1. Empresa Familiar e as Dificuldades Enfrentadas pelos Membros da 3ª Geração
Autoria: Emerson Antonio Maccari, Milton de Abreu Campanário, Martinho Isnard Ribeiro de
Almeida, Alessandra Martins
Resumo
Na literatura especializada há poucas pesquisas que tratam das questões que envolvem as
relações família-empresa dos membros da 3ª geração de proprietários da empresa familiar. Neste
sentido, o objetivo deste trabalho é identificar as principais dificuldades enfrentadas pelos
membros da 3ª geração no que concerne à continuidade dos negócios. O método utilizado foi o
estudo de caso único em profundidade em um conglomerado familiar brasileiro de grande porte
composto por 12 empresas. Utilizou-se como instrumento a entrevista individual por pautas com
os membros da (1ª, 2ª e 3ª geração). Adicionalmente, aplicou-se a técnica sugerida por Miles e
Huberman (1994) para agrupar os dados em categorias. Verificou-se que as principais
dificuldades enfrentadas pela 3ª geração estão associadas à relação família-empresa nos seguintes
aspectos: a) processo sucessório b) rivalidade entre os filhos; c) entrada de familiares na empresa;
d) profissionalização da administração; e e) conselho familiar.
Introdução
De acordo com Bethlem (1994) cerca de 90% dos grandes grupos empresariais brasileiros
são de propriedade familiar. A gestão destes empreendimentos está na maioria das vezes restrito
aos membros da própria família. Porém, com o aumento da concorrência internacional após a
abertura comercial na década de 90, vem impondo cada vez mais desafios à continuidade dos
negócios sob o comando familiar.
Para se ter uma idéia as empresas familiares que sobrevivem à gestão do seu fundador
constituem uma exceção. De fato, segundo Fritz (1993) e Morris et al. (1998), Oliveira (1999)
Venter, Bosholff e Maas (2005) cerca de 30% das empresas familiares passam para a 2ª geração e
apenas 14% para a terceira. Neste sentido, Magretta (1998) e Matthews, Moore e Fialko (1999)
afirmam que uma das principais causas do fracasso destas empresas ao longo das gerações está
justamente na inabilidade do fundador e posteriormente dos sucessores em lidarem com as
questões relacionadas com a família e a empresa. De acordo com estes autores a empresa familiar
é um ambiente fértil à proliferação dos problemas que, quando não são identificados e tratados
em tempo, podem comprometer o desempenho e até mesmo o futuro da organização.
Há estudos que indicam que a sobrevivência de empreendimentos familiares tem forte
relação com o processo sucessório, à profissionalização de quadros e aos conflitos entre
integrantes da família. Estes e outros motivos são tratados na literatura, verificando-se que os
mesmos não estão ligados ao tamanho da empresa (Fujioka, 2002). Este autor destaca que a
cultura e a filosofia de vida da família interfere bastante no estilo de gestão. Além disso, o
processo de sucessão neste tipo de empresa é falho. De acordo com o autor, quando a herança é
passada para a seguinte geração, muitas vezes a experiência acumulada não é transmitida ou bem
aceita.
Neste sentido, Lodi (1998) aponta alguns conflitos de interesses entre família e empresa,
destacando quatro problemas freqüentes: 1) uso indevido dos recursos da empresa por seus
1

2. membros; 2) falta de sistemas de planejamento financeiro e de apuração de custo; 3) resistência à
modernização; e 4) emprego e promoção de parentes por favoritismo e não por competência.
A partir deste contexto, este artigo tem como objetivo identificar as principais
dificuldades enfrentadas pelos membros da 3ª geração no que concerne à continuidade dos
negócios.
Estudo Das Empresas Familiares No Brasil
Apesar da importância deste tema, observam-se parcos estudos sobre administração de
empresas familiares, sucessão, conflitos e outros assuntos relacionados, o que limita o campo de
discussão. Foi efetuado um levantado da produção científica brasileira no período de 1996 a 2005
nos artigos publicados nos anais do Encontro da Associação Nacional dos Programas de Pós-
Graduação em Administração - ENANPAD e nas Teses e Dissertações disponibilizados no site
da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior – CAPES. Nesta pesquisa
constatou-se que dos 3.825 artigos publicados no período citado, apenas 14 abordavam o tema
empresa familiar, conforme quadro a seguir.
Quadro 1 - Artigos apresentados no ENANPAD entre os anos de 1996 a 2005.
