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2° Semestre de 2013

SIN-NA7

Alessandro Almeida | www.alessandroalmeida.com
22/10/2013
Gestão de Projetos e Empreendedorismo: SIN-NA7 (22/10/2013)
Gestão de Projetos e Empreendedorismo: SIN-NA7 (22/10/2013)


Explique a relação entre PREMISSA,
RESTRIÇÃO E RISCOS.


Premissa
 São fatores que, para fins de planejamento, são

considerados verdadeiros, reais ou certos sem
prova ou demonstração
 Talvez o seu projeto dependa de alguma premissa
para dar certo


Restrição
 Limitação ou imposição de limite
 Seu projeto precisa ser realizado dentro do limite

definido


Premissa: Talvez o seu projeto dependa de
alguma premissa para dar certo...
▪ A Roberta, especialista em BI, vai participar do projeto.
▪ O cliente vai disponibilizar um analista de negócios em
tempo integral na fase de levantamento de requisitos.



Restrição: Seu projeto precisa ser realizado
dentro do limite definido...
▪ O projeto precisa ser concluído antes de 31/12
▪ O custo não pode ultrapassar R$ 500.000


Premissas e restrições são um bom ponto de
partida para identificação dos riscos a serem
monitorados...
 A Roberta, especialista em BI, vai participar do

projeto.
▪ Quais eventos podem tirar a Roberta do projeto?
▪ O que faremos se ela sair?

 O projeto precisa ser concluído antes de 31/12
▪ Quais eventos podem fazer com que o projeto atrase?
▪ O que faremos se o projeto atrasar?
Gestão de Projetos e Empreendedorismo: SIN-NA7 (22/10/2013)


Explique DUAS possíveis estratégias de
resposta aos riscos positivos.


Quando for um risco positivo...
 Explorar: Direciono recursos para garantir que a

oportunidade se concretize
 Compartilhar: Envolvo um terceiro na exploração da
oportunidade (por exemplo: Criação de uma joint
venture)
 Melhorar: Realizo ações para ampliar a probabilidade
ou impacto positivo da oportunidade
 Aceitar: Não tomarei ação, somente aproveitando os
resultados caso a oportunidade se concretize
Gestão de Projetos e Empreendedorismo: SIN-NA7 (22/10/2013)


Qual é a relação entre a Declaração de
Escopo e a Estrutura Analítica do Projeto?


A EAP apresenta uma visão detalhada do
escopo do projeto...
 Provavelmente, a sua Declaração de Escopo

apresenta os níveis 1 e 2 da EAP
Projeto TCC

Nível 1
Nível 2

Descrição de
Caso de Uso

Diagrama de
Caso de Uso

Documentação

Diagrama de
Classes

Sistema

Testes

Levantamento de
Dados

Cadastros

Regras de
Negócio

Plano de Testes

Entrevistas com
os Clientes

Usuário

Requisitos
Funcionais

Script de Testes

Relatórios de
Pesquisas

Paciente

Requisitos Não
Funcionais

Evidências de
Testes

Funcionários

Relatórios

Controle de
Acesso
Gestão de Projetos e Empreendedorismo: SIN-NA7 (22/10/2013)


Explique DUAS fontes de novos projetos.


Algumas fontes de novos projetos:
 Necessidade de aderência a alguma norma, lei ou

regulamentação (compliance)
 Demandas que surgem no dia-a-dia...
▪
▪
▪
▪
▪

Solicitações no Service Desk
Processo de Gestão de Demandas de Projetos
Fusões e aquisições
Alguém que tenha acordado com uma ideia “brilhante”
Etc.

 Planejamento Estratégico


Nos últimos 10 anos, provavelmente sua
empresa realizou algum projeto para garantir
aderência a alguma norma ou
regulamentação...


Exemplos de normas, leis e regulamentações
que resultaram em projetos:
 SPED (Sistema Público de Escrituração Digital)

Fiscal e Contábil)
 TISS (Padrão para Troca de Informação de Saúde
Suplementar)
 Lei Sarbanes-Oxley


Normalmente, não há opção...
 Ou você faz o projeto, ou você faz o projeto! (e

com uma restrição de prazo!)


São projetos que não costumam gerar
retorno financeiro, de imagem, operacional,
etc.
 Mas não fazê-lo pode resultar em multas ou na

desqualificação da empresa como fornecedor de
um determinado segmento
Como nascem os projetos?


Após análise, uma solicitação feita no Service
Desk pode gerar um novo projeto...
 Seja pela complexidade da solução ou

características da solicitação


Após análise, uma solicitação feita no Service
Desk pode gerar um novo projeto...






A empresa pode ter um fluxo para tratar as
demandas de projetos que surgem no dia-adia
Normalmente, o fluxo contempla o
recebimento e cadastro de demanda, para
posterior avaliação e decisão se resultará em
um novo projeto
Exemplo...


Itaú Unibanco conclui migração e clientes
passam a ter rede integrada de
atendimento
 A área de tecnologia trabalhou com uma equipe

de 6 mil pessoas, em cerca de 2,5 mil projetos,
adaptando sistemas e infraestrutura. Os trabalhos
consumiram mais de 3 milhões de horas de
trabalho
Fonte: http://www.tiinside.com.br/25/10/2010/itau-unibanco-conclui-migracao-e-clientes-passam-a-ter-rede-integrada-deatendimento/ti/202735/news.aspx


Sim, acontece...
Na foto ao lado, temos um
cliente ou chefe empolgado,
apresentando sua ideia
“sensacional” de novo projeto!

