truncar las negociaciones. Nunca deberíamos forzar situaciones que acorralen a la otra parte y no le permitan una alternativa de salida de un acorralamiento. E - Creación del acuerdo El cierre del acuerdo puede que salgan las tensiones acumuladas a lo largo del proceso y seguramente todos los aspectos que se fueron pasando por alto en términos de haber viabilizado el proceso y es el momento el que el estilo personal determina el resultado, ya que la calma y la habilidad para desbloquear situaciones es lo que llevará a buen término a la negociación. La tensión producida en el proceso ha sido estudiada por Lax y Sebenius y descripto como el “dilema del negociador”, que oscila entre iniciativas cooperativas para crear valor y competitivas para ganar valor. Analicemos las posibles posiciones que se pudieran adoptar en la siguiente figura: Si A y B son cooperativos, o sea ambos deciden crear valor el resultado para los dos se maximizará, en cambio si los dos son competitivos y reclaman valor el resultado para ambos se minimizará. En cambio si uno decide competir y el otro cooperar, el que reclame valor ganará a expensas dl que tuvo confianza. Para que las dos partes colaboren debe haber confianza. Las oportunidades para que se desarrolle la confianza no siempre se generan y cuando las oportunidades se presentan muchas veces no son utilizadas. 1 "A" compite "B" colabora 2 "A" compite "B" compite VALOR PARA "B" VALOR PARA "A" "A" colabora "B" compite "A" colabora "B" colabora
  15. 15. Universidad Católica de Cuyo M aestría en Econ omía y Admin istración Estratégica de Negocios M ódu lo: Negociación y Resolu ción de Con flictos Lic. Pablo J. Suárez Lic. Marcelo J. Arecco pablojsuarez@speedy.com.ar -15- mjarecco@hotmail.com También puede haber situaciones en las que ignoren las aperturas a colaborar y en otras que la confianza sea defraudada, lo que resentirá seguramente el largo plazo de la relación. La desconfianza es uno de elementos más difíciles de sortear en el proceso de negociación ya que impide colaborar y por ende generar valor. Cuando pensamos la estrategia no es útil para las partes pensarse como adversarios queriendo tener una victoria total. El supuesto antagonismo entre las posiciones competitiva y cooperativa es más teórica que real ya que un proceso de negociación es un continuo de situaciones que transitan entre lo cooperativo y competitivo y la tarea es gestionar la tensión entre estos momentos que se suceden. Experiencias realizadas en la década del ’80 por Robert Axelrod muestran que las negociaciones que se enmarcan en la zona 2 comenzaron con posiciones iniciales cooperativas o de exploración y cuando se comenzaba con propuestas muy competitivas la otra parte reaccionaba de manera igual reclamando ambas partes valor. Cuando en el proceso de producen bloqueos, estos son una buena oportunidad para, repensar estrategia y proactivar la creatividad. También podemos generar los “tiempos muertos” o “cuartos intermedios” que neutralizaran discusiones bizantinas o situaciones en la que se ha concedido más de razonable y generar de esta manera una negociación “simétrica” que no sería perdurable a lo largo del tiempo. Principios aplicables al proceso de negociación Los principios generalmente, podrán ser utilizados para todo tipo de negociación pero deberán ser utilizados según el enfoque sea competitivo o cooperativo, de diferentes formas. Satisfacer necesidades mas que deseos Conocer el alcance y la fuerza del poder de cada parte, y usarlo adecuadamente Plantear el caso en forma ventajosa Establecer aspiraciones altas pero razonables Desarrollar opciones y una estrategia de concesiones Gestionar la información hábilmente Gestionar la relación interpersonal 1 - Satisfacer las necesidades más que los deseos En las negociaciones las partes declaran en general los deseos, los cuales pueden ser opuestos o parcialmente opuestos. El profundizar sobre cada una de las partes incrementara la posibilidad de arribar a una solución. Un camino para poder descubrir las necesidades es pensar cómo medir el éxito de la negociación. Algunos criterios pueden ser:
  16. 16. Universidad Católica de Cuyo M aestría en Econ omía y Admin istración Estratégica de Negocios M ódu lo: Negociación y Resolu ción de Con flictos Lic. Pablo J. Suárez Lic. Marcelo J. Arecco pablojsuarez@speedy.com.ar -16- mjarecco@hotmail.com Determinar el MAAN (Mejor Alternativa a un acuerdo negociado). Se ha mejorado la relación. Estamos ambas partes satisfechas. El resultado es permanente y práctico. Se ha resuelto el problema. Se ha creado la base para futuros acuerdos. Es consistente con otros acuerdos. Los criterios que podamos usar no tienen que coincidir con los de la otra parte. Durante la negociación debemos descubrir esos criterios de éxito y así incrementar las posibilidades de acuerdo, y por consiguiente, generar valor. Los deseos declarados son sólo un indicio de las necesidades e intereses de la otra parte ya que existen: las necesidades de quiénes discuten, las necesidades referentes al tema que se discute y las necesidades de terceras partes que el negociador representa. Además las necesidades de las partes serán diversas. Explorar estas necesidades diversas por medio de escucha activa y la formulación de preguntas adecuadas generará puntos en común, lo que son las oportunidades para construir soluciones al conflicto. También servirá para realizar concesiones sobre elementos o temas que una parte considere de poco valor pero la otra de gran importancia. La aplicación de este principio cuando adoptamos un enfoque competitivo sería: “dar poco, obtener mucho y rechazar posiciones costosas”. Cuando se adopta un enfoque cooperativo: “obtener un acuerdo duradero y beneficioso para ambas partes”. 2 - Conocer el alcance y la fuerza del poder de cada parte, y usarlo adecuadamente El uso del poder es importante en el proceso de negociación ya que su uso determina la creación de valor. No debemos pensar al poder como un elemento absoluto, ya que éste es relativo respecto al tema, al contexto y el tema que se está negociando. Es importante analizar cuando se genera la estrategia las posibles fuentes de poder de la otra parte. Algunas fuentes de poder son: organizacional, personal, situacional, de obstrucción o de tiempo. Los tipos de poder los podemos clasificar en: Tipos de poder Produce Acciones y/o medios Origen o fuente primordial Forma observable Reacción Coercitivo Tensión. Amenaza con castigos o sanciones. Provoca temores y dolores. Personalidad poder formal Visible. Objetiva. Sumisión. Negativa. Compensatorio Intercambio Agrado. Retribuye. Ofrece beneficios, ingresos y recompensas. Propiedad. Visible. Objetiva. Sumisión. Positiva De persuasión. Argumentaci Modifica Organización Reflexiva. ¿?
  17. 17. Universidad Católica de Cuyo M aestría en Econ omía y Admin istración Estratégica de Negocios M ódu lo: Negociación y Resolu ción de Con flictos Lic. Pablo J. Suárez Lic. Marcelo J. Arecco pablojsuarez@speedy.com.ar -17- mjarecco@hotmail.com ón. Persuasión. creencias y valores. Adhesión Cultura. Subjetivo. Sometimient o Aceptación El tiempo es uno de los elementos que mejor puede servir para generar una estrategia efectiva y el plazo límite es otra oportunidad para la resolución del conflicto dentro del proceso de la negociación. Desarrollar una buena relación de trabajo con la otra parte es una manera de conseguir poder: Si comprendemos a nuestro oponente y él nos comprende, si hay lugar para las emociones y una atmósfera de respeto a pesar del desacuerdo, si hay una buena comunicación; es muy probable que las negociaciones sean más eficaces y más favorables para ambas partes. En este sentido el poder de negociación no es un fenómeno en el cual la suma es cero. Pensar situaciones alternativas es otra fuente de poder, dentro de ellas está el MAAN. Determinarlo demostrará la habilidad del negociador para mejorar lo establecido en el MAAN. Pensar en el MAAN es pensar alternativas, y dentro de estas alternativas una estrategia de concesiones. Cuando una parte tiene más poder que otra deberá tenerse en cuenta no caer en soluciones “asimétricas” que seguramente, no perdurarán en el tiempo. La aplicación de este principio en un enfoque competitivo sería: intentar emplear todos los recursos disponibles en contra de la otra parte. El enfoque cooperativo sería generar en forma conjunta alternativas satisfactorias. 