Gestion de t.i. unfv

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  1. 1. GESTIÓN DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN En base a preguntas y respuestas Elmer Coyla Idme
  2. 2. 2 GESTIÓN DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN En base a preguntas y respuestas Elmer Coyla Idme
  3. 3. 3 Primera edición: 2011 GESTIÓN DE TECNOLOGIAS DE LA INFORMACIÓN En base a preguntas y respuestas © Elmer Coyla Idme Hecho el depósito legal según Ley Nro. Biblioteca Nacional del Perú Reg. Nro. ISBN: Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, sin la previa autorización escrita del autor. Impreso en Perú / Printed in Perú Composición, diagramación y montaje: Editorial RUC.
  4. 4. 4 ÍNDICE PRESENTACIÓN INTRODUCCIÓN CAPÍTULO I I. SISTEMAS DE SOPORTE A LA TOMA DE DECISIONES 6 CAPÍTULO II II. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN 16 CAPÍTULO III III. CONTROL DINÁMICO DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA 32 CAPÍTULO IV IV. PLANEAMIENTO DE RECURSOS EMPRESARIALES 35 CAPÍTULO V V. ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN 44 CAPÍTULO VI VI. GESTIÓN DE NEGOCIOS ELECTRÓNICOS 60 Bibliografía 68
  5. 5. 5 INTRODUCCIÓN ¿Cómo se gestó el libro? El Libro de Gestión de Tecnologías de la Información - En base a preguntas y respuestas, empezó a ser ideado en el año 2004, cuando asumí por primera vez la Coordinación de Laboratorios y gabinetes en la Escuela Profesional de Ingeniería de Sistemas de la Universidad Nacional del Altiplano de Puno. ¿Cuál es su fuente de inspiración? Es la docencia universitaria, que impulsa la creatividad, obliga a ganar cada vez mejor nivel académico y enriquece, por la presencia de inquietos estudiantes universitarios en el campo de la investigación en diversas especialidades. ¿Para quienes está escrito el libro? Está concebido para los docentes como para los estudiantes de Ingeniería de Sistemas y Administración de Sistemas. ¿Qué objetivos esperamos lograr? Anhelamos que el lector del Libro: Gestión de Tecnologías de la Información Preguntas y respuestas, pueda lograr tres objetivos. − Proveer de conocimientos de alto nivel académico en el ámbito de la Ingeniería de Sistemas, con especial énfasis en la gestión de las tecnologías de la información de manera que el lector fortalezca su nivel de competitividad profesional. − Poseer las competencias requeridas para aplicar con solvencia profesional el pensamiento sistémico en la solución de problemas complejos. − Interactuar en forma multidisciplinaria con el nivel gerencial para articular adecuadamente los objetivos organizacionales y los objetivos de la tecnología de la información. ¿La estructura del Libro? Para lograr los objetivos hemos desarrollado capítulos densos tales como: Sistemas soporte a la toma de decisiones, planeamiento estratégico de tecnologías de la información, control dinámico de la gestión estratégica, planeamiento de recursos empresariales, administración de proyectos de tecnologías de la información y gestión de negocios electrónicos. Puno, enero del 2011 Elmer Coyla Idme
  6. 6. 6 CAPÍTULO I SISTEMAS DE SOPORTE A LA TOMA DE DECISIONES
  7. 7. 7 1.1. ¿CUÁLES SON LOS COMPONENTES DE UN SISTEMA INFORMÁTICO? Los sistemas informáticos constan de 5 componentes: − Contenido. (Datos) − Equipo físico. (Hardware) − Equipo lógico. (Software) − Administrador. − Usuarios. 1.2. ¿CUÁL ES LA RELACIÓN EXISTENTE ENTRE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y LA EMPRESA? En una empresa se percibe tres niveles de información: El nivel de control operativo, el nivel de control de gestión y el nivel de planeación estratégica. En cada uno de ellos se presentan diferentes tipos de sistemas de información como: sistemas de apoyo a las operaciones, sistemas de apoyo a la gerencia, sistemas de información basados en el conocimiento y dentro de los sistemas de apoyo a la gerencia podemos encontrar el Sistema de Soporte a la Toma de Decisiones (D.S.S.). 1.3. ¿QUÉ ES UN D.S.S. EN TÉRMINOS GENERALES? Es un sistema de información, especialmente desarrollado para apoyar la solución de un problema de gestión, para mejorar la toma de decisiones en una organización en el nivel de la alta dirección. 1.4. ¿CUÁL ES LA RELACIÓN EXISTENTE ENTRE LA TOMA DE DECISIONES Y LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN? Todas las actividades empresariales giran entorno a la toma de decisiones por ello los administradores de la alta dirección necesitan de sistemas informáticos que les ayuden en su tarea. 1.5. ¿CUÁL ES EL MARCO PARA LA TOMA DE DECISIONES? Los problemas que requieren la toma de decisiones para su solución pueden ser de tres tipos: Estructurado. Problemas rutinarios o repetitivos para los cuales existen soluciones estándar. Semi Estructurado. Algunas de las fases de un mismo problema son estructurados y otras no. No Estructurado. Problemas difusos, complejos para los cuales no hay soluciones.
  8. 8. 8 1.6. ¿QUÉ ES UN D.S.S. EN TÉRMINOS ESPECÍFICOS? Es un sistema informático interactivo que ayuda al usuario en su proceso de toma de decisiones a la hora de utilizar datos y modelos para resolver problemas semi estructurados y no estructurados. Un D.S.S. está bajo el control de uno o más tomadores de decisiones y proporciona un conjunto de herramientas organizadas y diseñadas para tal efecto. Un D.S.S. ofrece alternativas de decisión y posibles resultados a obtener. Un D.S.S. no soluciona problemas, sólo apoya el proceso de la toma de decisiones. La responsabilidad de tomar una decisión, de optarla y de realizarla es de los administradores, no del D.S.S. 1.7. ¿CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS DE UN D.S.S.? Entre las principales característica se puede nombrar los siguientes: Interactividad. Sistema computacional con la posibilidad de interactuar en forma amigable y con respuestas a tiempo real con el encargado de tomar decisiones. Tipo de decisiones. Apoya el proceso de toma de decisiones semi estructuradas y no estructuradas. Frecuencia de uso. Tiene una utilización frecuente por parte de la administración media y alta para el desempeño de su función. Variedad de usuarios. Puede emplearse por usuarios de diferentes áreas funcionales como ventas, producción, administración, finanzas y recursos humanos. Flexibilidad. Permite acoplarse a una variedad determinada de estilos administrativos: Autocráticos1 y participativos. Desarrollo. Permite que el usuario desarrolle de manera directa modelos de decisión sin la participación operativa de profesionales en informática. Interacción ambiental. Permite la posibilidad de interactuar con información externa como parte de los modelos de decisión. 1 Sistema de gobierno en el cual la voluntad de una sola persona es la suprema ley.
  9. 9. 9 Comunicación interorganizacional. Facilita la comunicación de información relevante de los niveles altos a los niveles operativos y viceversa, a través de gráficas. Acceso a Base de Datos. Tiene la capacidad de accesar a las bases de datos corporativas. Simplicidad. Simple y fácil de aprender y utilizar por el usuario final. 1.8. ¿CUÁLES SON LOS TIPOS DE D.S.S.? Los D.S.S. antiguos utilizaban subconjuntos de pequeños datos corporativos y estaban fuertemente orientados a modelos. Actualmente la definición de D.S.S. incluye la posibilidad de análisis de inmensas cantidades de datos orientados a datos provenientes de los sistemas empresariales y las transacciones por web. 1.9. ¿EN QUÉ CONSISTE LOS D.S.S. ORIENTADOS A DATOS? Permite extraer y analizar la información útil almacenados en las Bases de Datos. Para analizar los datos se usa: el O.L.A.P.2 (análisis multidimensional) 1.10. ¿EN QUÉ CONSISTE LOS DSS ORIENTADOS A MODELOS? Son sistemas principalmente independientes aislados de los principales sistemas organizados. Utilizan algún tipo de modelo de decisión, entre ellos se tienen los siguientes: − Toma de decisiones bajo incertidumbre. (Criterio de Laplace, Criterio Wald, Criterio Hurwicz y Criterio Savage) − Toma de decisiones bajo riesgo. − Toma de decisiones bajo certidumbre. − Toma de decisiones bajo conflicto. 1.11. ¿CUÁLES SON LOS FACTORES PARA EL ÉXITO DE UN D.S.S.? Para que un D.S.S. tenga éxito en una organización se debe tener presente los siguientes aspectos: − Capacitación. − Involucramiento. − Experiencia de los usuarios. 2 O.L.A.P. es el acrónimo en inglés de procesamiento analítico en línea (On-Line Analytical Processing).
  10. 10. 10 − Apoyo de la alta dirección. − Nivel de utilización. − Novedad de la aplicación. 1.12. ¿QUÉ ES INTELIGENCIA DE NEGOCIOS? Es un concepto que hace referencia a las técnicas de análisis de datos destinados a encontrar información útil para la toma de decisiones. La Inteligencia de Negocios o Business Intelligence (B.I.) se puede definir como el proceso de analizar los bienes o datos acumulados en la empresa y extraer una cierta inteligencia o conocimiento de ellos. Dentro de la categoría de bienes se incluyen las bases de datos de clientes, información de la cadena de suministro, ventas personales y cualquier actividad de marketing o fuente de información relevante para la empresa. Business Intelligence apoya a los tomadores de decisiones con la información correcta, en el momento y lugar correcto, lo que les permite tomar mejores decisiones de negocios. La información adecuada en el lugar y momento adecuado incrementa efectividad de cualquier empresa. 1.13. ¿CUÁLES SON LOS COMPONENTES DE BUSINESS INTELLIGENCE? Todas las soluciones de Business Intelligence tienen funciones parecidas, pero deben de reunir al menos los siguientes componentes: − Multidimensionalidad. − Data mining. − Agentes. − Data Warehouse (D.W.). 1.14. ¿CUÁLES SON LAS PRINCIPALES RECOMENDACIONES EN PROYECTOS DE INTELIGENCIA DE NEGOCIOS? Las principales recomendaciones que se tiene son: − Tener apoyo de la alta gerencia. − Contar con un patrocinador o sponsor influyente en la organización. − Correcto manejo de los stakeholders o interesados en el proyecto. − Coaching con los proveedores. − Tener en cuenta experiencias ajenas. − Identificar necesidades concretas. − Contemplar la importancia del cambio cultural. − Generar la autonomía del usuario. − Contar con el conocimiento del negocio. − Implementarlo tanto para crecer como sobrevivir.