Fonte: http://www.dvdizzy.com/dinosaurs-seasons1and2.html


Antes de falar sobre Planejamento
Estratégico, é importante entendermos a
definição de estratégia


O conceito de estratégia...
 em grego stratēgía, em latim “estrategi”, em

francês stratégie, em inglês strategy, em alemão
strategie, em italiano strategia, em espanhol
estrategia


O conceito de estratégia...
 em grego stratēgía, em latim “estrategi”, em

francês stratégie, em inglês strategy, em alemão
strategie, em italiano strategia, em espanhol
estrategia


O conceito de estratégia...
 em grego stratēgía, em latim “estrategi”, em

francês stratégie, em inglês strategy, em alemão
strategie, em italiano strategia, em espanhol
estrategia


Como a estratégia pode ser definida?
 Há diversas definições! (e confusão!)

 É glamoroso usar a palavra estratégia em “frases

corporativas”
 Mas realmente sabemos como defini-la?


Como podemos definir estratégia?
 Estratégia diz respeito a posicionar uma

organização para a obtenção de vantagem
competitiva
 Envolve escolhas a respeito de que setores
participar, quais produtos e serviços oferecer e
como alocar recursos corporativos
 Seu objetivo principal é criar valor para
acionistas e outros stakeholders ao proporcionar
valor para o cliente


Como podemos definir estratégia?
 Estratégia diz respeito a posicionar uma

organização para a obtenção de vantagem
competitiva
 Envolve escolhas a respeito de que setores
participar, quais produtos e serviços oferecer e
como alocar recursos corporativos
 Seu objetivo principal é criar valor para
acionistas e outros stakeholders ao proporcionar
valor para o cliente


Converter declarações da direção estratégica
em objetivos, indicadores, metas, iniciativas e
orçamentos específicos, que orientam a ação
e alinham a organização para a execução
eficaz da estratégia


Converter declarações da direção estratégica
em objetivos, indicadores, metas, iniciativas e
orçamentos específicos, que orientam a ação
e alinham a organização para a execução
eficaz da estratégia


Exemplo de processo para Planejamento da
Estratégia

Fonte:
http://www.cmconsultoria.com.b
r/vercmnews.php?codigo=37637


Um dos resultados do Planejamento
Estratégico...


Um dos resultados do Planejamento
Estratégico...
Alguns exemplos do vínculo entre projetos e planejamento estratégico


Um dos resultados do Planejamento
Estratégico...


Um dos resultados do Planejamento
Estratégico...


Um dos resultados do Planejamento
Estratégico...


Um dos resultados do Planejamento
Estratégico...


Um dos resultados do Planejamento
Estratégico...


Um dos resultados do Planejamento
Estratégico...


Projetos deste tipo influenciam diretamente
os objetivos e metas corporativas...
 Compromissos com os stakeholders externos

(mercado, acionistas, conselho de administração,
etc.)
 Impacto no bônus anual
 Contribui na realização da Visão (onde a empresa
pretende estar após 3, 5 ou 10 anos?)


Sendo assim, projetos resultantes de um
Planejamento Estratégico organizado
nascem de forma mais estruturada...
 Orçamento definido
▪ (ás vezes, um “cheque em branco”)
 Prazo factível
 Kick-off bacana

 Sponsor atuante


Mas isto não garante que o projeto vai
continuar estruturado durante o
planejamento e, principalmente, execução...


Qual é a fonte mais comum de projetos?
 Planejamento Estratégico?

 Demandas do dia-a-dia?
 Compliance?



Qual é o tipo de projeto que pode alavancar a
sua carreira com mais facilidade?
Gestão de Projetos e Empreendedorismo: SIN-NA7 (22/10/2013)


Por que o Gerente de Projeto precisa se
preocupar com a JUSTIFICATIVA de um
projeto?




A justificativa deve responder a seguinte
pergunta: Qual problema precisamos
resolver?
Aqui o foco é no problema, e não na solução
 A solução será descrita nas seções...
▪ 5. Descrição Macro da Solução
▪ 6. Escopo do Projeto


Por que é importante pensar na justificativa?
 Precisamos entender o problema, antes de propor

(ou detalhar) a solução!

“People don’t want to buy a quarter-inch drill. They
want a quarter-inch hole!” Theodore Levitt


Cuidado ao perder o foco da justificativa do
projeto!
Gestão de Projetos e Empreendedorismo: SIN-NA7 (22/10/2013)


Explique os três tipos de Estruturas
Organizacionais.
Gestão de Projetos e Empreendedorismo: SIN-NA7 (22/10/2013)




Hierarquia em que cada funcionário possui
um superior bem definido
Os funcionários são agrupados por
especialidade
 Produção
 Engenharia
 Marketing



Em um projeto, cada departamento fará o
seu trabalho de modo independente dos
outros departamentos
Presidente

Diretor de
Produção

Diretor de RH

Diretor
Financeiro

Gerente de
Engenharia

Gerente de
Gestão de
Pessoas

Gerente da
Contabilidade

Gerente de
Produção

Gerente de
Departamento
Pessoal

Gerente de
Planejamento
Estratégico

Gerente de
Controle da
Qualidade

Gerente de
Treinamentos

Gerente da
Tesouraria
Presidente

Diretor de
Produção

Diretor de RH

Coordenação do
Projeto
Diretor
Financeiro

Gerente de
Engenharia

Gerente de
Gestão de
Pessoas

Gerente da
Contabilidade

Gerente de
Produção

Gerente de
Departamento
Pessoal

Gerente de
Planejamento
Estratégico

Gerente de
Controle da
Qualidade

Gerente de
Treinamentos

Gerente da
Tesouraria

Equipe do
Projeto





Cada projeto é tratado como uma
“microempresa”
Um Gerente de Projeto em tempo integral
tem autoridade total sobre a equipe
Equipe dedicada ao projeto
Executivos (RH,
Marketing, etc.)