Título Ano
A Empresa Familiar: Oportunidades para Pesquisas 1999
Organizações familiares e tipologias de análise: o caso da organização Odebrecht 1999
Sucessão Familiar: Prática em empresa de transporte – Uma visão dos dirigentes 2000
Empresa Familiar no Brasil: Inserção e perspectivas no mercado globalizado 2000
Mulher, conhecimento e gestão empresarial: um estudo nas empresas familiares 2001
Atitudes e comportamentos da cúpula e os processos de profissionalização, formalização estrutural e
2001
sucessão em empresas familiares: um estudo exploratório
Relações de poder no processo de sucessão em empresa familiar: o caso das Indústrias Filizola S.A. 2001
O Saara não é um deserto :o processo sucessório de suas empresas é repleto de conhecimentos 2002
O isomorfismo como balizador da formulação estratégica organizacional: Um estudo multicaso de
2002
empresas familiares do setor de edificações
Profissionalização x modernização: um estudo de caso de uma empresa familiar do setor têxtil. 2002
Análise de Ações no Processo Sucessório das Empresas Familiares 2003
Organizações familiares: desafios, provocações e contribuições para a pesquisa organizacional 2003
As organizações familiares e os processos de profissionalização, sucessão e administração de conflitos:
2003
uma análise baseada no conceito de ciclo de vida
Aplicabilidade do “modelo dos três círculos” em empresas familiares brasileiras: um estudo de caso. 2004
A empresa familiar cachorro quente do Rosário: entre a Antropologia e a Administração 2005
Representações sociais em uma organização familiar: O caso formato Policrom 2005
Fonte: ENANPAD 1996 a 2004
Já na pesquisa realizada na página eletrônica da CAPES (2006), período de 2000 a 2004,
constatou-se que de um total de 41.770 teses e 140.949 dissertações produzidas no país, apenas
40 dissertações e uma tese abordaram a temática “empresa familiar”. Veja o foco dessas
pesquisas no quadro a seguir.
Quadro 2- Pesquisa das teses e dissertações disponíveis no banco de dados da Capes
2

3. Título Ano Nível
Desempenho Organizacional: Planejamento Financeiro em Empresas Familiares 2000 M
Empresa Familiar/Família Empresarial: (Des) Dobramentos da Herança. 2000 M
Experiências profissionais de filhas herdeiras em empresas familiares brasileiras. 2000 M
Mudança organizacional - cultura e valores de uma empresa familiar 2000 M
O Perfil das Empresas Familiares de Pequeno e Médio Porte de Fortaleza: um Estudo da Gestão... 2000 M
O Processo Sucessório e a Cultura Organizacional em Empresas Familiares 2000 M
Os determinantes da Estrutura de Capital de Empresas Familiares durante os processos sucessórios ... 2000 M
A Profissionalização da Gestão das Empresas Familiares num Contexto de Mudança: Um Estudo.... 2001 M
Análise de fatores determinantes do sucesso na sucessão de empresas familiares de médio..... 2001 M
As interferências do trabalho na qualidade de vida: um estudo com executivos, empregados de.... 2001 M
Interesses Familiares e Interesses Empresariais - Impactos e Repercussões na Empresa Familiar 2001 M
Posições e Superposições de Papéis na Empresa Familiar: Família, Propriedade e Gestão 2001 M
A gestão das terceiras gerações na continuidade das empresas familiares industriais 2002 M
Balanced Scorecard para Empresas Familiares 2002 M
Características Personalistas de Gestão dos Empresários Brasileiros e Estratégias em Empresas... 2002 M
Difusão de poder e crescimento organizacional: um estudo de caso numa empresa familiar. 2002 M
Empresa Familiar: Possibilidades de Conflitos Sucessórios. 2002 M
Governança corporativa: um estudo de sua aplicação na continuidade de empresas familiares brasileiras 2002 M
O processo de profissionalização de empresas familiares na área de bares e restaurantes na cidade... 2002 M
Processo Sucessório de Uma Empresa Familiar: o caso da Universidade X 2002 M
Profissionalização na empresa familiar: a visão do dirigente sucessor 2002 P
Sucessão em empresas familiares – o grupo garra: um caso bem sucedido. 2002 M
A Dinâmica das Empresas Familiares nas Regiões de Dourados e Três Lagoas e seus Reflexos... 2003 M
A liderança nos processos de sucessão nas empresas familiares comerciais e de serviços da grande... 2003 M
A utilização do marketing interno em empresa familiar: estudo de caso 2003 M
Análise de Investimentos para Abertura de Pontos de Venda no Setor Supermercadista: o Caso de uma... 2003 M
Analise do Processo de sucessão em uma Empresa Familiar: O caso Alpha 2003 P
Inserção e perspectivas de uma empresa familiar de comunicação no mercado globalizado: um caso... 2003 M
Processo de Sucessão Familiar: papéis e fatores impeditivos da profissionalização dos sucessores 2003 M
Proposição de um Construto para Análise da Cultura de Devoção nas Empresas Familiares e Visionárias 2003 D
Relações de gênero em posições de poder: o lugar das herdeiras no processo de sucessão de uma... 2003 M
Sucessão: a decisão para a perenidade de uma empresa 2004 M
A Gestão em Empresa Familiar de Fundição: obstáculos e estímulos a profissionalização 2004 P
As relações entre propriedade, família e empresa, na dinâmica da sucessão em uma empresa familiar 2004 M
Comunicação e Poder na Empresa Familiar 2004 M
Empresa familiar: os sentidos da família, da empresa e da profissionalização sob o aspecto do ... 2004 M
Estrutura organizacional na empresa familiar: estilos gerenciais e satisfação dos funcionários 2004 M
O Impacto da Cultura no Desempenho de uma Empresa Familiar: Um Estudo de Caso 2004 P
O processo de sucessão em empresas familiares na área da educação no ensino superior 2004 M
Princípios de governança aplicados aos processos de sucessão de empresas familiares 2004 P
Reflexões sobre a gestão das empresas familiares brasileiras 2004 P
Legenda: M = Mestrado Acadêmico P = Mestrado Profissionalizante D = Doutorado
Fonte: CAPES – Banco de Teses. Disponível em http://servicos.capes.gov.br/capesdw/Nav.do?inicio=0
Acesso em 20 março de 2006.