  11. 11. 11 − Detenerse en el tema de la calidad de datos. 1.15. ¿CUÁLES SON LOS BENEFICIOS DE LA INTELIGENCIA DE NEGOCIOS? Dentro del marco de beneficios que representa una solución de inteligencia de negocios podemos mencionar los siguientes beneficios: − Aumento de sinergia3 en negocios. − Detección de fraudes. − Solución a problemas de forma anticipada. − Diferenciación frente a la competencia. − Marketing one to one. − Mejora del mix de productos. − Aumento de satisfacción de clientes. − Optimización de inventarios. 1.16. ¿CÓMO SE DEFINE UNA DATA WAREHOUSE? Es un almacén de información integrada, proveniente de sistemas de información transaccionales, con el objetivo de proveer datos para el análisis y la toma de decisiones. 1.17. ¿CUÁL ES EL OBJETIVO PRINCIPAL DEL DATA WAREHOUSE? El objetivo principal es el de proveer de información corporativa, limpia y consistente a los usuarios, para elaborar el planeamiento estratégico del negocio a largo plazo como también para la toma de decisiones tácticas del día a día. 1.18. ¿QUÉ DEBE POSEER UNA DATA WAREHOUSE? Debe poseer lo siguiente: − Información detallada de muchos periodos, temporizada y al nivel de detalle requerido. − Orientación a la facilidad de consulta, muy amigable. − Adaptabilidad al cambio organizacional y con actualización. 1.19. ¿QUÉ DIFERENCIA EXISTE ENTRE LOS SISTEMAS TRANSACCIONALES Y LOS DATA WAREHOUSE? SISTEMAS TRANSACCIONALES ALMACÉN DE DATOS (D.W.) − Almacena datos actuales. − Almacena datos de detalle. − Almacena datos históricos − Almacena datos de detalle y 3 Es la cualidad por la cual la capacidad de actuación del sistema es superior a las de sus componentes sumados individualmente.
  12. 12. 12 − Bases de datos medianas. − Los datos son dinámicos (actualizables) − Los procesos transaccionales son repetitivos. − El número de transacciones es elevado. − El tiempo de respuesta es pequeño. − Esta dedicado al procesamiento de transacciones. − Esta orientados a los procesos de la organización. − Soporta decisiones diarias cotidianas. − Sirve a muchos usuarios. datos agregados a distintos niveles. − Bases de datos corporativas. − Los datos son estáticos − Los procesos no son previsibles − El número de transacciones es bajo o medio. − El tiempo de respuesta es variable. − Esta dedicado al análisis de datos. − Esta orientado a la información relevante. − Soporta decisiones estratégicas. − Sirve a técnicos de dirección y analistas. 1.20. ¿EN QUÉ CONSISTE LA ARQUITECTURA DE UN DATA WAREHOUSE? El Data Warehouse actúa como un almacén físico. Los sistemas operacionales proporcionan “paquetes” de datos almacenados dentro del almacén. Algunos de estos paquetes son sumarizados. Los usuarios realizan consultas que son enviados a través de “productos” de información, creados basándose en componentes y paquetes almacenados en el Data Warehouse. Típicamente es una mezcla de tecnologías, incluyendo bases de datos relacionados y multidimensionales, arquitectura cliente/servidor, programas de extracción/transformación e interfaces gráficas de usuarios. 1.21. ¿CUÁLES SON LOS COMPONENTES DEL D.W.? Entre los principales componentes se tienen los siguientes: − Información sumarizada. − Detalle de la información actual. − Sistema de registro. − Programas de integración y transformación. − Detalle de la información antigua. − Metadata.
  13. 13. 13 1.22. ¿QUÉ ES UNA DATA MARTS? Es un subconjunto del Data Warehouse de toda la organización, el cuál típicamente soporta un elemento de ella (departamento, división y área), se construyen partiendo de requerimientos departamentales específicos. Constituye una extensión o un componente del Data Warehouse y no una alternativa. 1.23. ¿EN QUÉ CONSISTE EL O.L.A.P.? O.L.A.P. es el acrónimo en inglés de procesamiento analítico en línea (On-Line Analytical Processing). Describe la tecnología asociada al acceso y análisis de datos en línea. Los Data Warehouse y Data Marts son almacenes de datos que integran la información histórica, O.L.A.P. es la tecnología que permite a las aplicaciones clientes acceder eficientemente a esta data. Proporciona una representación multidimensional de la información creando cubos que organiza y resume los datos del Data Warehouse. Los cubos, las dimensiones y las jerarquías son la esencia de la navegación multidimensional del O.L.A.P. 1.24. ¿CUÁLES SON LOS BENEFICIOS DEL O.L.A.P.? Es un intuitivo modelo de datos multidimensional facilitando la selección, navegación y exploración de datos. Es un lenguaje de consulta analítica que explora complejas relaciones de datos del negocio. Es una poderosa herramienta que ayuda a los usuarios a crear nuevas vistas de datos basados en una buena colección de funciones calculadas. 1.25. ¿QUÉ ES UNA BASE DE DATOS MULTIDIMENSIONAL? Es una forma de organizar la información mediante categorías (dimensionales) y valores cuantitativos (medidas). 1.26. ¿QUÉ ES UN ESQUEMA EN ESTRELLA? En las bases de datos usadas para data warehouse, un esquema en estrella es aquel que tiene una tabla fact de hechos que contiene los datos de análisis, rodeada de las tablas lookup o de dimensiones. Este
  14. 14. 14 aspecto, de tabla de hechos (o central) más grande rodeada de radios o tablas más pequeñas es lo que asemeja con una estrella. Este esquema es ideal por su simplicidad y velocidad para ser usado para análisis: Data Marts y E.I.S. (Sistemas de información ejecutiva). Permite acceder tanto a datos agregados como de detalle. Además, permite reducir el número de joins entre tablas y deja a los usuarios establecer jerarquías y niveles entre las dimensiones. Finalmente, es la opción con mejor rendimiento y velocidad pues permite indexar las dimensiones de forma individualizada sin que repercuta en el rendimiento de la base de datos en su conjunto. 1.27. ¿QUÉ ES UN ESQUEMA EN COPO DE NIEVE? En las bases de datos usadas para data warehouse, un esquema en copo de nieve es una estructura más compleja que el esquema en estrella. Se da cuando las dimensiones se implementan con más de una tabla de datos. Aunque puede reducir espacio por la mínima redundancia de datos, tiene la contrapartida de peores rendimientos al tener que crear más tablas de dimensiones y más joins (relaciones entre las tablas) lo que tiene un impacto directo sobre el rendimiento. Se puede usar en Data Warehouse realmente grandes y complejos, pero nunca en sistemas que requieran respuestas rápidas para los usuarios. 1.28. ¿QUÉ ES UN ESQUEMA CONSTELACIÓN DE HECHOS? Este es el modelo más popular para representar Data Warehouse, ya que permite incluir muchos “cubos” al mismo tiempo en la representación. En este modelo algunas dimensiones son compartidas por diversos hechos, y con ello los “cubos” pueden ser de distintas dimensiones. Además, un modelo de Data Warehouse puede permitir incluir dimensiones no orientadas hacia el análisis, sino solo de carácter descriptivo. 1.29. ¿QUÉ ES DATAMINING? Una definición tradicional es la siguiente: Un proceso no trivial de identificación válida, novedosa, potencialmente útil y entendible de patrones comprensibles que se encuentran ocultos en los datos. Desde el punto de vista empresarial, se define como: La integración de un conjunto de áreas que tienen como propósito la identificación de un conocimiento obtenido a partir de las bases de datos que aporten un sesgo hacia la toma de decisión.
  15. 15. 15 1.30. ¿CÓMO TRABAJA EL DATAMINING? Se basa en el desarrollo de un modelo de una situación con variables previamente definidas y con un resultado conocido, que permiten luego aplicarlo en otra situación desconocida y obtener patrones de comportamiento que permiten realizar un modelo de pronóstico. 1.31. ¿QUÉ PASOS SE DEBE SEGUIR PARA EL DISEÑO DE UN DATA WAREHOUSE? Se debe seguir los siguientes pasos: Paso 1. Elegir un proceso de la toma de decisiones en la organización. Paso 2. Decidir el nivel de detalle (granularidad) de representación del proceso. Paso 3. Identificar las dimensiones de análisis que caracterizan el proceso. Paso 4. Decidir la información a almacenar sobre el proceso.
  16. 16. 16 CAPÍTULO II PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN
  17. 17. 17 2.1. ¿QUÉ ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL? El ser humano crea la cultura como un mecanismo que le ayuda a hacer frente a su medio ambiente y a mantener la cohesión y la identidad de su comunidad en sus relaciones con otras comunidades. En toda empresa trabaja un grupo de individuos que está comprometido a cumplir ciertas normas características como: normas, reglamentos, objetivos y procedimientos; pero, estas no son suficientes para resolver cada una de las decisiones con las que nos enfrentamos diariamente. La cultura organizativa se puede describir como: “la forma tradicional de llevar a cabo las responsabilidades con ciertos valores y virtudes humanas, de entender los roles dentro de la organización, comprendiendo creencias, premisas y expectativas compartidas, que nos ayudan a entender la realidad del ambiente en el que trabajamos”. La cultura organizativa es un poderoso determinante del comportamiento de los individuos dentro de la empresa tanto a nivel individual como grupal. Las personas serán en los próximos años el soporte principal de las empresas, para ello es necesario mejorar la calidad de vida incorporando virtudes y valores como creatividad, iniciativa, adecuación al trabajo en equipo, honestidad, responsabilidad y otros que mejoren el clima organizacional. Los sistemas pueden ser usados como elementos para intentar modificar la cultura de la organización, por lo cual es necesario realizar acciones que permitan prepararnos antes de iniciar el desarrollo del sistema conociendo el nivel de cultura de la organización y reforzar ciertas etapas en el desarrollo de sistemas. 2.2. ¿EN QUÉ CONSISTE UNA ESTRATEGIA EMPRESARIAL? La estrategia de una organización consiste en los movimientos y enfoques que diseña la gerencia para conseguir que la organización tenga excelentes resultados. La estrategia es el plan de actuación que tiene la dirección para el negocio. Los directivos desarrollan estrategias que los guíen para saber cómo dirige una organización y cómo se lograrán los objetivos que persigue. Sin embargo, la excelente formulación e implantación de la estrategia no garantiza un resultado superior y permanente de la organización. Esto es debido a condiciones adversas que rebasan la capacidad de predicción o reacción de la dirección.