3 - Plantear el caso en forma ventajosa En la mayoría de las negociaciones existe una ambigüedad del tema a tratar, lo que se suma de interpretar los hechos, definir los problemas y por ende una solución única. Una de los métodos sugeridos sería seguir un método deductivo y no un inductivo, definiendo el problema de manera que los conduzca al resultado planificado. Algunos aspectos a tener en cuenta: No enmarcar el tema en el vacío. No asumir que hay una única realidad. Ser claros. Relacionarlo con algo que la otra parte tenga asumido. Seleccionar el lenguaje y utilizar metáforas. Ser consistentes pero sutiles. En las negociaciones competitivas el planteamiento del tema a negociar tiene como objetivo obtener ventajas. Si la estrategia es cooperativa, el objetivo es comunicar las necesidades y establecer el mejor acuerdo en un tono adecuado. 4 – Establecer aspiraciones altas pero razonables Aquí tenemos que tener en cuenta el MAAN para establecer un comienzo adecuado de la negociación.
  18. 18. Universidad Católica de Cuyo M aestría en Econ omía y Admin istración Estratégica de Negocios M ódu lo: Negociación y Resolu ción de Con flictos Lic. Pablo J. Suárez Lic. Marcelo J. Arecco pablojsuarez@speedy.com.ar -18- mjarecco@hotmail.com Realizar la primera oferta siempre es muy arriesgado, se aconseja pasar por un período exploratorio, forzar a que se haga la oferta inicial y luego proponer nuestra oferta. El comenzar la negociación en un punto muy próximo a lo que uno desea puede no dejar margen de maniobra y por lo tanto generar una impresión de intransigencia. Recordemos que siempre las aspiraciones pueden ser rebajadas con un argumento creativo, mientras que es mucho más difícil elevarlas una vez lanzadas. Es tan importante establecer aspiraciones altas en un enfoque competitivo como cooperativo. La aplicación del principio en un esquema competitivo es obtener más y en uno cooperativo generar un margen razonable para satisfacer a la otra parte. 5 - Desarrollar opciones y una estrategia de concesiones Cada negociación es única, y aunque negociemos lo mismo, cada una de ellas será distinta, debido a la cantidad de variables que entran en la misma. La creatividad y la habilidad de los negociadores puesta a la generación de alternativas será la que marcará la flexibilidad o rigidez del proceso de negociación. Es importante generar una estrategia de concesión en términos de posibles resultados alternativos. Para ellos podemos auxiliarnos con: Preparar un listado de concesiones posibles. Pensar en soluciones que no implique concesiones. Elaborar alternativas que generen valor para ambas partes. Analizar los condicionamientos a las concesiones a otorgar. Llevar un inventario de concesiones. Realizar análisis del tipo: ¿ qué pasaría si...? Hacer concesiones: esto por... Preparar una lista de las concesiones que no haría. En un enfoque competitivo desarrollar opciones y concesiones renunciando a tan poco como sea posible, en un enfoque cooperativo. Buscar soluciones de fondo beneficiosas para cada parte en lugar concesiones. 6 - Gestionar la información hábilmente El manejo que hagamos de la información puede determinar que estemos ante un enfoque competitivo o cooperativo. El compartir y no falsear la información generará confianza en la otra parte y una base sólida para desarrollar posibles soluciones. Preparar la información de manera adecuada generará calma y confianza al negociador. La información recabada debe ser minuciosa y debe atender al resultado que desea obtener. Un modo de recabar información en la negociación es realizar preguntas y escuchar atentamente. Dentro de nuestra estrategia puede estar el no develar información, detallamos aquí algunas tácticas para salir de situaciones comprometidas:
  19. 19. Universidad Católica de Cuyo M aestría en Econ omía y Admin istración Estratégica de Negocios M ódu lo: Negociación y Resolu ción de Con flictos Lic. Pablo J. Suárez Lic. Marcelo J. Arecco pablojsuarez@speedy.com.ar -19- mjarecco@hotmail.com Conteste sólo una parte de la pregunta realizada. Conteste a una pregunta diferente a la que le realizaron. Tómese el tiempo para contestar. En resumen, cuando en un enfoque competitivo es contestar todos los argumentos de la otra parte. En un enfoque cooperativo, llegar a un acuerdo de mutua ganancia. 7 - Gestionar la relación interpersonal Aquí debemos recordar que los negociadores son seres humanos que se enojan, deprimen, tienen miedo, son hostiles, se frustran y se ofenden; y que estas posiciones pueden hacer que no se llegue a un acuerdo beneficioso. En el proceso negociador tiene tanta importancia el contenido de lo que se dice y la forma cómo se dice, ya que ésta última en muchos casos, genera que como seres humanos que somos, cólera y frustración. Y embarcados en estas emociones incurrir en pérdidas que luego son difíciles de recuperar. Por ello, debemos “ser duros con los problemas y blandos con las personas”. Otros elementos a tener en cuenta en la gestión de la relación interpersonal son: no centrar discusión en el pasado y mirar hacia el futuro, elaborar puntos de coincidencia alrededor de un proyecto en común. En un enfoque competitivo, aplicar el principio es persuadir en forma efectiva a la otra parte. En un enfoque cooperativo, la generación de confianza generará una comunicación efectiva. ¿Qué pasa si nos enfrentamos al “juego sucio”? ¿Qué pasa si usted entabla una negociación en forma equitativa y objetiva, y el otro no hace lo propio? ¿Qué hacer cuando el otro solo ataca y quiere maximizar lo suyo? Hay tres maneras de ayudar a la otra parte a entrar en la negociación de benéficos mutuos. Si el otro no quiere y usted encara la negociación por beneficios mutuos, estaremos en las sugerencias que ya hemos expuesto. Le recomendamos otra alternativa: no responda con la dureza del otro. Si el otro se posiciona firmemente, no rechace. Si ataca sus ideas, no defienda sus ideas con palabras. Cuando atacan, no contraataque. Quiebre este circulo vicioso. Use toda su pericia para salirse del cepo en el cual quiere ubicarlo el otro. Si la estrategia del otro es afirmar su posición, atacar sus ideas y atacarlo a usted, no ataque, no rechace, ni acepte. Trate esta estrategia como una opción. Averigüe en que principios se sustenta esta estrategia, los intereses que representan y piense en como mejorarla. Suponga que no todo lo que le están haciendo es una opción genuina para cubrir los intereses de ambas partes y pregunte como de esa manera se resuelven los intereses de ambas partes. Pida que le explique en
  20. 20. Universidad Católica de Cuyo M aestría en Econ omía y Admin istración Estratégica de Negocios M ódu lo: Negociación y Resolu ción de Con flictos Lic. Pablo J. Suárez Lic. Marcelo J. Arecco pablojsuarez@speedy.com.ar -20- mjarecco@hotmail.com que funda sus ideas. Pero no defienda sus propias ideas: Pida las criticas del otro a sus ideas. Pida sugerencias. Pregúntele que haría en su caso. Nunca se sienta atacado personalmente. Encare el ataque como un ataque al problema. Si el otro ataca, siéntase cómodo y permítale que se saque de encima la rabia. Escuche, muestre que lo entiende y cuando el otro finaliza, refleje en su análisis que usted entiende que esta centrándose en el problema. Pregunte y espere. No haga declaraciones. No asevere. Plantee interrogantes. Las declaraciones generan resistencia, las preguntas permiten que el otro se explaye y usted entienda. Use el silencio con tranquilidad. Si el otro hace