Ao analisar o quadro acima, observa-se que apenas uma dissertação abordou a temática da
gestão 3ª geração em uma empresa familiar. Neste sentido, a contribuição de estudos desta
natureza torna-se muito relevante e oportuno.
3

4. Conceito sobre Empresas Familiares
O campo de pesquisa sobre empresas familiares inicia-se na década de 1950 com os
trabalhos de Christensen (1953), abordando os problemas da sucessão em pequenas empresas em
fase de crescimento. Nesses mais de cinqüenta anos, apesar do considerável aumento de
pesquisas, artigos publicados e da inclusão do tema nos núcleos de pesquisas das universidades,
ainda não se encontra um corpo teórico convergente, unificado e maduro. Nesta direção, Sharma,
Chrisman e Chua (1996), em recente revisão literária sobre as empresas familiares, encontraram
mais de 34 definições diferentes.
Não há um consenso sobre o que é uma empresa familiar. O conceito de empresa familiar
defendido por Donnelley (1967) e Ricca (1998) é aquele em que a família controla o negócio há
pelo menos duas gerações. Nesta situação, existe uma influência recíproca da política geral da
firma e dos interesses e objetivos familiares.
Leone (1991) caracteriza a empresa familiar pela observação dos seguintes aspectos: a)
iniciada por um membro da família; b) membros da família participantes da propriedade e/ou da
direção; c) valores institucionais se identificando com um sobrenome de família ou com a figura
do fundador; d) sucessão ligada ao fator hereditário. Este conceito congrega três vertentes. A
primeira é a propriedade, a segunda é a gestão e a terceira é a sucessão.
Por sua vez Vidigal (1996) afirma que todas as empresas, a rigor, tiveram um fundador ou
um pequeno grupo de fundadores, que eram seus donos. As ações ou cotas da empresa seriam
provavelmente herdadas por seus filhos. Praticamente, todas as empresas, portanto, foram
familiares na origem.
Numa definição mais genérica Albi (1994) considera a empresa familiar como uma
unidade econômica de produção formada por um conjunto de fatores produtivos, cuja função é a
criação de riquezas mediante a produção de bens e serviços, sob a direção, responsabilidade e
controle do empresário que a criou, assumindo a propriedade da mesma em seu nome ou em
representação de um consenso familiar.
Para efeito deste trabalho, usaremos o conceito de Bernhoeft (1989) e Lodi (1998),
segundo o qual uma empresa familiar é aquela que tem sua origem e sua história vinculadas a
uma família, ou ainda, aquela que mantém membros da família na administração dos negócios
em seguidas gerações.
Características das Empresas Familiares
A empresa familiar no Brasil tem uma profunda relação com os fluxos migratórios que
aportaram no país entre e após as duas guerras mundiais. O pioneirismo que caracterizou o
espírito empreendedor da maioria dos fundadores impregna de maneira muito forte a história de
identidades destas organizações e mesmo em outras nações (Bernhoeft, 1989; Vidigal, 1996;
Lodi, 1998). Em muitos países, essas empresas resultaram em dinastias familiares bem
estabelecidas.
Lodi (1998) e Bernhoeft (1989) apontam as principais características das familiares que
são: a) recursos de capital disponíveis pela família; b) aval pessoal e patrimônio de familiares que
podem ser levantados nos momentos de crise; c) reputação e relações no País, onde a família
estende o seu tradicional nome na proteção aos novos investimentos; d) lealdade aos empregados,
4

5. valorização do passado; e) laços afetivos extremamente fortes influenciando os comportamentos,
relacionamentos e decisões da organização; f) exigência de dedicação; g) expectativa da alta
fidelidade; e h) jogos de poder, onde muitas vezes mais vale a habilidade política do que a
capacidade de administrar.
Porém há vários problemas comumente encontrados nas empresas familiares. Estes
problemas na maioria das vezes estão relacionados com: a) conflitos entre pais e filhos; b) brigas
entre irmãos; c) sucessão inadequadas ou inexistentes; d) estados críticos de liquidez econômica;
d) desmotivação dos membros familiares ou empregados; e) tensões entre membros da família; f)
conflitos entre sócios não familiares; e g) comunicação inadequada. (Posso, 1999).
Rivalidade entre os Filhos
Estudos indicam que a dinâmica interpessoal é uma das grandes causa de conflitos e
desavenças entre os membros da empresa familiar. A forma com que cada filho trata um
determinado problema e, como ele se relaciona com os outros membros da familia. (Levinson,
1971, Sonfield e Lusier, 2002, Beckhard e Dyer, 1983, Davis e Harveston, 2001).