Gerente do
Projeto

Gerente do
Projeto

Gerente do
Projeto

Membro da
equipe

Membro da
equipe

Membro da
equipe

Membro da
equipe

Membro da
equipe

Membro da
equipe

Membro da
equipe

Membro da
equipe

Membro da
equipe




Combinação de características das
organizações funcionais e por projetos
Há três tipos de organizações matriciais:
 Matricial fraca
 Matricial balanceada
 Matricial forte




Mantêm muitas das características de uma
organização funcional
O papel do gerente de projetos é mais
parecido com a de um facilitador do que com
o de um gerente de projetos propriamente
dito
Presidente

Diretor de
Produção

Diretor de RH

Diretor
Financeiro

Gerente de
Engenharia

Gerente de
Gestão de
Pessoas

Gerente da
Contabilidade

Gerente de
Produção

Gerente de
Departamento
Pessoal

Gerente de
Planejamento
Estratégico

Gerente de
Controle da
Qualidade

Gerente de
Treinamentos

Gerente da
Tesouraria
Presidente

Diretor de
Produção

Diretor de RH

Diretor
Financeiro

Gerente de
Engenharia

Gerente da
Contabilidade

Gerente de
Produção

Coordenação
do Projeto

Gerente de
Gestão de
Pessoas

Gerente de
Departamento
Pessoal

Gerente de
Planejamento
Estratégico

Gerente de
Controle da
Qualidade

Gerente de
Treinamentos

Gerente da
Tesouraria

Equipe do
Projeto


Reconhece a necessidade de um Gerente de
Projetos, embora ele não possua autoridade
total sobre o projeto e seu orçamento
Presidente

Diretor de
Produção

Diretor de RH

Diretor
Financeiro

Gerente de
Engenharia

Gerente de
Gestão de
Pessoas

Gerente da
Contabilidade

Gerente de
Produção

Gerente de
Departamento
Pessoal

Gerente de
Planejamento
Estratégico

Gerente de
Controle da
Qualidade

Gerente de
Treinamentos

Gerente da
Tesouraria
Presidente

Diretor de
Produção

Diretor de RH

Diretor
Financeiro

Gerente de
Engenharia

Gerente de
Gestão de
Pessoas

Gerente da
Contabilidade

Gerente de
Produção

Gerente de
Departamento
Pessoal

Gerente de
Planejamento
Estratégico

Gerente do
Projeto

Gerente de
Treinamentos

Gerente da
Tesouraria

Equipe do
Projeto


Pode ter Gerentes de Projetos em período
integral, com autoridade considerável e
equipe alocada em período integral
Presidente

Diretor de
Produção

Diretor de RH

Diretor
Financeiro

Diretor de
Projetos

Gerente de
Engenharia

Gerente de
Gestão de
Pessoas

Gerente da
Contabilidade

Gerente de
Projeto

Gerente de
Produção

Gerente de
Departamento
Pessoal

Gerente de
Planejamento
Estratégico

Gerente de
Projeto

Gerente de
Controle da
Qualidade

Gerente de
Treinamentos

Gerente da
Tesouraria

Gerente de
Projeto
Equipe do
Projeto

Presidente

Diretor de
Produção

Diretor de RH

Diretor
Financeiro

Diretor de
Projetos

Gerente de
Engenharia

Gerente de
Gestão de
Pessoas

Gerente da
Contabilidade

Gerente de
Projeto

Gerente de
Produção

Gerente de
Departamento
Pessoal

Gerente de
Planejamento
Estratégico

Gerente de
Projeto

Gerente de
Controle da
Qualidade

Gerente de
Treinamentos

Gerente da
Tesouraria

Gerente de
Projeto
ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO

MATRICIAL
FUNCIONAL

PROJETIZADA

Matricial Fraca

CARACTERÍSTICAS DO PROJETO

Matricial
Balanceada

Matricial Forte

Autoridade do gerente de projetos

Pouca ou
nenhuma

Limitada

Baixa a
moderada

Moderada
a alta

Alta a quase
total

Disponibilidade de recursos

Pouca ou
nenhuma

Limitada

Baixa a
moderada

Moderada
a alta

Alta a quase
total

Quem controla o orçamento do projeto?

Gerente
funcional

Gerente
funcional

Misto

Gerente de
projetos

Gerente de
projetos

Papel do gerente de projetos

Tempo
parcial

Tempo
parcial

Tempo
integral

Tempo
integral

Tempo
integral

Equipe administrativa de gerenciamento
de projetos

Tempo
parcial

Tempo
parcial

Tempo
parcial

Tempo
integral

Tempo
integral
ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO

MATRICIAL
FUNCIONAL

PROJETIZADA

Matricial Fraca

CARACTERÍSTICAS DO PROJETO

Matricial
Balanceada

Matricial Forte

Autoridade do gerente de projetos

Pouca ou
nenhuma

Limitada

Baixa a
moderada

Moderada
a alta

Alta a quase
total

Disponibilidade de recursos

Pouca ou
nenhuma

Limitada

Baixa a
moderada

Moderada
a alta

Alta a quase
total

Quem controla o orçamento do projeto?