  18. 18. 18 2.3. ¿CUÁLES SON LAS TAREAS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA? Se tiene las siguientes tareas: − Desarrollo de una visión. − Fijación de objetivos. − Formulación de una estrategia. − Implantación y ejecución de la estrategia. − Evaluación del resultado, revisión de la situación e inicio de ajustes correctivos. 2.4. ¿CUÁLES SON LAS DIFERENCIAS ENTRE PLANES ESTRATÉGICOS Y OPERATIVOS? Las diferencias se pueden observar en el siguiente cuadro. Descripción Plan estratégico Plan Operativo Horizonte de tiempo Varios años o incluso decenios Suele ser 1 año Alcance Varios años o incluso decenios Suele ser 1 año Grado de detalle Varios años o incluso decenios Suele ser 1 año 2.5. ¿QUÉ PROBLEMAS SE PRESENTAN POR FALTA DE UNA ESTRATEGIA DE SISTEMA DE INFORMACIÓN / TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN? Se presentan los siguientes problemas: − Los competidores, proveedores y clientes pueden conseguir ventajas sobre la empresa. − Los objetivos empresariales se convierten en inalcanzables, debido a las limitaciones de los sistemas. − Los sistemas no están integrados, lo que genera una duplicidad del esfuerzo, inexactitud, retrasos y una gestión inadecuada de la información. − La implantación de sistemas se retrasa, su costo excede de lo previsto y fracasan en la obtención de los beneficios esperados, debido a la falta de una clara definición de las necesidades básicas del negocio. − Las prioridades y los planes se modifican continuamente, dando lugar a conflictos entre los usuarios y el personal de sistemas de información, así como una productividad baja. − Las tecnologías elegidas no se integran e incluso se convierten en una limitación para la empresa.
  19. 19. 19 2.6. ¿QUÉ SE DEFINE EN LA ESTRATEGIA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN? Se define las necesidades de información y de sistemas que tiene la empresa, así como las funciones que la integran tanto actuales y futuras. Sobre la base de un análisis de la propia empresa, su entorno y su estrategia de negocio. El objetivo es definir las necesidades de aplicaciones de sistemas de información en línea con los planes y aspectos críticos. Define cómo se van a satisfacer las necesidades en base a las prioridades de la estrategia de sistemas de información y a la tecnología de la información necesaria para desarrollar y operar las aplicaciones actuales y futuras. Supone determinar la forma en que han de desarrollarse las aplicaciones y cómo se van a adquirir, utilizar, controlar y gestionar los recursos tecnológicos y humanos necesarios para satisfacer las necesidades de la empresa. Describe actividades que han de llevarse a cabo y la forma en que se han de organizar, proporcionando la base para la definición y ejecución de proyectos. 2.7. ¿POR QUÉ LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA FALLA? Falla por las siguientes razones: − No se puede conseguir el compromiso del director general para implantar el plan. − El proceso de planificación es demasiado largo para mantener el interés de la dirección o también resulta muy caro o necesita demasiado tiempo de los directores. − El proceso genera una gran cantidad de contenidos abrumadoramente detallados, que son difíciles de concretar. − El plan resultante carece de una enumeración de las necesidades de recursos y financiación. 2.8. ¿CUÁLES SON LOS ENFOQUES PARA LA REALIZACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN / TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN? Cuenta con tres enfoques:
  20. 20. 20 − Configurar una unidad especial de planificación de sistemas de información / tecnologías de la información para llevar a cabo esta tarea. Esta unidad se sitúa normalmente dentro del departamento de tecnologías de la información, que en tal caso se convierte el propietario de la estrategia. − Emplear consultores que aporten técnicas y experiencias que faciliten el proceso. Esto es obviamente de gran ayuda, pero en muchos casos, los consultores asumen el poder y desarrollan una estrategia en la forma de informe grande y detallado. − Establecer una comisión de trabajo o un grupo de apoyo que lleve a cabo la tarea, preferiblemente guiado por un directivo de la empresa respetado y con experiencia. Es el enfoque más difícil de llevar a cabo pero es muy recomendado. 2.9. ¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA? Se considera que la planeación estratégica debería describirse desde varios puntos de vista para que sea comprendida en forma profunda. Para ello se tiene los siguientes puntos de vista: − El porvenir de las decisiones actuales. − Proceso. − Filosofía y − Estructura. 2.10. ¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL PORVENIR DE LAS DECISIONES ACTUALES? Significa que la planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada. La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro. Planear significa diseñar un futuro deseado e identificar las formas de lograrlo. 2.11. ¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL PROCESO? La planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados.
  21. 21. 21 Es un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse, cuándo y como debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y que se hará con los resultados. Se entiende como un proceso continuo en cuanto a la formulación de estrategias, por los cambios continuos en el ambiente del negocio. 2.12. ¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DESDE EL PUNTO DE VISTA FILOSÓFICO? La planeación estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicación para actuar a base de la observación del futuro y requiere determinación para planear constante y sistemáticamente como una parte integral. Para lograr mejores resultados los directivos y el personal de una organización deben creer en el valor de la planeación estratégica y deben tratar de desempeñar sus actividades lo mejor posible. 2.13. ¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA ESTRUCTURA? Un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes, que son: − Planes estratégicos. − Programas a mediano plazo. − Presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y más o menos formal de una compañía para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la compañía. 2.14. ¿QUÉ NO ES PLANEACIÓN ESTRATÉGICA? La planeación estratégica no trata de tomar decisiones futuras, ya que éstas solo pueden tomarse en el momento. La planeación estratégica no pronostica las ventas de un producto para después determinar qué medidas tomar con el fin de asegurar la realización de tal pronóstico en relación con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra, etc. La planeación estratégica no representa una programación del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano.
  22. 22. 22 No consiste en la preparación de varios planes detallados y correlacionados, aunque en algunas compañías grandes y descentralizadas si los produce. La planeación estratégica no es nada más un conjunto de planes funcionales o una extrapolación de las propuestas actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a través de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas. 2.15. ¿POR QUÉ BENEFICIA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA? La planeación estratégica beneficia a una organización por las siguientes razones. − La planeación estratégica es indispensable para que los directivos puedan cumplir con sus responsabilidades de forma eficiente. − La planeación estratégica exige al director que formule y conteste algunas preguntas claves para su compañía. − La planeación estratégica puede simular el futuro en papel, experiencia que no sólo es relativamente económica, sino que también permite a las empresas tomar mejores decisiones acerca de las medidas a tomar en cuanto a oportunidades y peligros futuros. − La planeación estratégica es una manera efectiva de considerar a un negocio como un sistema, y así evitar la suboptimización de partes del sistema a costa del todo. − La planeación estimula el desarrollo de metas apropiadas de la compañía, las cuales a su vez son factores poderosos para la motivación de las personas. − La planeación proporciona una estructura para la toma de decisiones en toda la empresa. Asimismo permite que los ejecutivos a nivel inferior tomen sus decisiones de acuerdo con los deseos de la alta dirección. − La planeación es necesaria para el mejor desempeño de la mayoría de las demás funciones directivas. − La planeación proporciona una base para medir el desempeño de la empresa y sus principales partes integrantes. − La planeación estratégica señala a la alta dirección los asuntos claves y ayuda a establecer las prioridades adecuadas para tratar a los mismos.
  23. 23. 23 − Investigaciones muestran que la planeación estratégica es un beneficio. Aquellas empresas que aplicaron, han superado a las que no la utilizan. − Es posible que una compañía tenga éxito sin la planeación formal, pero en la mayoría de los casos, el éxito se obtiene más fácilmente con la planeación. 2.16. ¿QUÉ CONTIENE UN PLAN ESTRATÉGICO? En cualquier planeamiento estratégico debe contener al menos los siguientes puntos: a) Análisis del entorno: Tomando las cinco fuerzas que propone Porter. b) Análisis de las capacidades internas: Valores, equipo gerencial, ambiente laboral, procedimientos internos, manejo de la información, organigrama, etc. c) Análisis FODA: Las oportunidades y amenazas del entorno, comparadas con las fortalezas y debilidades propias de la empresa. d) Elaborar la visión y misión estratégica: A qué futuro quiere llegar la organización en el largo plazo. e) Objetivos y metas: Es la traducción de la visión y misión en un conjunto estructurado de resultados deseables y cuantificados que se caracterizan por ser claros. f) Factores clave de éxito: La empresa debe buscar definir un conjunto de capacidades o recursos de los cuales necesita disponer para alcanzar objetivos o metas planteados. 2.16. ¿EN QUÉ CONSISTE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER? Según Porter, existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial: a) Amenaza de entrada de nuevos competidores: El atractivo del mercado o el segmento depende de qué tan fáciles de franquear son las barreras para los nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. b) Rivalidad entre los competidores: Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
  24. 24. 24 c) Poder de negociación de los proveedores: Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación se complica aún más si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. d) Poder de negociación de los compradores: Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, porque permite que pueda haber sustituciones por igual o menor costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. e) Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. 2.17. ¿QUÉ ES UNA CADENA DE VALOR COMO VENTAJA COMPETITIVA? La cadena de valor es una herramienta básica ya que disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales, identificando fuentes de ventaja competitiva, esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y los márgenes que éstos aportan. 2.18. ¿QUÉ ES UNA CADENA DE VALOR? La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor agregado y los márgenes que éstos aportan.