Adicionalmente, Morris et al. (1997) afirmam que o relacionamento entre os membros da família
influencia fortemente o sucesso da transferência de poder entre as gerações da empresa familiar.
Neste sentido há consenso entre vários autores que a principal causa de falhas nos
empreendimentos familiares esta relacionada às questões do processo sucessório, (Le Breton-
Miller, Miller e Steier, 2004).
Processo Sucessório
Ao estudar a literatura, percebe-se que o foco de discussão da empresa familiar está no
processo sucessório, até porque a sucessão da direção está ligada ao fator hereditário. Os valores
institucionais da empresa identificam-se com o sobrenome da família ou com a figura do
fundador. A sucessão representa uma fase complicada na vida dessas empresas, haja vista que
envolve o processo de transferência de poder e capital para as novas gerações. A rigor, muitas
empresas familiares têm enfrentado dificuldades de continuidade, principalmente ao alcançarem a
3ª geração de sucessores.
Nesta direção Lodi (1987), afirma que a sucessão é um processo de transferência de poder
que leva um longo tempo de maturação. Morris et al (1998) apontam quatro fatores que devem
ser observados no processo sucessório: a) desenvolvimento dos herdeiros; b) relacionamento do
fundador com os herdeiros; c) confiança; e) planejamento do processo sucessório.
Segundo Weinstein (1999); Ward (1987) e Venter, Bosholff e Maas (2005) o preparo do
sucessor é a características mais importantes associada à sobrevivência da empresa na próxima
geração. Para tanto, Lodi (1987) enumera três medidas que poderiam ser adotadas. A primeira diz
respeito à formação de base dos sucessores, que é caracterizado pelas experiências de trabalhos
fora da empresa da família. A segunda é o desenvolvimento dos sucessores dentro da empresa,
onde o ele deve iniciar seu trabalho no setor de produção, possibilitando conhecer todo o
processo produtivo, para depois subir na hierarquia da empresa. A terceira trata das medidas de
caráter organizacional e jurídico. Nesta fase, que também é analisada por Costa e Luz (2003), são
requeridas modificações estruturais na empresa para preparar a carreira do sucessor e facilitar o
seu poder na organização.
5

6. Nas questões de relacionamento entre o fundador e os herdeiros, Bernhoeft (1989, 1995),
Lodi (1987) e Morris et al (1998) consideram muito importante a dedicação do fundador às
questões da família. Neste sentido Handler (1989); Stempler (1988) e Venter, Bosholff e Maas
(2005) afirmam que o bom relacionamento do fundador com seus herdeiros é uma peça chave do
processo sucessório e não pode ser relegada. Esta observação também é apontada por Lansberg
(1999) que ainda sugere que deva haver um intenso relacionamento entre o antigo líder e o novo.
De acordo com ele, o novo líder deve participar das atividades familiares em conjunto com o
antigo visando a obter o respeito e a confiança da família.
Sobre a confiança Bernhoeft (1989, 1995) e Lodi (1987) Sharma (1997) afirmam que o
sucessor não deve obter a confiança apenas dos membros da família, mas também dos
stakeholders. Porém Goldberg (1996), Harvey e Evans (1995) e Hume (1999) ponderam que só a
habilidade do sucessor em lidar com os vários stakeholders não é suficiente. Para eles, o sucessor
necessita ter as condições de fazer com que a empresa se mantenha lucrativa e prospere.
O planejamento do processo sucessório Lodi (1987), Bernhoeft (1989, 1995) e Morris et
al. (1998) apontam que o mesmo deve ser feito seguindo critérios claros de forma sistemática e
com tempo para a sua execução. Para tanto, o fundador necessita dedicar uma boa energia para o
planejamento do processo visando a transferência de poder de forma suave e sem contratempos.
Entrada de Familiares na Empresa
Lodi (1987) e Venter, Bosholff e Maas (2005) afirmam que os pais não devem forçar a
entrada dos filhos na empresa. Os autores apontam a necessidade de elaborar critérios claros para
a entrada dos membros da família na empresa. Nesta direção Miller e Le Breton-Miller (2006)
lembram que a entrada de novos membros da família na administração do negócio geralmente
trás mais problemas do que soluções. De acordo com eles, quanto maior o número de membros
da família no negócio, maior a possibilidade de haver conflitos. Neste sentido Gersik et al. (1997)
abordam justamente a capacidade que a empresa tem em gerar recursos para sustentar mais
membros da família em seus quadros. Para estes autores, as empresas precisam criar regras claras
que levem em conta a capacidade profissional de cada novo membro que deseja entrar na
empresa. De acordo com estes autores, isto se faz necessário para não por em risco a saúde
financeira e conseqüentemente sua continuidade.