Gerente
funcional

Gerente
funcional

Misto

Gerente de
projetos

Gerente de
projetos

Papel do gerente de projetos

Tempo
parcial

Tempo
parcial

Tempo
integral

Tempo
integral

Tempo
integral

Equipe administrativa de gerenciamento
de projetos

Tempo
parcial

Tempo
parcial

Tempo
parcial

Tempo
integral

Tempo
integral
ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO

MATRICIAL
FUNCIONAL

PROJETIZADA

Matricial Fraca

CARACTERÍSTICAS DO PROJETO

Matricial
Balanceada

Matricial Forte

Autoridade do gerente de projetos

Pouca ou
nenhuma

Limitada

Baixa a
moderada

Moderada
a alta

Alta a quase
total

Disponibilidade de recursos

Pouca ou
nenhuma

Limitada

Baixa a
moderada

Moderada
a alta

Alta a quase
total

Quem controla o orçamento do projeto?

Gerente
funcional

Gerente
funcional

Misto

Gerente de
projetos

Gerente de
projetos

Papel do gerente de projetos

Tempo
parcial

Tempo
parcial

Tempo
integral

Tempo
integral

Tempo
integral

Equipe administrativa de gerenciamento
de projetos

Tempo
parcial

Tempo
parcial

Tempo
parcial

Tempo
integral

Tempo
integral
ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO

MATRICIAL
FUNCIONAL

PROJETIZADA

Matricial Fraca

CARACTERÍSTICAS DO PROJETO

Matricial
Balanceada

Matricial Forte

Autoridade do gerente de projetos

Pouca ou
nenhuma

Limitada

Baixa a
moderada

Moderada
a alta

Alta a quase
total

Disponibilidade de recursos

Pouca ou
nenhuma

Limitada

Baixa a
moderada

Moderada
a alta

Alta a quase
total

Quem controla o orçamento do projeto?

Gerente
funcional

Gerente
funcional

Misto

Gerente de
projetos

Gerente de
projetos

Papel do gerente de projetos

Tempo
parcial

Tempo
parcial

Tempo
integral

Tempo
integral

Tempo
integral

Equipe administrativa de gerenciamento
de projetos

Tempo
parcial

Tempo
parcial

Tempo
parcial

Tempo
integral

Tempo
integral
ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO

MATRICIAL
FUNCIONAL

PROJETIZADA

Matricial Fraca

CARACTERÍSTICAS DO PROJETO

Matricial
Balanceada

Matricial Forte

Autoridade do gerente de projetos

Pouca ou
nenhuma

Limitada

Baixa a
moderada

Moderada
a alta

Alta a quase
total

Disponibilidade de recursos

Pouca ou
nenhuma

Limitada

Baixa a
moderada

Moderada
a alta

Alta a quase
total

Quem controla o orçamento do projeto?

Gerente
funcional

Gerente
funcional

Misto

Gerente de
projetos

Gerente de
projetos

Papel do gerente de projetos

Tempo
parcial

Tempo
parcial

Tempo
integral

Tempo
integral

Tempo
integral

Equipe administrativa de gerenciamento
de projetos

Tempo
parcial

Tempo
parcial

Tempo
parcial

Tempo
integral

Tempo
integral
ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO

MATRICIAL
FUNCIONAL

PROJETIZADA

Matricial Fraca

CARACTERÍSTICAS DO PROJETO

Matricial
Balanceada

Matricial Forte

Autoridade do gerente de projetos

Pouca ou
nenhuma

Limitada

Baixa a
moderada

Moderada
a alta

Alta a quase
total

Disponibilidade de recursos

Pouca ou
nenhuma

Limitada

Baixa a
moderada

Moderada
a alta

Alta a quase
total

Quem controla o orçamento do projeto?

Gerente
funcional

Gerente
funcional

Misto

Gerente de
projetos

Gerente de
projetos

Papel do gerente de projetos

Tempo
parcial

Tempo
parcial

Tempo
integral

Tempo
integral

Tempo
integral

Equipe administrativa de gerenciamento
de projetos

Tempo
parcial

Tempo
parcial

Tempo
parcial

Tempo
integral

Tempo
integral
VANTAGENS

DESVANTAGENS

ESTRUTURA
FUNCIONAL

- Ausência de duplicação de atividades
- Excelência funcional

- Compartimentação
- Resposta lenta
- Falta de foco no cliente

ESTRUTURA POR
PROJETOS

- Controle dos recursos
- Sensibilidade aos clientes

- Ineficiência de custos
- Baixo nível de transferência de
conhecimento entre projetos

ESTRUTURA
MATRICIAL

- Utilização eficiente dos recursos
- Experiência funcional disponível para
todos os projetos
- Maior aprendizado e transferência de
conhecimento
- Melhor comunicação
- Foco no cliente

- Dualidade de relações hierárquicas
- Necessidade de equilíbrio de poder
VANTAGENS

DESVANTAGENS

ESTRUTURA
FUNCIONAL

- Ausência de duplicação de atividades
- Excelência funcional

- Compartimentação
- Resposta lenta
- Falta de foco no cliente

ESTRUTURA POR
PROJETOS

- Controle dos recursos
- Sensibilidade aos clientes

- Ineficiência de custos
- Baixo nível de transferência de
conhecimento entre projetos