  25. 25. 25 La cadena de valor de una compañía identifica las principales actividades que crean un valor para los clientes y las actividades de apoyo relacionadas Cada cadena de valor de una empresa está compuesta de nueve categorías de actividades genéricas que están eslabonadas en formas características. Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeña para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas estas cadenas pueden ser representadas usando una cadena de valor como se presenta en la gráfica siguiente: Grafico Nº. 01: Cadena de valor Las actividades de la cadena de valor se dividen en dos amplios tipos: − Actividades Primarias. − Actividades de Apoyo. 2.19. ¿EN QUÉ CONSISTE LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS? Son las actividades implicadas en la creación física del producto y su venta y transferencia al comprador, así como asistencia posterior a la venta. En cualquier empresa, las actividades primarias pueden dividirse en cinco categorías genéricas relacionadas con la competencia en
  26. 26. 26 cualquier industria. Cada categoría es divisible en varias actividades distintas que dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de la empresa como son: a. LOGÍSTICA INTERNA. Son las actividades asociadas con almacenamiento y diseminación de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y retorno a los proveedores. b. OPERACIONES. Actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresión u operaciones de instalación. c. LOGISTICA EXTERNA. Actividades asociadas con la recopilación almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como almacenes de materias primas terminadas, manejo de materiales, operación de vehículo de entrega, procesamiento de pedidos y programación. d. MERCADOTECNIA Y VENTAS. Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones de canal, relaciones del canal y precio. e. SERVICIO. Actividades asociadas con la prestación de servicios para realizar o mantener el valor del producto, como la instalación, reparación, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto. Cada una de estas actividades puede ser vital para la ventaja competitiva, dependiendo del sector industrial. Para un distribuidor, la logística interna y externa son lo más crítico. Para una empresa que proporciona el servicio en sus premisas, como un restaurante o un minorista, la logística externa puede casi no existir y ser las operaciones, la categoría vital. Sin embargo, en cualquier empresa todas las categorías de las actividades primarias estarán presentes hasta cierto grado y jugarán algún papel en la ventaja competitiva.
  27. 27. 27 2.20. ¿EN QUÉ CONSISTE LAS ACTIVIDADES DE APOYO? Sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre si, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Asimismo, las actividades de apoyo se agrupan en cuatro categorías genéricas, ellos son: a. ABASTECIMIENTO. Se refiere a la función de comprar insumos. b. DESARROLLO DE TECNOLOGÍA. Como conocimiento, investigación y desarrollo, asimismo, los procedimientos que mejoran los bienes y servicios. c. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. Consiste en las actividades relacionadas al reclutamiento, selección, contratación, capacitación, desarrollo, evaluación y compensaciones. d. INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA. Incluye actividades como los de: administración general, planeamiento, finanzas, contabilidad, asuntos legales y administración de la calidad. 2.21. ¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN? La Planeación Estratégica de Tecnologías de la Información (P.E.T.I.) es una metodología propia, que permite alinear las estrategias de la tecnología informática, y de la información, con las estrategias del negocio. 2.22. ¿CUÁLES SON LOS OBJETIVOS DE UN PLAN DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN? Se tiene los siguientes objetivos: − Definir los sistemas de información a desarrollar de acuerdo a la misión, objetivos y estrategias de la empresa restableciendo la arquitectura de procesos, arquitectura de datos, arquitectura de aplicaciones y plataforma tecnológica de acuerdo a las necesidades de la información de empresas. − Establecer una relación permanente entre las estrategias de T.I. y las estrategias de la empresa.
  28. 28. 28 − Formular la visión, misión y estrategias de la empresa. − Determinar el modelo de la empresa. − Establecer los planes a mediano y largo plazo. 2.23. ¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA? Una estrategia es el arte de proyectar y dirigir las operaciones en la organización para conseguir un objetivo propuesto. 2.24. ¿QUÉ ES UN OBJETIVO? Un objetivo es la finalidad o propósito que la organización desea alcanzar. 2.25. ¿EN QUÉ CONSISTE EL MODELO NOLAN? El Modelo de Richard Nolan se emplea para situar el estado de desarrollo en que se encuentra la informática en una organización. 2.26. ¿CUÁLES SON LAS EPATAS DEL MODELO NOLAN? El modelo de Nolan se divide en seis etapas el desarrollo de la Informática en una Organización Etapa 1. Iniciación: Esta etapa se caracteriza por la automatización de procesos operativos de bajo nivel para reducir los costos funcionales. El usuario se mantiene alejado. Etapa 2. Expansión: Esta etapa se caracteriza por la diseminación y el contagio de los participantes. Automatización de procesos operativos completos. Etapa 3. Control: Esta etapa se caracteriza por la profesionalización de los participantes. Etapa 4. Integración: Aplicación On-line y bases de datos. Aparecen deficiencias de crecimiento. Mayor control administrativo. El usuario aprende a responsabilizarse. Etapa 5. Administración de datos: Aparecen modelos de datos y necesidades de información de la Organización. Independencia de entornos material – lógicas. Usuarios responsables. Etapa 6. Madurez: La organización asume el papel innovador de las Tecnologías de la Información. Aplicaciones oportunas y competitivas. Responsabilidad conjunta de usuarios.
  29. 29. 29 2.27. ¿QUÉ METODOLOGÍAS EXISTEN PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN? Existen las siguientes metodologías: − BSP/SA − ISP. − APTIPE. BSP/SA (Business Systems Planing for Strategic Alignment) Descripción. Es una metodología formal y estructurada que convierte los objetivos de la empresa en requerimientos de información. Objetivo. Proporciona un plan de Sistemas de Información que soporta las necesidades de información. Rango de estudio. Todas las empresas del sector público y privado. Requisitos. − Aceptación e involucramiento de un ejecutivo responsable. − Orientación y educación de los participantes. Fases. − Preparación para el estudio. − Definición de los procesos y clases de estudio. − Análisis de problemas. − Definir la arquitectura de información. Herramienta principal. − Matrices de relación. − Ciclo de vida de los recursos. − Diagrama de flujo de datos. Beneficios. − Resolución de problemas de control empresarial y control operacional. − Comunicación y concordancia con los niveles gerenciales. − Establecimiento de sistemas de información independientes de la estructura de la organización. ISP (Information Strategy Planing) Descripción. Analiza las necesidades y oportunidades estratégicas de información de la alta dirección y de todo el negocio. Objetivo. Integrar tecnologías de información y plan de sistemas al plan estratégico empresarial. Rango de estudio. Empresas corporativas muy grandes multinacionales y subsidiarias con distintos tipos de negocio o mercado.
  30. 30. 30 Requisitos. Compromiso de la alta dirección. Fases. − Análisis de los objetivos y problemas. − Factores críticos de éxito. − Análisis del impacto tecnológico. − Visión estratégica de sistemas. Herramienta principal. − Modelo de funciones de la empresa. − Modelo Entidad Relación. Beneficios. − Valorar como la empresa podría cambiar estratégicamente. − Proponer sistemas de información independientes de la organización. − Identificar y medir factores críticos de éxito. APTIPE (Alineamiento del Plan Estratégico de Tecnologías de Información al Plan Estratégico Empresarial) Descripción. Analiza las necesidades de información de todos los niveles de negocio validándolas con el nivel gerencial. Es una metodología mixta con herramientas que permiten alinear el P.E.T.I. a las estrategias de la empresa. Objetivo. Alinear el plan estratégico de tecnologías de información al plan estratégico empresarial. Rango de estudio. Empresas de sector público y privado de diferentes tamaños. Requisitos. Compromiso de la alta dirección, orientación adecuada y conocimiento de la empresa. Fases. − Plan estratégico empresarial. − Plan estratégico de Tecnologías de la Información − Arquitectura de procesos. − Arquitectura de datos. − Arquitectura de sistemas. − Implementación. Herramientas. − Descomposición funcional. − Diagrama entidad relación. − Diagrama de Flujo de Datos. Beneficios. − Priorizar el soporte de información con criterios técnicos y económicos. − Incrementar la eficiencia y competitividad brindando el apoyo informático requerido.
  31. 31. 31 − Acercamiento al desarrollo de sistemas de información proporcionando las entidades de datos implementadas con herramientas CASE. − Ayudar a la empresa a reaccionar ante cambios futuros por el aprendizaje organizativo que se genera.
  32. 32. 32 CAPÍTULO III CONTROL DINÁMICO DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
  33. 33. 33 3.1. ¿QUÉ ES EL BALANCED SCORECARD (B.S.C.)? El Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy útil para la dirección de empresas en el corto y en el largo plazo. En primer lugar, porque al combinar indicadores financieros y no financieros permiten adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva. En segundo lugar, porque ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guía que implica a la dirección de la empresa. El Cuadro de Mando Integral transforma la misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes: finanzas, clientes, procesos internos, formación y crecimiento. El cuadro de Mando Integral debe ser utilizado como un sistema de comunicación, de información y de formación, y no como un sistema de control. 3.2. ¿POR QUÉ NECESITAN LAS EMPRESAS UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL? KAPLAN 20004 indica que las mediciones son importantes: “Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo”. El Sistema de medición de una organización afecta muchisimo el comportamiento de la gente, tanto del interior como del exterior de la organización. Si las empresas han de sobrevivir y prosperar en la competencia de la era de la información, han de utilizar sistemas de medición y de gestión, derivados de sus estrategias y capacidades. 3.3. ¿A QUÉ SE LLAMA MAPA ESTRATÉGICO? APAZA 20075 , define un mapa estratégico al conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a través de relaciones causales. Los mapas estratégicos son el aporte conceptual más importante del Balanced Scorecard. Ayudan a entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y permiten visualizar de manera sencilla y muy gráfica la estrategia de la empresa. El mapa estratégico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratégico, ya que nos lo presenta agrupados en perspectivas. Las perspectivas son aquellas dimensiones críticas clave de la organización. 4 KAPLAN, R. (2000) Cuadro de Mando Integral. 2da Edición. España 5 APAZA M. (2007) Balanced ScoredCard Gerencia estratégica y del Valor. Instituto Pacifico SAC, Lima.
