Slides da aula apresentada no dia 17 de setembro de 2013. Disciplina: Gestão Empreendedora. Curso: Ciência da Computação (CCO-NA3).

1. AlessandroAlmeida | www.alessandroalmeida.com
17/09/2013
2° Semestre de 2013
CCO-NA3

3. Ou, o gatilho do empreendedor!

4. Uma ideia! Execução!
Uma necessidade
(minha ou de
outra pessoa)
Incômodo com
alguma situação
Ociosidade
Crises
Sofrimento
ONDE TUDO
COMEÇA:

5. Uma ideia! Execução!
Uma necessidade
(minha ou de
outra pessoa)
Incômodo com
alguma situação
Ociosidade
Crises
Sofrimento
ONDE TUDO
COMEÇA:

6. Desenvolvendo uma ideia

7.  Vocês são empreendedores em busca de uma
nova oportunidade de negócio
 Em grupos, realizem um brainstorming que
busque soluções para um problema escolhido
pelo grupo

9.  Selecionem duas soluções e...
 Descrevam a solução em uma frase objetiva, de
fácil entendimento
 O que é necessário para implementá-la?
 Como o modelo de negócio será viabilizado?

11. Gerando novas ideias de modelos de negócios

12.  Processo criativo para gerar um grande
número de ideias e isolar as melhores

13.  Possui duas fases principais...
1. Geração de Ideias: A quantidade é o que importa
(brainstorming)!
2. Síntese: Onde as ideias são discutidas,
combinadas e reduzidas a um pequeno número
de opções viáveis

14. GERAÇÃO SÍNTESE

15.  Durante a ideação...
1. Ignorar o cenário atual pode trazer soluções
promissoras
2. Não se concentre nos competidores e soluções
disponíveis
3. Desafie as ortodoxias, não se prenda aos
padrões
4. Sempre que possível, pense visualmente (cores
e figuras ajudam a transmitir uma ideia)

16.  Perigo!

18.  Selecionando as ideias...
Cuidado para não selecionar uma ideia
inovadora, mas que não é possível (ou,
muito difícil) executar

21. Nosso próximo
passo!

24. Um Modelo de Negócios descreve a
lógica de criação, entrega e captura de
valor por parte de uma organização

25.  Oferecer um grande número de produtos de
nicho, cada um deles com vendas
relativamente infrequentes

26.  Agregar vendas de nicho pode ser tão
lucrativo quanto o modelo tradicional, onde
um pequeno número de produtos forma a
maior parte da receita

27.  Modelos de negócios de cauda longa
requerem baixo custo de estoque e
plataformas robustas para disponibilizar
prontamente conteúdo segmentado para
os compradores interessados

28. Volumedevendas
Número de produtos
Top 20%
Foco em um pequeno
número de produtos, cada
um dos quais vende
grandes quantidades
A CAUDA LONGA se concentra em um número maior de
produtos, cada um deles vendendo em menores quantidades

30.  Neste modelo de negócios, pelo menos um
segmento de cliente é capaz de se beneficiar
continuamente de uma oferta livre de custos

31.  Clientes não pagantes são financiados por
outra parte do modelo de negócios ou por
outro segmento de cliente

33.  Pode ser utilizado por companhias para criar
e capturar valor sistematicamente
colaborando com parceiros externos

34.  Isto pode acontecer de fora para dentro,
explorando ideias externas dentro da
empresa, ou de dentro para fora, fornecendo
a grupos externos ideias e recursos externos

38.  Documento onde o negócio é descrito nos
detalhes pertinentes aos objetivos que visa
cumprir e ao público a quem é apresentado
 “objetivos que visa cumprir”...
 desde um estudo da viabilidade da ideia até a
obtenção de recursos para iniciar o
empreendimento

39.  Pode ser um documento complexo...
 Plano de Marketing
▪ Análise do mercado, dos concorrentes, dos fornecedores e dos
clientes
 Estratégia de Marketing
▪ Objetivos, produto, preço, distribuição, comunicação
 Plano Financeiro
▪ Investimentos iniciais, apuração dos resultados, fluxo de caixa,
ponto de equilíbrio
 Produção e Operações
▪ Equipamentos
 Etc...
 ... e com dezenas de páginas

41. Talvez o modelo tradicional de
Plano de Negócios fique
obsoleto...

42. Os nove componentes

43. 1. Segmentos de Clientes
2. Proposta deValor
3. Canais
4. Relações com os Clientes
5. Fontes de Receita
6. Principais Recursos
7. PrincipaisAtividades
8. Principais Parceiros
9. Estrutura de Custos

45.  Para quem estamos criando valor?
 Quem são nossos clientes mais importantes?
 Quais são os padrões de clientes?

46.  Qual valor garantimos ao cliente?
 Quais problemas de nossos clientes estamos
ajudando a resolver?
 Quais pacotes de produtos e serviços
estamos oferecendo a cada segmento?
 Quais necessidades de clientes estamos
satisfazendo?
 Qual o produto mínimo viável?