ESTRUTURA
MATRICIAL

- Utilização eficiente dos recursos
- Experiência funcional disponível para
todos os projetos
- Maior aprendizado e transferência de
conhecimento
- Melhor comunicação
- Foco no cliente

- Dualidade de relações hierárquicas
- Necessidade de equilíbrio de poder
VANTAGENS

DESVANTAGENS

ESTRUTURA
FUNCIONAL

- Ausência de duplicação de atividades
- Excelência funcional

- Compartimentação
- Resposta lenta
- Falta de foco no cliente

ESTRUTURA POR
PROJETOS

- Controle dos recursos
- Sensibilidade aos clientes

- Ineficiência de custos
- Baixo nível de transferência de
conhecimento entre projetos

ESTRUTURA
MATRICIAL

- Utilização eficiente dos recursos
- Experiência funcional disponível para
todos os projetos
- Maior aprendizado e transferência de
conhecimento
- Melhor comunicação
- Foco no cliente

- Dualidade de relações hierárquicas
- Necessidade de equilíbrio de poder
VANTAGENS

DESVANTAGENS

ESTRUTURA
FUNCIONAL

- Ausência de duplicação de atividades
- Excelência funcional

- Compartimentação
- Resposta lenta
- Falta de foco no cliente

ESTRUTURA POR
PROJETOS

- Controle dos recursos
- Sensibilidade aos clientes

- Ineficiência de custos
- Baixo nível de transferência de
conhecimento entre projetos

ESTRUTURA
MATRICIAL

- Utilização eficiente dos recursos
- Experiência funcional disponível para
todos os projetos
- Maior aprendizado e transferência de
conhecimento
- Melhor comunicação
- Foco no cliente

- Dualidade de relações hierárquicas
- Necessidade de equilíbrio de poder


Depende da situação...
 Há momentos em que um projeto especial pode

requerer uma equipe exclusiva
 Mas também haverá situações onde um problema
na operação pode requerer dedicação total de
todas as equipes funcionais


A empresa precisa ser dinâmica, pois pode
ser necessário navegar em cada estrutura
apresentada, de acordo com a situação

A estrutura organizacional impacta
diretamente no resultado do projeto!
Aprenda a conhecê-la!
Gestão de Projetos e Empreendedorismo: SIN-NA7 (22/10/2013)
alessandro.almeida@uol.com.br
www.alessandroalmeida.com/unifieo.htm
www.slideshare.net/alessandroalmeida