una propuesta absurda o lo ataca a usted, manténgase calmo y no diga nada. Si una pregunta suya no ha sido bien contestada, espere. La gente se siente mal con el silencio, especialmente si no están seguros de la seriedad de su respuesta. El silencio crea la impresión de una impasse que el otro deseara quebrar contestando su pregunta anterior o ensayando otra respuesta. Cuando usted hace una pregunta, espere. No le facilite la tarea a un adversario que elige atacar, hablando usted. A menudo lo mejor que puede hacer es callarse. Un buen recurso de elaboración de documento de trabajo es el del texto conjunto que elabora un tercero, separando ideas, y opciones de decisiones a tomar, reduciendo él número de operaciones a considerar y ayudando a ambas partes a saber en que se están comprometiendo. Se anotan los intereses de cada uno, el tercero lleva el texto a cada uno por separado, quienes lo critican y agregan mejoras, sin hacer concesiones, pero construyendo un registro conjunto a medida que se avanza. Este proceso se puede repetir hasta llegar al punto en que se decide que más no se puede alcanzar en ese momento y se anuncia el nivel de acuerdo existente como la alternativa más viable en las condiciones dadas. ¿QUÉ HACER SI ELLOS NO ENTRAN EN EL JUEGO? 1- Se centra en lo que usted puede hacer. Este método mantiene abierta la posibilidad de éxito para aquellos que estén dispuestos a discutir los intereses, las opciones y los criterios. 2- Si dicha estrategia no tiene efecto y ellos continúan empeñados en negociar desde las posiciones surge la segunda estrategia que se concentra en lo que ellos pueden hacer. Este enfoque neutraliza la negociación basada en las posiciones; de tal manera que dirige su atención hacia los méritos. A ésta estrategia se la denomina jujitsu de la negociación. 3- Se refiere a lo que puede hacer un tercero. Si ellos insisten en no entrar en el juego es necesario pensar la posibilidad de incluir una tercera persona entrenada en el arte de dirigir la discusión hacia los intereses, las opciones y los criterios. JUJITSU de la negociación Para hacer que la otra parte se concentre en las posiciones y tengan en cuenta los méritos de la cuestión, hay tres estrategias básicas:
  21. 21. Universidad Católica de Cuyo M aestría en Econ omía y Admin istración Estratégica de Negocios M ódu lo: Negociación y Resolu ción de Con flictos Lic. Pablo J. Suárez Lic. Marcelo J. Arecco pablojsuarez@speedy.com.ar -21- mjarecco@hotmail.com Si ellos lo empujan fuerte, usted tiende a empujarlos a ellos, pero si usted lo hace terminará jugando el juego de la negociación basada en posiciones. En lugar de empujarlos desvíe su ataque y diríjalo contra el problema. Cuando la otra parte afirma su posición, ni la acepte ni la rechace. Hay que tratarla como si fuera una de las posibles opciones. Hay que buscar los intereses que la inspira, analizar los principios que refleja y pensar en la manera de mejorarla. No hay que defender nuestras propias ideas, sino pedir que lo critiquen y asesoren, es decir que en lugar de resistir las criticas de la otra parte, hay que pedirle que se las hagan. Hay que convertir la crítica en un ingrediente esencial del proceso de negociación y no es un obstáculo. Otra manera de canalizar la crítica en forma positiva es alterar la situación y pedirles consejo, preguntarles que harían en su lugar. De esta manera hace que la otra parte se enfrente al problema. Hay que convertir un ataque contra usted en un ataque al problema. Pregunte y haga una pausa. La personas que utilizan el JUJITSU de la negociación utilizan dos armas clave: 1- Hacer preguntas en lugar de declaraciones. Las preguntas permiten que la otra parte exprese sus puntos de vista y que usted los comprenda. 