  34. 34. 34 3.4. ¿QUÉ PERMITEN LOS MAPAS ESTRATÉGICOS? APAZA 20076 , indica que los mapas estratégicos permiten a una organización describir e ilustrar, en lenguaje claro y conciso, sus objetivos, iniciativas, objetivos de mercado, medidas de desempeño y todos los lazos de unión entre las piezas de la estrategia. 3.5. ¿CUÁLES SON LAS PERSPECTIVAS DEL B.S.C.? Las cuatro perspectivas mas comúnmente utilizados son: − Perspectiva financiera. ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas? − Perspectiva del cliente. ¿Cómo nos ven los clientes? − Perspectiva interna. ¿En qué debemos sobresalir? − Perspectiva de aprendizaje. ¿Podemos continuar mejorando y creando valor? 3.6. ¿QUÉ SOFTWARE Y TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN SE ENCUENTRAN PARA UN B.S.C.? Se puede identificar algunas soluciones tales como: − CORVU B.S.C. Solutions. − Oracle B.S.C. − SAP. − Sixtina. 3.7. ¿QUÉ RECOMENDACIONES SE TOMAN PARA SELECCIONAR UN SOFTWARE PARA UN B.S.C. − Evaluar aspectos funcionales y técnicos del software. − Utilizar listas de verificación al proveedor. − Revisar evaluaciones externas. − Comprobar las referencias de los clientes. − Conocer y evaluar la competencia. − Futuras aplicaciones del software. − Integración con otras aplicaciones de la empresa. 6 APAZA M. (2007). Ob. Cit. pág. 33.
  35. 35. 35 CAPITULO IV PLANEAMIENTO DE RECURSOS EMPRESARIALES
  36. 36. 36 4.1. ¿QUÉ ES UN SISTEMA E.R.P? Sus siglas provienen del término en ingles Enterprise Resourse Planning. Es una aplicación informática que permite gestionar todos los procesos de negocio de una compañía en forma integrada. Este tipo de sistema esta compuesto por módulos como: Recursos humanos, ventas, contabilidad y finanzas, compras, producción, entre otros, brindando información cruzada e integrada de todos los procesos de negocio. Implementando un ERP permite a los empleados de una empresa administrar los recursos de todas las áreas, simular distintos esecenarios y obtener información consolidada en tiempo real. La implementación de esta herramienta en una empresa conlleva un proceso de transformación y redefinición de sus procesos. 4.2. ¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS DE UN E.R.P.? Se tiene las siguientes ventajas: − Aumento de la productividad de la planta. − Reducción de inventarios, comprar solo lo necesario, buscando niveles óptimos de materiales para la operación de la empresa. − Información actualizada de inventarios fiables en tiempo real. − Las transacciones requieren de menor tiempo, estandarizado, simplifica y acelera los procesos de la empresa, reduciendo costos. − Los ejecutivos quienes toman decisiones son capaces de prestar mayor atención a otros aspectos financieros. − Se obtiene una ventaja competitiva a través de la correcta explotación de los datos que provee. − Incrementa la eficiencia en los tiempos de la organización. − Elimina datos y operaciones innecesarios. − Base de datos centralizado y común − Los datos se integra solo una vez y son consistentes, completos y comunes. 4.3. ¿CUÁLES SON LAS DESVENTAJAS DE UN E.R.P.? Se tiene las siguientes desventajas: − La duración de la implantación del sistema se prolongará más del tiempo inicialmente proyectado. − Puede darse el caso de aparición de vacíos peligrosos del sistema, lo que ocasiona deficiencias en su ejecución.
  37. 37. 37 − Actualizaciones del software por parte del proveedor, serán difíciles debido a que ya está personalizado al cliente y las actualizaciones requerirán trabajo extra. − Cambio de cultura. − Modificaciones de proceso − Dependencia del proveedor. − Expertos en E.R.P. son limitados. 4.4. ¿QUÉ TEMAS DE INVESTIGACIÓN SE ESTAN REALIZANDO EN SISTEMAS E.R.P.? Se realizan los siguientes temas: − E.R.P. y competitividad. − Medición de rendimiento. − Evaluación de inversión. − E.R.P. para varios negocios. − Gestión del conocimiento. − Benchmarking de las mejores implantaciones. − Análisis y diseño de sistemas de información basados en procesos. − Infraestructura de la dirección de proyectos. − Factores críticos de éxito. − Alianza estratégica y outsoursing. − Reingeniería de la cadena de abastecimiento. − El rol de la función de sistemas de información en la implantación. − Gestión del riesgo. − Varias escalas de manejo del cambio. − Éxito y fracasos en implantación. − Aspectos técnicos sobre la implantación. − Entrenamiento y enseñanza de E.R.P. − Aspectos metodológicos de la investigación en E.R.P. − Gestión de procesos de negocio. − Estandarización y flexibilidad. − Gestión del cambio. − Estrategias de despliegue. 4.5. ¿CUÁLES SON LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO PARA EN UN E.R.P.? Los factores críticos de éxito pueden ser definidos como aquellas pocas áreas críticas donde las cosas deben ir bien para que el negocio florezca. Los factores críticos de éxito para un E.R.P. son los siguientes: − Planificación estratégica de las tecnologías de información. − Compromiso ejecutivo. − Gestión de proyectos.
  38. 38. 38 − Habilidades en tecnologías de información. − Habilidades en procesos de negocio. − Entrenamiento en E.R.P. − Aprendizaje. − Predisposición para el cambio. 4.6. ¿EN QUÉ CONSISTE LA METODOLOGÍA COMPASS DE PEOPLESOFT PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN E.R.P.? PeopleSoft, Inc. fue una compañía que suministraba software de Planificación de Recursos Empresariales (E.R.P. - Enterprise Resource Planning), gestión de Recursos Humanos, gestión de las Relaciones con los Clientes (C.R.M., customer relationship management) y Gestión de Nómina a grandes empresas. Fundada en 1987 por Dave Duffield y Ken Morris, y con sede en Pleasanton, California, los inicios de PeopleSoft comienzan con una idea de Duffield sobre la versión Cliente-Servidor (en aquel entonces un concepto nuevo) de Integral un paquete de gestión de Recursos Humanos popular para grandes arquitecturas. En enero del 2005, PeopleSoft fue adquirida por Oracle Corporation y dejó de ser una compañía independiente, aunque su línea de productos sigue. Cada empresa proveedora de E.R.Ps, utiliza diferentes metodologías para la implementación de los sistemas de Planificación de Recursos Empresariales. PeopleSoft tiene una metodología propia para implementar E.R.Ps. 4.7. ¿CUÁLES SON LAS ETAPAS DE IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA COMPASS? a. DEFINICIÓN DE PROCESOS DE NEGOCIO ACTUALES. El primer paso en la implantación de un sistema E.R.P. consiste en describir los procesos de negocio que se quieren automatizar. El problema que se enfrenta aquí es: ¿cómo describir un proceso de negocio? b. ALINEAMIENTO DE LOS PROCESOS ACTUALES CONTRA LAS MEJORES PRÁCTICAS IMPLANTADAS EN EL SISTEMA E.R.P. Una vez que los procesos actuales son descritos, se recomienda hacerles un rediseño de mejora. Al tener hechas las mejoras, se comparan contra los procesos denominados “mejores prácticas” que son los que un sistema ERP comercial trae programados. A los procesos resultantes de este rediseño y sus comparaciones se les denomina procesos de negocio propuestos. Esta etapa implica que los especialistas funcionales conozcan cómo son las mejores prácticas.
  39. 39. 39 c. REVISIÓN Y AUTORIZACIÓN DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO PROPUESTOS. Los procesos de negocio propuestos se presentan para revisión y autorización de sus usuarios y de un conjunto de asesores, según lo establezca la organización. Ésta es una etapa de mucha interacción con los revisores, pues se evalúa la factibilidad de cada una de sus observaciones y, en su caso, se hacen los ajustes en los procesos. Como resultado de esta revisión se obtiene un proceso de negocio revisado. d. PLAN DE TRABAJO E IMPLANTACIÓN DE LOS PROCESOS AUTORIZADOS EN EL SISTEMA E.R.P. Una vez que el proceso de negocio está autorizado, se elabora un plan de trabajo que determina cuáles son las tareas a realizar para implantarlo en el sistema E.R.P. Con este plan se establecen parámetros en el sistema E.R.P. comercial, de tal manera que los procesos de negocio autorizados queden programados. La determinación de los parámetros implica modificar todo lo referente a los procesos de mejores prácticas, de tal forma que éstos se conviertan en los procesos autorizados. e. EVALUACIÓN Y PRUEBAS DEL PROCESO IMPLANTADO Y CAPACITACIÓN. Una vez que los procesos autorizados están programados en el sistema E.R.P., se tiene que hacer un plan de pruebas y un plan de capacitación de los usuarios finales del sistema. En seguida es necesario llevar a cabo estos planes, ajustando en el sistema E.R.P. las desviaciones que se hayan encontrado en las pruebas. f. PUESTA EN MARCHA Y VALIDACIÓN DEL PROCESO AUTOMATIZADO. La puesta en marcha implica hacer los ajustes finales del sistema y transportarlo a la infraestructura computacional de producción. Esta etapa debe estar bien planeada porque es cuando el sistema entra en operación. El desarrollo en cada una de las etapas plantea diferentes problemas que se deben solucionar de manera integral desde los implantadores del sistema hasta los encargados de tomar las decisiones.