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  • 1. 2° Semestre de 2013 SIN-NA7 Alessandro Almeida | www.alessandroalmeida.com 22/10/2013
  • 4.  Explique a relação entre PREMISSA, RESTRIÇÃO E RISCOS.
  • 5.  Premissa  São fatores que, para fins de planejamento, são considerados verdadeiros, reais ou certos sem prova ou demonstração  Talvez o seu projeto dependa de alguma premissa para dar certo  Restrição  Limitação ou imposição de limite  Seu projeto precisa ser realizado dentro do limite definido
  • 6.  Premissa: Talvez o seu projeto dependa de alguma premissa para dar certo... ▪ A Roberta, especialista em BI, vai participar do projeto. ▪ O cliente vai disponibilizar um analista de negócios em tempo integral na fase de levantamento de requisitos.  Restrição: Seu projeto precisa ser realizado dentro do limite definido... ▪ O projeto precisa ser concluído antes de 31/12 ▪ O custo não pode ultrapassar R$ 500.000
  • 7.  Premissas e restrições são um bom ponto de partida para identificação dos riscos a serem monitorados...  A Roberta, especialista em BI, vai participar do projeto. ▪ Quais eventos podem tirar a Roberta do projeto? ▪ O que faremos se ela sair?  O projeto precisa ser concluído antes de 31/12 ▪ Quais eventos podem fazer com que o projeto atrase? ▪ O que faremos se o projeto atrasar?
  • 9.  Explique DUAS possíveis estratégias de resposta aos riscos positivos.
  • 10.  Quando for um risco positivo...  Explorar: Direciono recursos para garantir que a oportunidade se concretize  Compartilhar: Envolvo um terceiro na exploração da oportunidade (por exemplo: Criação de uma joint venture)  Melhorar: Realizo ações para ampliar a probabilidade ou impacto positivo da oportunidade  Aceitar: Não tomarei ação, somente aproveitando os resultados caso a oportunidade se concretize
  • 12.  Qual é a relação entre a Declaração de Escopo e a Estrutura Analítica do Projeto?
  • 13.  A EAP apresenta uma visão detalhada do escopo do projeto...  Provavelmente, a sua Declaração de Escopo apresenta os níveis 1 e 2 da EAP Projeto TCC Nível 1 Nível 2 Descrição de Caso de Uso Diagrama de Caso de Uso Documentação Diagrama de Classes Sistema Testes Levantamento de Dados Cadastros Regras de Negócio Plano de Testes Entrevistas com os Clientes Usuário Requisitos Funcionais Script de Testes Relatórios de Pesquisas Paciente Requisitos Não Funcionais Evidências de Testes Funcionários Relatórios Controle de Acesso
  • 15.  Explique DUAS fontes de novos projetos.
  • 16.  Algumas fontes de novos projetos:  Necessidade de aderência a alguma norma, lei ou regulamentação (compliance)  Demandas que surgem no dia-a-dia... ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Solicitações no Service Desk Processo de Gestão de Demandas de Projetos Fusões e aquisições Alguém que tenha acordado com uma ideia “brilhante” Etc.  Planejamento Estratégico
  • 17.  Nos últimos 10 anos, provavelmente sua empresa realizou algum projeto para garantir aderência a alguma norma ou regulamentação...
  • 18.  Exemplos de normas, leis e regulamentações que resultaram em projetos:  SPED (Sistema Público de Escrituração Digital) Fiscal e Contábil)  TISS (Padrão para Troca de Informação de Saúde Suplementar)  Lei Sarbanes-Oxley
  • 19.  Normalmente, não há opção...  Ou você faz o projeto, ou você faz o projeto! (e com uma restrição de prazo!)  São projetos que não costumam gerar retorno financeiro, de imagem, operacional, etc.  Mas não fazê-lo pode resultar em multas ou na desqualificação da empresa como fornecedor de um determinado segmento
  • 20. Como nascem os projetos?
  • 21.  Após análise, uma solicitação feita no Service Desk pode gerar um novo projeto...  Seja pela complexidade da solução ou características da solicitação
  • 22.  Após análise, uma solicitação feita no Service Desk pode gerar um novo projeto...
  • 23.    A empresa pode ter um fluxo para tratar as demandas de projetos que surgem no dia-adia Normalmente, o fluxo contempla o recebimento e cadastro de demanda, para posterior avaliação e decisão se resultará em um novo projeto Exemplo...
  • 24.  Itaú Unibanco conclui migração e clientes passam a ter rede integrada de atendimento  A área de tecnologia trabalhou com uma equipe de 6 mil pessoas, em cerca de 2,5 mil projetos, adaptando sistemas e infraestrutura. Os trabalhos consumiram mais de 3 milhões de horas de trabalho Fonte: http://www.tiinside.com.br/25/10/2010/itau-unibanco-conclui-migracao-e-clientes-passam-a-ter-rede-integrada-deatendimento/ti/202735/news.aspx
  • 25.  Sim, acontece... Na foto ao lado, temos um cliente ou chefe empolgado, apresentando sua ideia “sensacional” de novo projeto! Fonte: http://www.dvdizzy.com/dinosaurs-seasons1and2.html
  • 26.  Antes de falar sobre Planejamento Estratégico, é importante entendermos a definição de estratégia
  • 27.  O conceito de estratégia...  em grego stratēgía, em latim “estrategi”, em francês stratégie, em inglês strategy, em alemão strategie, em italiano strategia, em espanhol estrategia
  • 28.  O conceito de estratégia...  em grego stratēgía, em latim “estrategi”, em francês stratégie, em inglês strategy, em alemão strategie, em italiano strategia, em espanhol estrategia
  • 29.  O conceito de estratégia...  em grego stratēgía, em latim “estrategi”, em francês stratégie, em inglês strategy, em alemão strategie, em italiano strategia, em espanhol estrategia
  • 30.  Como a estratégia pode ser definida?  Há diversas definições! (e confusão!)  É glamoroso usar a palavra estratégia em “frases corporativas”  Mas realmente sabemos como defini-la?
  • 31.  Como podemos definir estratégia?  Estratégia diz respeito a posicionar uma organização para a obtenção de vantagem competitiva  Envolve escolhas a respeito de que setores participar, quais produtos e serviços oferecer e como alocar recursos corporativos  Seu objetivo principal é criar valor para acionistas e outros stakeholders ao proporcionar valor para o cliente
  • 32.  Como podemos definir estratégia?  Estratégia diz respeito a posicionar uma organização para a obtenção de vantagem competitiva  Envolve escolhas a respeito de que setores participar, quais produtos e serviços oferecer e como alocar recursos corporativos  Seu objetivo principal é criar valor para acionistas e outros stakeholders ao proporcionar valor para o cliente
  • 33.  Converter declarações da direção estratégica em objetivos, indicadores, metas, iniciativas e orçamentos específicos, que orientam a ação e alinham a organização para a execução eficaz da estratégia
  • 34.  Converter declarações da direção estratégica em objetivos, indicadores, metas, iniciativas e orçamentos específicos, que orientam a ação e alinham a organização para a execução eficaz da estratégia