Profissionalização da Administração
Schein (1983) Dyer (1988), McConaughy e Phillips (1999) e Lussier e Sonfiled (2004)
sugerem que a administração de uma empresa familiar deve ser mais profissional. Estes autores
apontam que uma forma de profissionalizar a administração é a inclusão de pessoas de fora da
família na gestão. Lussier e Sonfield (2004) demonstram em suas pesquisas que existe uma forte
relação entre a utilização de consultores, conselheiros e serviços profissionais especializados com
crescimento e prosperidade das empresas familiares.
Neste sentido, Leach (1994, p.85) aponta que a profissionalização esta estreitamente
associada à mudança de estilo gerencial do proprietário, em razão das necessidades de
crescimento e também como conseqüência do mercado que a empresa faz parte. O autor afirma
que a profissionalização muda o “método de gerenciamento instintivo” para uma “abordagem
profissionalizada”, baseada em planejamento e controle do crescimento por meio das técnicas da
administração. Este mesmo autor indica que as principais dificuldades em profissionalizar a
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7. empresa são: a) delegação de responsabilidades; b) medo de controle por parte da família; c) falta
de disponibilidade de vocação alternativa para o fundador e d) lealdade da família com os
empregados.
Conselho Familiar
Garcia (2001) afirma que as empresas familiares devem procurar ajuda para acelerar o
processo de profissionalização da sociedade. Para tanto, elas devem se empenhar na elaboração
de um conselho familiar, também denominado de protocolo familiar.
O conselho familiar teve origem nas empresas européias que possuíam varias gerações no
comando. Este conselho tem como objetivos a preservação da harmonia familiar e a redução de
interferências dos problemas familiares na gestão das empresas, (Davis, 2003). Dessa forma,
conselhos são criados e constituídos por um número reduzido de familiares que representam a
visão central dos demais. Dentro desses organismos, desenvolvem-se políticas que visam a
manter os interesses da família no longo prazo. Dentre as políticas destacam-se: a) solicitar
informações sobre a performance da empresa; b) expressar as necessidades familiares; e c)
elaborar as soluções para os problemas internos.
Bernhoeft (1989) pondera que mesmo com a existência do conselho familiar, os
problemas não são resolvidos totalmente. Porém, com o comprometimento criado durante a
elaboração participativa do mesmo, observa-se uma diminuição nos conflitos, além de ocorrer um
direcionamento das empresas para a longevidade.
Método de Pesquisa
Cooper e Schindler (2003) referem-se à pesquisa no campo da administração como uma
investigação sistemática que gera informações para orientar as decisões organizacionais. Estes
autores apontam que uma pesquisa feita com critérios sólidos fornece dados e informações
confiáveis. Para tanto, esta pesquisa foi desenhada exatamente para cumprir tais requisitos, pois
este é um campo a ser explorado pela sua importância na realidade empresarial brasileira e
também por haver pouco estudo sobre o tema (Enanpad, 1996-2005 e CAPES, 2006).
Esta pesquisa é ainda qualitativa, o que permite obter dados ricos, resultados de estudos
em profundidade, (Van Maanen, 1983 e Yin 2001). Neste sentido, optou-se pelo uso de um
estudo de caso único que é recomendado quando se colocam questões do tipo: “como” e “por
que”. Neste tema, o pesquisador obviamente está distante da ação empresarial, não tendo controle
sobre os eventos sendo investigados, muito embora o objeto de investigação se encontra inserido
como fenômeno contemporâneo relevante (Yin, 2001).
Este autor destaca três situações nas quais um estudo de caso único é mais apropriado: A
primeira é quando o caso representa ser decisivo no que tange testar-se uma teoria; A segunda
quando se trata de um caso raro ou extremo; e a terceira é quando o caso for revelador, tendo o
investigador a oportunidade única de analisar um fenômeno até então inacessível. A rigor, este
estudo trata de um fenômeno que atende a segunda situação, haja vista que, são poucas as
empresas que conseguem sobreviver à 2ª geração e raros os casos das que sobrevivem à 3ª
geração de proprietários da empresa familiar, (Fritz, 1993; Morris et al., 1998; Oliveira, 1999;
Venter, Bosholff e Maas, 2005).
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8. Os critérios de escolha do caso foram dois. Primeiro, porque a empresa (conglomerado)
escolhida possui todas as características de uma empresa familiar apontadas pela literatura, sendo
administrado pela 2ª e 3ª gerações. Segundo foi pela disposição dos membros da empresa
(fundador, filhos e netos) em contribuir para a construção de um estudo científico, desde que o
sigilo da mesma fosse preservado.
Como instrumento de coleta de dados utilizou-se entrevista individual por pautas. Este
instrumento foi descrito por Spink (2000) que indica os procedimentos e práticas de pesquisas
discursivas. De acordo com este autor, este tipo de instrumento apresenta certo grau de
estruturação, como um guia que relaciona as questões de interesse, baseando-se na literatura
revisada. A partir disto, agrupou-se os dados coletados em categorias conforme sugerem (Miles e
Huberman, 1994).
Resultados do Estudo
O conglomerado é formado por doze empresas, fundado no sul do país a mais de 50 anos.