  40. 40. 40 4.8. ¿EN QUÉ CONSISTE LA METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN ASAP? La metodología de implementación ASAP fue diseñada por SAP para ayudar a sus Clientes y Partners a realizar una implementación rápida y de bajo costo. La metodología ASAP permite: − Minimizar el tiempo requerido entre la instalación y el arranque productivo. − Maximizar la utilización de los recursos de los clientes y de los partners. − Incorporar un esquema de entrenamiento orientado a los procesos. − Obtener resultados en un “modelo de procedimientos” que puede ser usado en otras implantaciones en el cliente. − Involucrar y lograr una pronta aceptación del sistema por parte de la comunidad de usuarios. La metodología ASAP contempla las siguientes fases y entregables: FASE I: Preparación del Proyecto. Durante esta fase, el equipo del proyecto se entrenará en los fundamentos de mySAP ERP y en el mapa de procedimientos de ASAP, se completará el plan del proyecto de alto nivel y se revisará el esquema del hardware necesario. El proyecto se iniciará oficialmente con una reunión de lanzamiento. Esta reunión no es exclusiva del equipo del proyecto y los consultores del implantador, sino que también para otros miembros clave de la empresa. Este arranque preparará un escenario propicio para el proyecto destacando la importancia de éste con los objetivos futuros de la compañía. FASE II: Planos del Negocio (Business Blueprint). El propósito de la fase de Planos del Negocio (Business Blueprint) es entender las metas del cliente y determinar los procesos de negocio necesarios para cumplir las mismas. En una reunión de Revisión Ejecutiva, se discutirán las metas del grupo, la estructura organizacional y los procesos de negocio de alto nivel. Otros requerimientos más detallados serán discutidos durante reuniones de trabajo de revisión de cada uno de los procesos de negocio. Las reuniones de Revisión Ejecutiva y de los procesos de negocio serán conducidas por los consultores del implantador. Para verificar que se entendieron apropiadamente los requerimientos del grupo y que se incluyó a todos los involucrados en el proyecto, se preparará un “Plano” del estado futuro y será presentado a sus ejecutivos para la aprobación del mismo. Este Plano consistirá en un diagrama de la estructura de la empresa, además del primer borrador de la definición de los procesos de negocio que se utilizará en su compañía;
  41. 41. 41 los dos se presentarán en forma escrita y de diagrama. Con la elaboración de los Planos se finalizará el alcance detallado del proyecto. FASE III: Realización. Durante esta fase, el equipo del proyecto de su empresa y los consultores del implantador se separarán para terminar las actividades asignadas. El equipo del proyecto asistirá al entrenamiento de SAP de nivel 2 y 3. El entrenamiento de SAP se ha organizado alrededor de procesos de negocios. Durante el entrenamiento de nivel 2, el equipo del proyecto se hará más competente, y comenzará a modelar al sistema mySAP ERP con base en los requerimientos de una compañía caso. El entrenamiento, también, proporcionará un entendimiento de las herramientas y ayudas de referencia del sistema; de igual manera, se realizará la integración de sus componentes. El entrenamiento de nivel 3 ayudará al equipo del proyecto a adquirir conocimientos en tópicos detallados dentro de los procesos de negocio. Mientras que el equipo del proyecto está en entrenamiento, los consultores del implantador configurarán los procesos de negocio definidos en los “planos aprobados”. El sistema configurado reflejará la organización del cliente y los catálogos maestros; y deberá soportar un flujo totalmente integrado de los procesos del sistema. Una revisión de los procesos de negocio de su empresa con el equipo del proyecto y con otros usuarios clave de cada uno de los procesos de negocio permitirá la retroalimentación y confirmación de los “planos aprobados”. Un sistema que refleje los catálogos maestros y la organización de su empresa proporcionará un beneficio adicional al equipo del proyecto en el refuerzo del entrenamiento tomado. La configuración de cada proceso de negocio medular será dividida en interacciones o ciclos de flujos de procesos de negocios relacionados. Los flujos de procesos de negocios son configurados conjuntamente con el desarrollo de reportes, procedimientos de usuarios, escenarios de prueba y perfiles de seguridad. Los ciclos no sólo proporcionan indicadores para el equipo del proyecto, sino que también proveen puntos claves para probar y simular partes específicas del proceso global de negocios. Este enfoque proporciona retroalimentación inmediata, así como el involucramiento de toda la organización a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Durante los ciclos, el equipo del proyecto del cliente estará trabajando estrechamente con los consultores del implantador para definir los escenarios específicos de negocios y las condiciones de excepción. Este enfoque cuenta con la máxima transferencia de conocimientos permitiendo al equipo de trabajo repetir la configuración de los procesos medulares del negocio mientras pone a punto el sistema para tomar en cuenta procesos comunes de negocios. El equipo del proyecto del
  42. 42. 42 cliente completará el entrenamiento detallado de Nivel 3 durante los ciclos. Como una actividad paralela, son desarrollados y probados los programas de interfase y conversión, así como los reportes especiales. FASE IV: Preparación Final. El propósito básico de la fase de Preparación Final es terminar las pruebas finales del sistema, entrenar a los usuarios finales y llevar los datos y el sistema a un ambiente productivo. Las pruebas finales al sistema consisten en probar los procedimientos y programas de conversión y reportes especiales para fines legales y fiscales, probar los programas de interfase a los sistemas actuales, llevar a cabo las pruebas de volumen y estrés, así como las pruebas de aceptación del usuario final. Para entrenar a los usuarios finales, el equipo de proyecto entrenará usuarios clave utilizando un método de “entrenar al entrenador”. Este método ayudará a ganar la aceptación de los usuarios finales, así como a la construcción de una base de conocimiento para soporte propio de los reportes en línea y futuras mejoras al sistema. Otro propósito de esta fase es crear una estrategia para la Puesta en Marcha. Este plan específicamente identifica la estrategia de conversión de datos, procedimientos iniciales de auditoria y una estructura de soporte al equipo del proyecto. El último paso en esta fase es aprobar el sistema y asegurar que el cliente esté listo para la puesta en marcha del Sistema mySAP ERP. FASE V: Arranque Productivo y Soporte. Inmediatamente después de la puesta en marcha, el sistema deberá ser revisado y afinado para asegurar que el entorno del negocio está completamente soportado. Este proceso involucra no solamente el verificar la precisión de las transacciones del negocio, sino también, entrevistar informalmente a los usuarios para verificar que sus necesidades hayan sido satisfechas. El último paso en el proceso involucra la medición de los beneficios que brinda el nuevo sistema al negocio. 4.9. ¿EN QUÉ CONSISTE LA METODOLOGÍA SURE STEP DE MICROSOFT DYNAMICS ? La metodología Microsoft Dynamics Sure Step, desarrollado por Microsoft y diseñado para la implementación de proyectos que utilizan la línea de productos Dynamics (E.R.P., C.R.M., S.C.M., etc), en el ámbito de desarrollo y optimización. Esta metodología es de carácter dinámico y
  43. 43. 43 ha sido focalizada para la implementación de soluciones Microsoft Dynamics C.R.M. en Chile. La metodología está formada por 4 grandes componentes que son: − Fases. (Phases) − Procesos Transversales. (Cross Phases Processes) − Gerenciamiento de Proyectos. (Project Management) − Roles. (Consulting and Customer Roles) Su implementación y forma de trabajo es de simple comprensión, a través de diagramas de flujo, entregando información detallada para cada una de las etapas y pasos de cada proyecto.
  44. 44. 44 CAPITULO V FUNDAMENTOS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS PMBOK® El PMBOK® puede ser utilizado para gestionar proyectos de cualquier tipo, no está restringido a un Área de Aplicación en particular. Proyectos de TI, de construcción, de elaboración de farmacéuticos, de aviación, de automóviles, de prototipos, etc.
  45. 45. 45 5.1. ¿QUÉ ES EL PMBOK® ?. RIEBELING (2009)7 , indica que “El Project Management Body of Knowledge (PMBOK® ) es un término que describe la suma de los conocimientos involucrados en la profesión de la administración de proyectos”. El conocimiento y las prácticas descritas en el PMBOK® son aplicables a la mayoría de los proyectos. Sin embargo, el equipo administrador del proyecto es siempre el responsable de determinar lo que es apropiado para cada proyecto. PMBOK® provee la terminología común de la administración de proyectos. 5.2. DEFINICIONES DE PMBOK® . RIEBELING (2009)8 , define como la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK® Guide por sus siglas en inglés “Project Management Body of Knowledge”) publicado por el PMI (Project Management Institute), constituye la suma de conocimientos de los profesionistas dedicados a la administración de proyectos. Concentra tanto prácticas profesionales comprobadas y ampliamente aceptadas, como prácticas innovadoras con la finalidad de permitir al administrador del proyecto aplicar conocimientos, habilidades, técnicas y herramientas para satisfacer los requisitos del mismo. PMBOK® describe los métodos y prácticas que deben tenerse en consideración desde que se inicia un proyecto hasta su finalización. La aplicación de éstas prácticas permitirá llevar una buena gestión del proyecto y mantener un mayor control, permitiendo al Project Manager y a su equipo realizar proyectos de manera eficaz y eficiente (en alcance, tiempo y costo), así como asegurar la calidad y transparencia a lo largo de toda la vida del proyecto. El PMBOK® es la suma de conocimientos dentro de la profesión de project management. Incluye prácticas tradicionales ampliamente aceptadas y prácticas innovadoras y de avanzada. 5.3. FINALIDAD DE LA GUÍA DEL PMBOK® . La finalidad principal de la Guía del PMBOK® es identificar el subconjunto de Fundamentos de la Dirección de Proyectos generalmente reconocido como buenas prácticas. La Guía del PMBOK® también proporciona y promueve un vocabulario común para analizar, escribir y aplicar la dirección de proyectos. Este vocabulario estándar es un elemento esencial de cualquier profesión. El 7 RIEBELING. C. (2009). Investigación: Project Management Institute, UNAM México. pág. 7. 8 Ídem.
  46. 46. 46 Project Management Institute usa este documento como referencia fundamental. 5.4. ¿CÓMO TRABAJA PMBOK® ? PMBOK® trabaja con dos conceptos fundamentales: Grupos de Procesos: modo lógico de agrupar los procesos de dirección de proyectos, necesarios para cualquier proyecto, con dependencias entre ellos, y que se llevan a cabo en la misma secuencia siempre. Áreas de Conocimiento: categoría que agrupa elementos en común 5.5. ¿A QUIÉN ESTÁ DIRIGIDO EL PMBOK® ? GUÍA DEL PMBOK9 . En esta guía se describe que los conocimientos contenidos en el PMBOK® proporcionan una referencia fundamental para cualquiera que esté interesado en la profesión de la Dirección de Proyectos. Entre ellos se pueden mencionar: − Altos ejecutivos. − Gerentes de programa10 y gerentes de directores de proyectos. − Directores del proyecto y otros miembros del equipo del proyecto. − Miembros de una oficina de gestión de proyectos. − Clientes y otros interesados. − Gerentes funcionales con empleados asignados a equipos del proyecto. − Instructores de Dirección de Proyectos y materias relacionadas. − Consultores y otros especialistas en Dirección de Proyectos y áreas afines. − Educadores que desarrollan programas de educación para tópicos relacionados con la Dirección de Proyectos. − Investigadores que analizan la Dirección de Proyectos, a fin de desarrollar nuevas prácticas más eficientes y efectivas. − Empresas de cualquier tamaño interesadas en mejorar la administración de sus proyectos. − Empresas que quieran diseñar su metodología de Administración de Proyectos, mediante un acercamiento progresivo a mejores prácticas basadas en soluciones sencillas que producen resultados rápidamente. − Empresas que ya dispongan de una metodología de Administración de Proyectos, y que deseen robustecerla con base en las mejores prácticas. 9 GUIA DEL PMBOK. Guía de los fundamentos de la Dirección de Proyectos. Tercera Edición 2004. pág. 4. 10 Programa. Un grupo de proyectos relacionados cuya gestión se realiza de manera coordinada para obtener beneficios y control.