  • 35.  Exemplo de processo para Planejamento da Estratégia Fonte: http://www.cmconsultoria.com.b r/vercmnews.php?codigo=37637
  • 36.  Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
  • 37.  Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
  • 38. Alguns exemplos do vínculo entre projetos e planejamento estratégico
  • 39.  Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
  • 40.  Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
  • 41.  Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
  • 42.  Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
  • 43.  Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
  • 44.  Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
  • 45.  Projetos deste tipo influenciam diretamente os objetivos e metas corporativas...  Compromissos com os stakeholders externos (mercado, acionistas, conselho de administração, etc.)  Impacto no bônus anual  Contribui na realização da Visão (onde a empresa pretende estar após 3, 5 ou 10 anos?)
  • 46.  Sendo assim, projetos resultantes de um Planejamento Estratégico organizado nascem de forma mais estruturada...  Orçamento definido ▪ (ás vezes, um “cheque em branco”)  Prazo factível  Kick-off bacana  Sponsor atuante
  • 47.  Mas isto não garante que o projeto vai continuar estruturado durante o planejamento e, principalmente, execução...
  • 48.  Qual é a fonte mais comum de projetos?  Planejamento Estratégico?  Demandas do dia-a-dia?  Compliance?  Qual é o tipo de projeto que pode alavancar a sua carreira com mais facilidade?
  • 50.  Por que o Gerente de Projeto precisa se preocupar com a JUSTIFICATIVA de um projeto?
  • 51.   A justificativa deve responder a seguinte pergunta: Qual problema precisamos resolver? Aqui o foco é no problema, e não na solução  A solução será descrita nas seções... ▪ 5. Descrição Macro da Solução ▪ 6. Escopo do Projeto
  • 52.  Por que é importante pensar na justificativa?  Precisamos entender o problema, antes de propor (ou detalhar) a solução! “People don’t want to buy a quarter-inch drill. They want a quarter-inch hole!” Theodore Levitt  Cuidado ao perder o foco da justificativa do projeto!
  • 54.  Explique os três tipos de Estruturas Organizacionais.
  • 56.   Hierarquia em que cada funcionário possui um superior bem definido Os funcionários são agrupados por especialidade  Produção  Engenharia  Marketing  Em um projeto, cada departamento fará o seu trabalho de modo independente dos outros departamentos
  • 57. Presidente Diretor de Produção Diretor de RH Diretor Financeiro Gerente de Engenharia Gerente de Gestão de Pessoas Gerente da Contabilidade Gerente de Produção Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Planejamento Estratégico Gerente de Controle da Qualidade Gerente de Treinamentos Gerente da Tesouraria
  • 58. Presidente Diretor de Produção Diretor de RH Coordenação do Projeto Diretor Financeiro Gerente de Engenharia Gerente de Gestão de Pessoas Gerente da Contabilidade Gerente de Produção Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Planejamento Estratégico Gerente de Controle da Qualidade Gerente de Treinamentos Gerente da Tesouraria Equipe do Projeto
  • 59.    Cada projeto é tratado como uma “microempresa” Um Gerente de Projeto em tempo integral tem autoridade total sobre a equipe Equipe dedicada ao projeto
  • 60. Executivos (RH, Marketing, etc.) Gerente do Projeto Gerente do Projeto Gerente do Projeto Membro da equipe Membro da equipe Membro da equipe Membro da equipe Membro da equipe Membro da equipe Membro da equipe Membro da equipe Membro da equipe
  • 61.   Combinação de características das organizações funcionais e por projetos Há três tipos de organizações matriciais:  Matricial fraca  Matricial balanceada  Matricial forte
  • 62.   Mantêm muitas das características de uma organização funcional O papel do gerente de projetos é mais parecido com a de um facilitador do que com o de um gerente de projetos propriamente dito
  • 63. Presidente Diretor de Produção Diretor de RH Diretor Financeiro Gerente de Engenharia Gerente de Gestão de Pessoas Gerente da Contabilidade Gerente de Produção Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Planejamento Estratégico Gerente de Controle da Qualidade Gerente de Treinamentos Gerente da Tesouraria
  • 64. Presidente Diretor de Produção Diretor de RH Diretor Financeiro Gerente de Engenharia Gerente da Contabilidade Gerente de Produção Coordenação do Projeto Gerente de Gestão de Pessoas Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Planejamento Estratégico Gerente de Controle da Qualidade Gerente de Treinamentos Gerente da Tesouraria Equipe do Projeto
  • 65.  Reconhece a necessidade de um Gerente de Projetos, embora ele não possua autoridade total sobre o projeto e seu orçamento
  • 66. Presidente Diretor de Produção Diretor de RH Diretor Financeiro Gerente de Engenharia Gerente de Gestão de Pessoas Gerente da Contabilidade Gerente de Produção Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Planejamento Estratégico Gerente de Controle da Qualidade Gerente de Treinamentos Gerente da Tesouraria
  • 67. Presidente Diretor de Produção Diretor de RH Diretor Financeiro Gerente de Engenharia Gerente de Gestão de Pessoas Gerente da Contabilidade Gerente de Produção Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Planejamento Estratégico Gerente do Projeto Gerente de Treinamentos Gerente da Tesouraria Equipe do Projeto
  • 68.  Pode ter Gerentes de Projetos em período integral, com autoridade considerável e equipe alocada em período integral
  • 69. Presidente Diretor de Produção Diretor de RH Diretor Financeiro Diretor de Projetos Gerente de Engenharia Gerente de Gestão de Pessoas Gerente da Contabilidade Gerente de Projeto Gerente de Produção Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Planejamento Estratégico Gerente de Projeto Gerente de Controle da Qualidade Gerente de Treinamentos Gerente da Tesouraria Gerente de Projeto
  • 70. Equipe do Projeto Presidente Diretor de Produção Diretor de RH Diretor Financeiro Diretor de Projetos Gerente de Engenharia Gerente de Gestão de Pessoas Gerente da Contabilidade Gerente de Projeto Gerente de Produção Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Planejamento Estratégico Gerente de Projeto Gerente de Controle da Qualidade Gerente de Treinamentos Gerente da Tesouraria Gerente de Projeto