Atualmente possui ramificações na região sudeste, sendo dirigido pelos cinco filhos do fundador
(diretores e membros do conselho) e por quatro netos (três diretores e um gerente nas empresas
do conglomerado).
O quadro 3 a seguir apresenta as informações sintetizadas sobre o conglomerado e a
participação dos membros da família na sua gestão.
Perfil dos Membros da empresa familiar
Variáveis Filho Filho Filho Filho Filho Neto Neta Neta Neto
Fundador
1 2 3 4 5 1 2 3 4
Idade 64 63 60 55 53 30 32 36 39 91
Escolaridade Sup. Sup. Sup. Sup. Sup. Sup. Sup. Sup. Sup. Básico
Formação Eng. Eng. Adm. Eco. Eco. Eco. Adm. Adm. Adv. -
Especialização MBA MBA MBA MBA
Participação
13,20 13,20 13,20 13,20 13,20 - - - - -
societária (%)
Geração 2ª 2ª 2ª 2ª 2ª 3ª 3ª 3ª 3ª 1ª
Sexo M M M M M M F F M M
Função na Dir. Ger. Dir. Dir.
MC MC MC MC MC -
Empresa Exec. Mkt Com. Geral
Experiência
Profissional Não Não Não Não Não Sim Sim Não Sim -
(anterior)
Legenda: (MC) Membro do Conselho; (1ª) Primeira Geração; (2ª) Geração, (3ª) Geração; (M) Masculino; (F)
Feminino.
Quadro 3 - Perfil dos Membros da empresa familiar
No quadro acima fica evidente a melhor preparação educacional da 3ª geração de
membros da família, tanto em relação ao fundador quanto à 2ª geração. Conforme atesta Lodi
(1999), é comum entre as empresas brasileiras que o fundador não tenha formação educacional
formal, como é o caso estudado. No entanto, fica evidente que estes empresários fundadores de
grandes conglomerados possuem uma forte visão de futuro. A história deste Conglomerado
revela um grande oportunismo de mercado sob a liderança do fundador. No caso, era ele quem
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9. media o grau de tendência ao risco e ousava entrar ou ampliar mercados e atividades. A rigor, o
poder de decisão estava concentrado no fundador, fato este comum de acordo com Dyer (1988).
Outro ponto de destaque é que os netos com exceção da neta 3 tiveram experiência
profissional antes de entrarem nas empresas do conglomerado. O que é aconselhável de acordo
com Lodi (1987).
Em termos de participação acionária, é interessante observar que o fundador detém 66%
do capital acionário, divididos em cinco partes iguais de 13,20%. É intenção do fundador que
estas partes naturalmente fluam para os filhos sucessores em equilíbrio pré-estabelecido. Os
outros 34% estão divididos entre os outros membros da família do fundador.
Processo Sucessório
Lodi (1999) afirma que as sementes da destruição estão dentro do próprio fundador.
Vários autores citam que a transferência do poder do fundador para os sucessores é a principal
dificuldade da empresa familiar sobreviver. Neste sentido Lansberg (1999) afirma que os
fundadores ficam relutantes na hora de preparar o sucessor. Ná prática eles não querem deixar o
poder. Esta característica foi verificada no conglomerado conforme depoimento da Neta-3:
Meu avô, depois de muita briga com os filhos, consegue efetivamente se afastar da
presidência da empresa. Na teoria, era desejo dele deixar o cargo, mas na prática
ninguém larga o “cetro” tão facilmente. Foi isso que de certa forma prejudicou muito o
desenvolvimento da empresa.
Esta afirmação vem ao encontro do que apontam Lodi (1987), Bernhoeft (1989, 1995) e
Morris et al. (1998) sobre os problemas acarretados por não se tratar o assunto sucessão em seu
devido tempo. Isto pode ser percebido principalmente no descontentamento da 3ª geração.
Outro ponto importante é a tendência de que o filho homem mais velho deve assumir os
negócios no lugar do pai. Isto efetivamente ocorreu no Conglomerado. Porém, de acordo com
Lodi (1997, 1999) o sexo ou a ordem de nascimento não deveriam ser critérios válidos para a
seleção. Na visão deste autor, o sucessor deve se preparar para assumir a liderança quando chegar
o momento. Para tanto, ele deve ter a confiança não só dos membros da família que estão
ativamente envolvidos na gestão, mas também dos stakeholders da empresa, (Bernhoeft, 1989,
1995, Sharma, 1997). No estudo, observa-se que existe contestação em relação a escolha do
sucessor, no caso o filho mais velho.
Sempre se teve aquele conceito de família Italiana: o filho mais velho vai assumir o
cargo e a posição do pai. Para você ter uma idéia, a diferença de idade do primeiro filho
para o segundo é de onze meses de idade. Qualquer um poderia ser o líder. (Netos).
Percebe-se que estes são problemas típicos da falta de planejamento no processo
sucessório e questionamentos sobre a legitimidade do filho mais velho em ser o sucessor. Neste
processo sucessório não foram levados em conta os anseios dos membros da família e dos
stakeholders da empresa.