  47. 47. 47 5.6. PROCESOS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS PARA UN PROYECTO. GUÍA DEL PMBOK11 . En esta guía se describe que la dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los requisitos del mismo. La dirección de proyectos se logra mediante la ejecución de procesos, usando conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas de dirección de proyectos que reciben entradas y generan salidas. Para que un proyecto tenga éxito, el equipo del proyecto debe: − Seleccionar los procesos apropiados dentro de los grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos que sean necesarios para cumplir con los objetivos del proyecto. − Usar un enfoque definido para adaptar las especificaciones del producto y los planes de tal forma que se puedan cumplir los requisitos del proyecto y del producto. − Cumplir con los requisitos para satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de los stakeholders12 . − Equilibrar las demandas concurrentes de alcance, tiempo, costes, calidad, recursos y riesgos para producir un producto de calidad. Esta norma documenta la información necesaria para iniciar, planificar, ejecutar, supervisar y controlar, y cerrar un proyecto individual, e identifica los procesos de la dirección de proyectos que han sido reconocidos como buenas prácticas para la mayoría de lo proyectos, la mayor parte del tiempo. Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas que se llevan a cabo para alcanzar un conjunto previamente especificado de productos, resultados o servicios. Los procesos se dividen en cinco grupos, definidos como los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos: Procesos de inicio: procesos mediante los cuales se lleva a cabo la autorización formal para comenzar un proyecto. Procesos de planificación: procesos que deberán refinar los objetivos planteados durante el grupo de procesos de Inicio y planificar el curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto. 11 GUIA DEL PMBOK, Ob. Cit. pág.37. 12 Stakeholders: Interesados del proyecto son individuos o entidades que están involucrados activamente en el proyecto.
  48. 48. 48 Procesos de ejecución: procesos que se despliegan para completar el trabajo definido en el grupo de procesos de Planificación con objeto de cumplir los requisitos del proyecto. Procesos de control: procesos realizados para medir y supervisar regularmente el avance del proyecto, de manera que se puedan identificar las variaciones respecto a la planificación y adoptar, cuando sea necesario, las acciones correctivas, preventivas y de control de cambios para cumplir con los objetivos del proyecto. Procesos de cierre: procesos requeridos para cerrar formalmente un proyecto y que aseguran que las experiencias adquiridas durante el proyecto queden registradas y a disposición de futuros usos. 5.7. AREAS DE CONOCIMIENTO. El PMBOK® es la suma de conocimientos dentro de la profesión de project management. Incluye prácticas tradicionales ampliamente aceptadas y prácticas innovadoras y de avanzada. El PMBOK® adopta un modelo educacional moderno para la gestión de proyectos, está organizado como un cuerpo de conocimientos compuesto por nueve áreas de conocimientos: Gestión de la integración del proyecto: describe los procesos y actividades que forman parte de los diversos elementos de la Dirección de Proyectos, que se identifican, definen, combinan, unen y coordinan dentro de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos. Se compone de los procesos: Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto, Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar, Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto, Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto, Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto, Control Integrado de Cambios y Cerrar Proyecto. Gestión del alcance del proyecto: describe los procesos necesarios para asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo requerido para completarse satisfactoriamente. Se compone de los procesos: Planificación del Alcance, Definición del Alcance, Crear EDT13 , Verificación del Alcance y Control del Alcance. Gestión del tiempo del proyecto: describe los procesos relativos a la puntualidad en la conclusión del proyecto. Se compone de los procesos: Definición de las Actividades, Establecimiento de la Secuencia de las Actividades, Estimación de Recursos de las Actividades, Estimación de la Duración de las Actividades, Desarrollo del Cronograma y Control del Cronograma. 13 EDT: Estructura de Desglose del Trabajo.
  49. 49. 49 Gestión de los costes del proyecto: describe los procesos involucrados en la planificación, estimación, presupuesto y control de costes de forma que el proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado. Se compone de los procesos: Estimación de Costes, Preparación del Presupuesto de Costes y Control de Costes. Gestión de la calidad del proyecto: describe los procesos necesarios para asegurarse de que el proyecto cumpla con los objetivos para los cuales ha sido emprendido. Se compone de los procesos: Planificación de Calidad, Realizar Aseguramiento de Calidad y Realizar Control de Calidad. Gestión de los recursos humanos del proyecto: describe los procesos para organizar y dirigir los Recursos Humanos del proyecto. Se compone de los procesos: Planificación de los Recursos Humanos, Adquirir el Equipo del Proyecto, Desarrollar el Equipo del Proyecto y Gestionar el Equipo del Proyecto. Gestión de las comunicaciones del proyecto: describe los procesos relacionados con la generación, distribución, almacenamiento y destino final de la información del proyecto en tiempo y forma. Se compone de los procesos: Planificación de las Comunicaciones, Distribución de la Información, Informar el Rendimiento y Gestionar a los Interesados. Gestión de los riesgos del proyecto: describe los procesos relacionados con el desarrollo de la gestión de riesgos de un proyecto. Se compone de los procesos: Planificación de la Gestión de Riesgos, Identificación de Riesgos, Análisis Cualitativo de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificación de la Respuesta a los Riesgos, y Seguimiento y Control de Riesgos. Gestión de las adquisiciones del proyecto: describe los procesos para comprar o adquirir productos, servicios o resultados, así como para contratar procesos de dirección. Se compone de los procesos: Planificar las Compras y Adquisiciones, Planificar la Contratación, Solicitar Respuestas de Vendedores, Selección de Vendedores, Administración del Contrato y Cierre del Contrato. Cada área de conocimiento está compuesta por procesos inherentes al Área, hay definidos 44 procesos distribuidos en las áreas de conocimientos. Para cada proceso se describen metas, actividades, entradas, salidas, técnicas, destrezas, herramientas y vínculos a los demás procesos. 5.8. BENEFICIOS DE PMBOK® . Para el negocio. − Establece mecanismos para responder con eficiencia a las nuevas demandas del negocio en materia de T.I.
  50. 50. 50 − Aumenta la satisfacción del cliente, ya que las áreas proveedoras de T.I. saben y entregan lo que el cliente necesita. − Mejora los flujos de comunicación entre el personal de informática y los clientes o usuarios interesados en los proyectos de T.I. − Conduce a la eficiencia en la utilización de los recursos de T.I. de la empresa. − Adapta e integra las especificaciones, planes y enfoque metodológico de los diversos interesados en el proyecto de T.I. − Genera ahorros sustantivos al desarrollar los proyectos de T.I. con base en las mejores prácticas para la administración de proyectos. − Permite tomar mejores decisiones en materia de inversión en T.I. − Incrementa el retorno de inversión para la empresa. Para el departamento de T.I. − Permite identificar de forma precisa los requisitos que deben satisfacer el producto o servicio de T.I. − Ayuda a los colaboradores de T.I., a establecer objetivos claros. − Equilibra las demandas concurrentes de alcance, tiempo y costos durante la realización de los proyectos de T.I. − Administra y garantiza la calidad de los productos o servicios de T.I. generados durante el proyecto. − Proporciona mecanismos de administración de riesgos para brindar una certeza razonable de que se alcanzarán los objetivos de los proyectos de T.I. − Facilita la planificación de las actividades de responsabilidades e identificando entregables tangibles. − Sirve como guía para la definición de los estándares y procedimiento de la empresa para administrar de forma más eficiente los proyectos de T.I. − Sirve como guía para identificar e invertir recursos sólo a proyectos viables. − Reduce el tiempo de realización de los productos y servicios de T.I. − Permite realizar estimulaciones reales de los tiempos requeridos para desarrollar las soluciones de T.I. − Permite dar seguimiento a las actividades de los proyectos de T.I, garantizando que se desempeñan en conformidad con lo definido durante la planeación. − Ayuda al departamento de T.I a finalizar los proyectos en los tiempos establecidos. 5.9. FORTALEZAS DE PMBOK® . La guía de PMBOK® es un marco y un estándar. − Esta orientada a procesos.
  51. 51. 51 − Indica el conocimiento necesario para manejar el ciclo vital de cualquier proyecto, programa y portafolio14 a través de sus procesos. − Define para cada proceso sus insumos, herramientas, técnicas y reportes necesarios. − Define un cuerpo de conocimiento en el que cualquier industria pueda construir las mejores prácticas específicas para su área de aplicación 5.10. LIMITACIONES DE PMBOK® . − Complejo para los pequeños proyectos. − Tiene que ser adaptado a la industria del área de aplicación, tamaño y alcance del proyecto, el tiempo y el presupuesto. 14 Portafolio: Es un conjunto de proyectos o programas y otros trabajos, se agrupan para facilitar la gestión efectiva de ese trabajo.