2- El silencio: Si ellos hacen una propuesta poco razonable o lo atacan injustificadamente, lo mejor que puede hacer es quedarse sin decir una palabra, ya que lo general la gente se sienta incómoda con el silencio, especialmente si tienen dudas sobre los méritos de lo que han dicho. Cuando haga preguntas haga una pausa. No les soluciona la situación siguiendo de inmediato con otra pregunta o haciendo algún comentario. Conclusiones La profesionalización de la negociación es un fenómeno relativamente reciente, si bien todos nosotros estamos permanentemente inmersos dentro de procesos de negociación. Si bien existen personas que naturalmente tienen habilidades de negociadores, en la actualidad cualquier persona con una mediana capacidad y con voluntad de transformarse en un mediador profesional puede hacerlo si se lo propone, dado que la tecnología que hoy esta disponible permite una formación sistemática y racional en la materia. Si bien en una negociación comercial los aspectos económicos, de calidad, de eficiencia, de productividad, de confiabilidad, de seguridad, de rendimiento, etc. Pueden ser importantísimos, los factores psicológicos también suelen tener mucha mas importancia que la que habitualmente se les da. La cuestión humana en los procesos de negociación es como un iceberg, donde llega a visualizarse únicamente lo que esta en la superficie, que representa el 10% del total, vale decir que el otro 90% esta oculto, pero si se sabe manejar lo superficial y se conoce como deducir o investigar aquello que permanece oculto es posible que se pueda administrar en mejor forma el proceso. Por ello la comunicación es un aspecto fundamental para poder desentrañar las cuestiones que hacen a los temas humanos que se dan en este tipo de diálogos. Lamentablemente muchas personas confunden la negociación con un juego o un deporte, donde necesariamente debe haber un ganador y un derrotado, y en lugar de negociar racionalmente se dedican a hacer uso de la dialéctica y de la lógica en forma inobjetable y no se detienen hasta derrotar intelectual y emocionalmente a su eventual rival. Pero su inteligencia no les alcanza para razonar que un derrotado no es alguien propenso a dar un cumplimiento óptimo.
  22. 22. Universidad Católica de Cuyo M aestría en Econ omía y Admin istración Estratégica de Negocios M ódu lo: Negociación y Resolu ción de Con flictos Lic. Pablo J. Suárez Lic. Marcelo J. Arecco pablojsuarez@speedy.com.ar -22- mjarecco@hotmail.com La negociación no debe ser un proceso de rivalización intelectual o emocional, sino que debe ser un proceso de intercambio y de construcción positiva, y ésta debe ser la actitud que las partes deben procurar aplicar. La cuestión está en que, cuando la otra parte no tiene un voluntarismo apropiado a la colaboración y tiende a rivalizar, debe de evitarse entrar en ese juego. Dentro del proceso de negociación es conveniente y muy efectivo el uso de modelos que sirvan para organizar la tarea, pero, no olvidemos que el acto de negociar es realizado por personas, que como tales, son impredecibles y nunca reaccionan igual a situaciones similares. Por ello, hemos intentado dar un panorama de los modelos que existen, para que, de acuerdo a las situaciones que se nos presenten podamos elegir cual de ellos utilizar. La negociación encarada racional y profesionalmente puede dar importantes frutos a las organizaciones y a las personas, en su vida de relación comercial, profesional o particular, pero se obtendrá mucho mayor provecho de estos tipos de procesos cuanto mayor actitud y preparación se posea. La administración del tiempo en el proceso de negociación puede ser un factor estratégico de relevancia que permite mejorar la situación o desbloquear situaciones. Para que las negociaciones resulten provechosas es importante tratar de lograr un clima positivo y constructivo. Las principales conclusiones a que arriban Fisher y Ury en su obra son: En la negociación toda especulación teórica requiere su correlato práctico, su entrenamiento, solo así se obtiene destreza. La negociación no busca ganar. Simplemente no perder y lograr buenos resultados para ambas partes.

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