47.  Através de quais canais os segmentos de
clientes visados querem ser abordados?
 Como são abordados hoje por outras
empresas?
 Quais funcionam melhor?
 Quais têm a melhor relação custo-benefício?
 De que maneira estão sendo integrados a
rotinas de clientes?

48.  Como conquistamos, mantemos e
expandimos clientes?
 Quais relações já estabelecemos com os
clientes?
 Como são integradas ao resto de nosso modelo de
negócios?
 Qual é o seu custo?

49.  Por qual benefício (valor) nossos clientes
realmente estão dispostos a pagar?
 Por qual pagam atualmente?
 Qual é o modelo de precificação?

50.  Quais são os principais recursos exigidos por
nossas propostas de valor, canais de
distribuição, relacionamento com os clientes
e fontes de receita?

51.  Quais são as principais atividades exigidas
por nossas propostas de valor, canais de
distribuição, relacionamento com os clientes
e fontes de receita?

52.  Quem são nossos principais parceiros e
fornecedores?
 Quais recursos cruciais estamos adquirindo
de nossos parceiros?
 Quais atividades cruciais nossos parceiros
executam?

53.  Quais os custos mais importantes inerentes a
nosso modelo de negócios?
 Dentre os principais recursos, quais são os
mais caros?
 Dentre as principais atividades, quais são as
mais caras?

54.  Permite a visualização dos nove
componentes de um negócio em uma única
página

56. VALOR

57. EFICIÊN
CIA

58.  Construção colaborativa!
 Equipe
 Clientes
 Parceiros / Fornecedores
 Todos que puderem contribuir!
 Permite uma visão clara e rápida do modelo
de negócios

59.  A construção do Quadro pode ser tão
trabalhosa quanto a criação de um Plano de
Negócios, mas o processo é menos
burocrático...
 E muito mais dinâmico e divertido!

61. Referência: http://www.businessmodelgeneration.com/

62. Referência: http://www.businessmodelgeneration.com/
iPod e iTunes
Experiência
musical
diferenciada
Marca
desejada
Custo da
mudança
Mercado de
massa
Lojas de
revenda
apple.com
Lojas da Apple
iTunes
Receita
substancial de
hardware
Receita
marginal de
música
Pessoas Produção
Marketing e
vendas
Design de
hardware
Marketing
Pessoas
Conteúdo e
acordos
Hardware do
iPod
Apple
Software do
iTunes
Gravadoras
Fabricantes de
componentes

64. Referências: http://bmgenbrasil.com/ e http://www.businessmodelgeneration.com/

65. Referências: http://bmgenbrasil.com/ e http://www.businessmodelgeneration.com/
Nespresso
Expresso de
alto nível e
qualidade de
restaurante
em casa
Clube
Nespresso
Residências
Nespresso
Boutiques
nespresso.comCall Center
Revenda
Principais
receitas:
Cápsulas
Outras:
Máquinas e
Acessórios
Fabricação Marketing
Distribuição
& Canais
Marketing
Produção
Canais de
distribuição
Fábricas
Marcas
Patentes do
sistema
Fabricantes de
máquinas de
café
Produtores de
café
Logística
Empresas
Pedido por
correio

68. Células de Estudo (2014)
Promover a evolução
cultural de crianças,
jovens e adultos de
comunidades carentes
através da utilização
de todos os recursos
tecnológicos e
pedagógicos disponíveis
Adolescentes
Crianças
Adultos
Famílias dos
participantes do
projeto
Somente moradores de
regiões periférias
(avaliar indicador: IDH?)
Escolas públicas
(rede estadual)
ONGs da
região?
Rede de empregos
Encontro anual das células
APLs e Cooperativas
Principal:
Doações (PF
ou PJ)
Venda de material
didático (preço de
custo)
Material didático Ajuda de custo para
os voluntários
Criar material didático
Promover os cursos
e eventos
Captação de recursos e voluntários
Marca
Voluntários
Dinâmica inovadora
Escolas
Empresas
ONGs
Associações dos
Bairros

70. alessandro.almeida@uol.com.br
www.alessandroalmeida.com/unifieo.htm
www.slideshare.net/alessandroalmeida