Rivalidades entre os Filhos
De acordo com Levinson (1971) não está provado que o que é bom para a harmonia da
família é bom para a empresa. Este autor chegou a sugerir que, para superar suas rivalidades,
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10. cada filho deveria receber um negócio para dirigir. Isto pode funcionar ou não, porque o sucesso
de cada empreendimento não depende só do titular. No conglomerado em questão, cada filho (2ª
geração) recebeu um negócio visando a diminuir a rivalidades entre eles. Isto ficou claro nos
depoimentos dos netos (3ª geração) quando mencionaram o direcionamento dos investimentos
por parte da 2ª geração.
Um filho é mais arrojado que o outro. Um é mais empreendedor ou sonhador. Em
determinado momento alguns filhos estavam mais vinculados a um negócio e aí
procuravam favorecer, investir no negócio em que estavam comandando, ou seja, cada
um dos cinco filhos tinha uma empresa e esta era do coração. Então eles sabiam
facilmente apontar milhões de defeitos nas outras empresas e não naquela que eles
tinham um vinculo maior.
Esta situação mostra-se contrariamente ao que foi apontado por Levinson, haja vista que
as rivalidades aparecem em situações as mais diferentes possíveis. Isto pode ser observado no
depoimento de um dos filhos:
As apostas em novos negócios são estudadas e discutidas entre todos nós que
comandamos os empreendimentos. No entanto, via de regra, é um de nós que ganha os
louros ou as críticas, dependendo do resultado final. Muitas vezes, para evitar o fracasso
um de nós continua apostando em um barco furado. Quando o comando é único, tal
situação não ocorre (Filho-1).
Neste ponto percebe-se o desejo do controle de todas as empresas do conglomerado pelo
filho mais velho, o que pode ocasionar mais rivalidades na família, haja vista que a sua escolha
como sucessor já foi posta em cheque pelos netos.
Entrada de Familiares na Empresa
A entrada de novos membros da família na direção das empresas do conglomerado
aconteceu sem planejamento formal. Sobre este assunto Lodi (1987) afirma que é importante que
os filhos façam aprendizado profissional em outras empresas para assumir postos de liderança. O
autor sugere membros da família devam conhecer muita bem sua operação. Sendo desejável que
eles comecem a trabalhar nas funções básicas e operacionais. Para que isto ocorra, o autor sugere
um planejamento para a entrada dos membros da família na empresa. Porém, segundo
depoimento de um dos netos, isto não ocorreu no conglomerado.
As coisas foram acontecendo. Nunca houve planejamento de nada. Isto teoricamente
não está certo, mas eu me preparei para estar neste cargo hoje. Nunca houve um plano
de carreira dentro da empresa. Mas deveria haver.
Outro ponto abordado pelo Lodi (1987), Venter, Bosholff e Maas (2005) Miller e Le
Breton-Miller (2006) diz respeito aos pais forçarem a entrada dos filhos na empresa. Em relação
a isto, uma das netas que ocupa o cargo de diretor executivo revela que:
É a 2ª geração quem decide, quem convida [...] Como no meu caso: eu tive diversos
convites. Aí chegou uma hora que decidi. Foi um dos meus tios quem me convidou para
trabalhar em uma das empresas.
Esse depoimento deixa evidente a falta de regras básicas de gestão de recursos humanos,
especialmente para os cargos de gerência ou de direção. Percebe-se que não estão definidas as
regras de contratação de familiares e nem mesmo as funções que eles devem exercer. Isto é
reforçado pela fala de outro neto “Não há decisões, quem decide é o pai ou o tio, não existe regra
nenhuma”.
10

11. A falta de regra está preocupando os quatro netos que já participam da administração da
empresa. Para eles, esta indefinição sobre a inclusão de outros netos na gestão das empresas pode
ocasionar sérios problemas, principalmente no que diz respeito a empresa conseguir gerar
recursos suficientes para manter mais membros da família em seus quadros, (Gersik et al., 1997).
Neste sentido um dos netos revela que:
Um dos principais problemas que pode ser evitado está relacionado à capacidade da
empresa manter salários para todos os membros da família, que se reproduz numa
velocidade maior do que a geração de recursos. Não tem uma regra para diferenciar
quem tem salário ou quem tem participação. E a cada geração aumenta o número de
sócios.
A partir destas observações, percebem-se indecisões na seleção dos sucessores para
continuarem os negócios. Os sucessores da 2ª geração foram escolhidos pelo próprio fundador.
Contudo, na 3ª geração o problema se repete de forma diferenciada, haja vista que os membros da
família “eleitos” para sucederem os negócios são convidados a integrar a equipe de diretores e
gerentes sem critérios profissionais aparente. Esta forma de selecionar os sucessores está
causando problemas para a continuidade dos negócios, pois, dos 14 netos herdeiros (3ª geração),
apenas quatro foram escolhidos para participar das empresas do conglomerado. Isto deixa a
dúvida sobre como será a entrada dos demais.
Profissionalização da Administração
A profissionalização da administração no conglomerado não é bem vista por alguns dos
membros da 2ª geração. Eles consideram que todos que trabalham na empresa são profissionais.