  • 71. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO MATRICIAL FUNCIONAL PROJETIZADA Matricial Fraca CARACTERÍSTICAS DO PROJETO Matricial Balanceada Matricial Forte Autoridade do gerente de projetos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Disponibilidade de recursos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Quem controla o orçamento do projeto? Gerente funcional Gerente funcional Misto Gerente de projetos Gerente de projetos Papel do gerente de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral Tempo integral Equipe administrativa de gerenciamento de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral
  • 72. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO MATRICIAL FUNCIONAL PROJETIZADA Matricial Fraca CARACTERÍSTICAS DO PROJETO Matricial Balanceada Matricial Forte Autoridade do gerente de projetos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Disponibilidade de recursos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Quem controla o orçamento do projeto? Gerente funcional Gerente funcional Misto Gerente de projetos Gerente de projetos Papel do gerente de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral Tempo integral Equipe administrativa de gerenciamento de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral
  • 73. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO MATRICIAL FUNCIONAL PROJETIZADA Matricial Fraca CARACTERÍSTICAS DO PROJETO Matricial Balanceada Matricial Forte Autoridade do gerente de projetos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Disponibilidade de recursos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Quem controla o orçamento do projeto? Gerente funcional Gerente funcional Misto Gerente de projetos Gerente de projetos Papel do gerente de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral Tempo integral Equipe administrativa de gerenciamento de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral
  • 74. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO MATRICIAL FUNCIONAL PROJETIZADA Matricial Fraca CARACTERÍSTICAS DO PROJETO Matricial Balanceada Matricial Forte Autoridade do gerente de projetos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Disponibilidade de recursos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Quem controla o orçamento do projeto? Gerente funcional Gerente funcional Misto Gerente de projetos Gerente de projetos Papel do gerente de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral Tempo integral Equipe administrativa de gerenciamento de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral
  • 75. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO MATRICIAL FUNCIONAL PROJETIZADA Matricial Fraca CARACTERÍSTICAS DO PROJETO Matricial Balanceada Matricial Forte Autoridade do gerente de projetos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Disponibilidade de recursos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Quem controla o orçamento do projeto? Gerente funcional Gerente funcional Misto Gerente de projetos Gerente de projetos Papel do gerente de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral Tempo integral Equipe administrativa de gerenciamento de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral
  • 76. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO MATRICIAL FUNCIONAL PROJETIZADA Matricial Fraca CARACTERÍSTICAS DO PROJETO Matricial Balanceada Matricial Forte Autoridade do gerente de projetos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Disponibilidade de recursos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Quem controla o orçamento do projeto? Gerente funcional Gerente funcional Misto Gerente de projetos Gerente de projetos Papel do gerente de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral Tempo integral Equipe administrativa de gerenciamento de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral
  • 77. VANTAGENS DESVANTAGENS ESTRUTURA FUNCIONAL - Ausência de duplicação de atividades - Excelência funcional - Compartimentação - Resposta lenta - Falta de foco no cliente ESTRUTURA POR PROJETOS - Controle dos recursos - Sensibilidade aos clientes - Ineficiência de custos - Baixo nível de transferência de conhecimento entre projetos ESTRUTURA MATRICIAL - Utilização eficiente dos recursos - Experiência funcional disponível para todos os projetos - Maior aprendizado e transferência de conhecimento - Melhor comunicação - Foco no cliente - Dualidade de relações hierárquicas - Necessidade de equilíbrio de poder
  • 78. VANTAGENS DESVANTAGENS ESTRUTURA FUNCIONAL - Ausência de duplicação de atividades - Excelência funcional - Compartimentação - Resposta lenta - Falta de foco no cliente ESTRUTURA POR PROJETOS - Controle dos recursos - Sensibilidade aos clientes - Ineficiência de custos - Baixo nível de transferência de conhecimento entre projetos ESTRUTURA MATRICIAL - Utilização eficiente dos recursos - Experiência funcional disponível para todos os projetos - Maior aprendizado e transferência de conhecimento - Melhor comunicação - Foco no cliente - Dualidade de relações hierárquicas - Necessidade de equilíbrio de poder
  • 79. VANTAGENS DESVANTAGENS ESTRUTURA FUNCIONAL - Ausência de duplicação de atividades - Excelência funcional - Compartimentação - Resposta lenta - Falta de foco no cliente ESTRUTURA POR PROJETOS - Controle dos recursos - Sensibilidade aos clientes - Ineficiência de custos - Baixo nível de transferência de conhecimento entre projetos ESTRUTURA MATRICIAL - Utilização eficiente dos recursos - Experiência funcional disponível para todos os projetos - Maior aprendizado e transferência de conhecimento - Melhor comunicação - Foco no cliente - Dualidade de relações hierárquicas - Necessidade de equilíbrio de poder
  • 80. VANTAGENS DESVANTAGENS ESTRUTURA FUNCIONAL - Ausência de duplicação de atividades - Excelência funcional - Compartimentação - Resposta lenta - Falta de foco no cliente ESTRUTURA POR PROJETOS - Controle dos recursos - Sensibilidade aos clientes - Ineficiência de custos - Baixo nível de transferência de conhecimento entre projetos ESTRUTURA MATRICIAL - Utilização eficiente dos recursos - Experiência funcional disponível para todos os projetos - Maior aprendizado e transferência de conhecimento - Melhor comunicação - Foco no cliente - Dualidade de relações hierárquicas - Necessidade de equilíbrio de poder
  • 81.  Depende da situação...  Há momentos em que um projeto especial pode requerer uma equipe exclusiva  Mas também haverá situações onde um problema na operação pode requerer dedicação total de todas as equipes funcionais
  • 82.  A empresa precisa ser dinâmica, pois pode ser necessário navegar em cada estrutura apresentada, de acordo com a situação A estrutura organizacional impacta diretamente no resultado do projeto! Aprenda a conhecê-la!