Esta visão vem ao encontro com o que o próprio fundador aprego: “um dos critérios principais a
serem usados, na minha opinião, é o de promover primeiramente os filhos de casa”. Neste
sentido, Ele faz a seguinte ponderação:
Não quero dizer com isso que não se deve recrutar executivos de fora, com outras
experiências e métodos de trabalho. Eventualmente pode ser uma necessidade, que até
pode enriquecer nosso quadro dirigente. Contudo, será sempre uma exceção, jamais a
regra do nosso conglomerado. (Fundador)
Para a profissionalização da empresa Bernhoeft (2004) afirma que não é aconselhável
seguir um manual administrativo ou entregar a administração do negócio a um profissional do
mercado. De acordo com ele, o processo deve começar pela família, ou seja, os herdeiros devem
ocupar o conselho administrativo da empresa com a finalidade de elaborar o seu planejamento
estratégico, deixando evidente a distinção entre gestão e propriedade da família.
Conselho Familiar
O conglomerado estudado possui um conselho familiar, mas este é composto por apenas
os membros da 1ª e 2ª geração. Esta estrutura vem causando revolta aos membros da 3ª geração
que se sentem excluídos das principais decisões estratégicas do conglomerado. Esta indignação
fica latente nos depoimentos dos membros da 3ª geração.
É... nós deveríamos poder participar do conselho, sim! Porém um dos grandes
problemas é que o conselho hoje... muitas vezes mistura assuntos de gestão familiar
com gestão empresarial e nós não sabemos qual rumo as empresas irão tomar. Seria
interessante a nossa participação (3ª geração), e a participação de membros externos
para ampliar o nosso conhecimento.
11

12. Outro membro afirma que:
Nós não sabemos o que acontece, muitas vezes fico sabendo das decisões que foram
tomadas, em uma conversa com o meu pai, ou com o meu tio. Nós deveríamos fazer
parte do conselho diretamente, e poder avaliar e sugerir as estratégias globais do
conglomerado.
Os netos concordam que seria importante a participação deles nas reuniões do conselho,
haja vista que eles têm dificuldades em saber o futuro da empresa, que negócios são interessantes
para a continuidade do conglomerado.
Embora o conglomerado possua um conselho familiar, este está distante do que sugerem
Garcia (2001) e Davis (2003). De acordo com os autores, este conselho deveria levar em conta
questões sobre a profissionalização societária, contendo ainda um conjunto de regras que definam
as relações entre os sócios familiares, os gestores, a família e a empresa.
Conclusões
Neste estudo identificaram-se algumas dificuldades enfrentadas pela 3ª geração de
proprietários de uma empresa familiar no que se refere à continuidade dos seus negócios.
Entretanto, sem pretensão de encontrar todas as respostas para o assunto abordado, ficam
recomendações voltadas à continuidade deste tipo de investigação, especialmente nas lacunas
deixadas por este trabalho.
Observou-se também que as empresas familiares ocupam um lugar de destaque na
economia brasileira. Paradoxalmente, existe pouca literatura brasileira especializada
(ENANPAD, 2000-2004 e CAPES, 2006). Esta observação nos alerta para um profícuo campo de
pesquisa.
Em relação a essa temática, o caso estudado apresentou um quadro próximo da literatura
consultada. Nota-se que a sucessão na empresa familiar é uma das mais difíceis tarefas no
desenvolvimento empresarial. São vários fatores que interferem nesse processo: família, clientes,
fornecedores, empregados, herdeiros e sucessores na gestão.
Com base nesse conjunto de dados percebe-se que diferentes fatores influenciam as
empresas familiares que estão na 3ª geração. Dentre eles estão: a) rivalidade entre os filhos.
Criou-se uma competição entre eles em relação aos negócios e a própria sucessão. b) processo
sucessório. A falta de planejamento no processo sucessório é latente, tanto do fundador para com
os filhos (2ª geração) quando dos filhos para os netos (3ª geração); c) entrada de familiares na
empresa. Não existem critérios para a contratação de parentes. Elas são feitas por meio de
convite, sem que o familiar passe por qualquer tipo de processo seletivo que venha avaliar sua
real capacidade para assumir um cargo de gestão. Isto já está sendo percebido como um possível
problema pelos membros da 3ª geração que gestão das empresas. Neste sentido, eles temem que
no futuro, seus primos, venham a ingressar na empresa e ela não consiga gerar recursos
suficientes para manter mais membros da família em seus quadros; d) profissionalização da
administração. Não existe interesse por parte dos membros da 1ª e 2ª geração em profissionalizar
a empresa; e e) conselho familiar não define os direitos e obrigações dos proprietários familiares.
Neste sentido, não está claro quem receberá remuneração ou será apenas acionista.
12

13. Estes problemas merecem um aprofundamento maior em termos de investigação
científica, mas sinalizam para uma série de fatores que se mostram críticos para o sucesso ou o
fracasso de uma empresa familiar. Neste sentido, esta pesquisa amplia o estudo desta temática
que faz parte do cotidiano da grande maioria das empresas no Brasil.
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