  52. 52. 52 5.11. APLICACIÓN DEL PMBOK CON UN ÁREA DE CONOCIMIENTO. UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL MAESTRIA EN INGENIERIA DE SISTEMAS GESTION DE TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION SISTEMA DE GESTION DE SEGURIDAD DE LA INFORMACION DE INVERSIONES UNIFARMA S.A. ---ooo0ooo--- DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN DE INVERSIONES UNIFARMA S.A. SEGÚN ISO 27000
  53. 53. 53 OBJETIVO DEL PROYECTO a información es un activo para el éxito y la continuidad en el mercado de cualquier organización. El aseguramiento de dicha información y de los sistemas que procesan es, por tanto, un objetivo de primer nivel para la organización. Para la adecuada gestión de la seguridad de información, es necesario Establecer un sistema de gestión de la seguridad de la información en base a ISO 27000, que aborde esta tarea de una forma metódica, documentada y basada en unos objetivos claros de seguridad y una evaluación de los riesgos a los que está sometida la información de la organización. L
  54. 54. 54 GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO (Project Charter) COMPONENTES DESCRIPCIÓN PROYECTO Sistema de Gestión de Seguridad de la Información de Inversiones Unifarma S.A. PATROCINADOR DEL PROYECTO Ing. Juan Hernández Pevez / Gerente General ORGANIZACIÓN EJECUTORA Oficina de Tecnología Informática − 01 Jefe de Proyecto (Certificación PMI, CMMI, COBIT) − 01 Analista de Sistemas − 03 Especialistas en Seguridad Informática con experiencia en normas y estándares ISO 27000. − 02 Especialistas en Redes con certificación CISCO CLIENTE Inversiones UNIFARMA S.A. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO El diseño e implementación de un Sistema de Gestión de Seguridad de la Información de Inversiones Uniforma S.A. según ISO 27000 contempla los siguientes puntos: − Política y objetivos de seguridad. − Alcance del SGSI. − Procedimientos y controles que apoyan el SGSI. − Descripción de la metodología de evaluación del riesgo. − Informe resultante de la evaluación del riesgo. − Plan de tratamiento de riesgos. − Procedimientos de planificación, manejo y control de los procesos de seguridad de la información y de medición de la eficacia de los controles. − Registros. − Declaración de aplicabilidad. − Procedimiento de gestión de toda la documentación del SGSI. OPORTUNIDADES DE NEGOCIO − La captación de nuevos socios. − Aperturas de nuevas farmacias y boticas. − El mercado interno de las provincias. − Aparición de nuevas tecnologías. − Aparición de nuevos laboratorios. − Aparición de nuevos productos de mayor calidad. − Expansión en las líneas de productos. − Diversificación de los productos. − Decreciente poder de negociación de los proveedores. − Ingreso a nuevos segmentes del mercado y crecimiento del mercado. − Mejora en el nivel de consumo de la población. − Sector en crecimiento cada vez más segmentado. COMUNICACIÓN Y REPORTE: La comunicación del avance del proyecto y la coordinación del mismo entre el jefe de proyecto y el Patrocinador se dará a través de:
  55. 55. 55 − Informe escrito bisemanal del avance del proyecto para el Patrocinador y el grupo de stakeholders que el Patrocinador determine. − Reunión de informe de avance bisemanal con la Organización ejecutora. − Monitoreo bisemanal conjunto de riesgos con la Organización ejecutora. − Acta de todas las entrevistas que se realicen. − Acta de todas las reuniones de Trabajo que se realicen − Informes escritos de todos los entregables importantes según lo especificado en el WBS del proyecto. − El Jefe de Proyecto reportará directamente al Patrocinador al cambio en el proyecto. PRESUPUESTO ESTIMADO Inversiones UNIFARMA S.A. proporcionará los recursos económicos, el presupuesto para el proyecto es US $10,000 APROBACIÓN − El Inicio del Proyecto será aceptado y aprobado por el Patrocinador. − Todos los entregables serán revisados y aprobados por el Patrocinador − Los productos finales del proyecto, generados por las Fases serán aprobados y aceptados por el Patrocinador. − El Cierre del Proyecto será aprobado y aceptado por el Patrocinador, para ello se deberán cumplir con todos los entregables mencionados en el contrato. GESTIÓN DE CAMBIOS Toda solicitud de cambio de línea base de alcance, tiempo, o costo: − Será recibida y formalizada por el Patrocinador. − Será evaluada por el patrocinador en cuanto al impacto en los objetivos de alcance, tiempo, costo, o condiciones contractuales. − El cambio y sus consecuencias será aprobado por el Patrocinador. − Toda solicitud de cambio que no afecte la línea base de alcance, tiempo, costo, y/o condiciones contractuales podrá ser analizada y evaluada en forma conjunta por el patrocinador y jefe de proyecto de la Organización ejecutora, el cual podrá aprobarla directamente o ser elevada al Patrocinador en caso que éste último lo crea conveniente. RESUMEN DE HITOS Plan (planificar): establecer el SGSI. Do (hacer): implementar y utilizar el SGSI. Check (verificar): monitorizar y revisar el SGSI. Act (actuar): mantener y mejorar el SGSI. OTROS − Se utilizara los equipos de cómputo de la empresa. − El equipo de desarrollo del proyecto es parte de los RRHH de la empresa. − Una vez que se firme el contrato y se defina/autorice el inicio del proyecto se emitirá un Plan de Proyecto 1.0 con entregables, actividades, y fechas detalladas. APROBACIONES Gerente General Jefe de Proyecto
  56. 56. 56 ALCANCE PRELIMINAR DEL PROYECTO COMPONENTE DESCRIPCIÓN OBJETIVOS Establecer un sistema de gestión de la seguridad de la información en base a ISO 27000. LIMITES El Sistema de Gestión de Seguridad de la Información SGSI incluye: − Implicación de la Dirección. − Alcance del S.G.S.I. y política de seguridad. − Inventario de todos los activos de información. − Metodología de evaluación del riesgo. − Identificación de amenazas, vulnerabilidades e impactos. − Análisis y evaluación de riesgos. − Selección de controles para el tratamiento de riesgos. − Aprobación por parte de la dirección del riesgo residual. − Declaración de aplicabilidad. − Plan de tratamiento de riesgos. − Implementación de controles, documentación de políticas, procedimientos e instrucciones de trabajo. − Definición de un método de medida de la eficacia de los controles y puesta en marcha del mismo. − Formación y concienciación en lo relativo a seguridad de la información a todo el personal. − Monitorización constante y registro de todas las incidencias. − Realización de auditorías internas. − Evaluación de riesgos periódica, revisión del nivel de riesgo residual, del propio S.G.S.I. y de su alcance. − Mejora continua del S.G.S.I. REQUERIMIENTOS Y PRODUCTOS Y ENTREGABLES La documentación del S.G.S.I. deberá incluir: − Política y objetivos de seguridad. − Alcance del S.G.S.I. − Procedimientos y controles que apoyan el S.G.S.I. − Descripción de la metodología de evaluación del riesgo. − Informe resultante de la evaluación del riesgo. − Plan de tratamiento de riesgos. − Procedimientos de planificación, manejo y control de los procesos de seguridad de la información y de medición de la eficacia de los controles. − Registros y Declaración de aplicabilidad. − Procedimiento de gestión de toda la documentación del S.G.S.I.
  57. 57. 57 WBS PRELIMINAR Plan (planificar): establecer el S.G.S.I Do (hacer): implementar y utilizar el S.G.S.I. − Definir alcance del SGSI − Definir política de seguridad − Metodología de evaluación de riesgos − Inventario de activos − Identificar amenazas y vulnerabilidades. − Identificar impactos − Análisis y evaluación de riesgos. − Selección de controles. − Definir plan de tratamiento de riesgos − Implantar plan de tratamiento de riesgos. − Implementar los controles. − Formación y concienciación. − Operar el SGSI. Check (verificar): monitorizar y revisar el S.G.S.I. Act (actuar): mantener y mejorar el S.G.S.I. − Revisar el SGSI. − Medir eficacia de los controles. − Revisar riesgos residuales. − Realizar auditorias internas del SGSI. − Registrar acciones y eventos. − Implantar mejoras. − Acciones correctivas − Acciones preventivas − Comprobar eficacia de las acciones. HITOS PRINCIPALES Plan (planificar): establecer el S.G.S.I. Do (hacer): implementar y utilizar el S.G.S.I. Check (verificar): monitorizar y revisar el S.G.S.I. Act (actuar): mantener y mejorar el S.G.S.I. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO El diseño e implementación de un Sistema de Gestión de Seguridad de la Información de Inversiones Uniforma S.A. según ISO 27000 contempla los siguientes puntos: − Política y objetivos de seguridad. − Alcance del S.G.S.I. − Procedimientos y controles que apoyan el S.G.S.I. − Descripción de la metodología de evaluación del riesgo. − Informe resultante de la evaluación del riesgo. − Plan de tratamiento de riesgos. − Procedimientos de planificación, manejo y control de los procesos de seguridad de la información y de medición de la eficacia de los controles. − Registros. − Declaración de aplicabilidad. − Procedimiento de gestión de toda la documentación del S.G.S.I.
  58. 58. 58 ESTIMACIÓN DE COSTES Inversiones UNIFARMA S.A. proporcionará los recursos económicos, el presupuesto para el proyecto es US $10,000. RIESGOS INICIALES DEFINIDOS − Exceso de tiempos de implantación: con los consecuentes costes descontrolados, desmotivación, alejamiento de los objetivos iniciales, etc. − Temor ante el cambio: resistencia de las personas. − Discrepancias en los comités de dirección. − Delegación de todas las responsabilidades en departamentos técnicos. − No asumir que la seguridad de la información es inherente a los procesos de negocio. − Planes de formación y concienciación inadecuados. − Calendario de revisiones que no se puedan cumplir. − Definición poco clara del alcance. − Exceso de medidas técnicas en detrimento de la formación, concienciación y medidas de tipo organizativo. − Falta de comunicación de los progresos al personal de la organización. RESTRICCIONES INTERNA − TIEMPO : 3 MESES − INVERSIÓN : US$ 10,000 EXTERNA Norma Técnica Peruana “NTP-ISO/IEC 17799:2007 EDI Tecnología de la Información. Código de buenas prácticas para la gestión de la seguridad de la información. 2ª Edición” en todas las entidades integrantes del Sistema Nacional de Informática.
  59. 59. 59 ALCANCE PRELIMINAR EN PRODUCTO COMPONENTE DESCRIPCIÓN OBJETIVOS La Implementación del SGSI apoya a los sistemas y redes de la organización, y mejora la seguridad de la información, que son esenciales para mantener la competitividad, flujo de liquidez, rentabilidad, cumplimiento de la legalidad e imagen comercial de la Empresa. CARACTERÍSTICAS Y REQUERIMIENTOS − Documentos del SGSI de fácil entendimiento. − Las guías y manuales deben contar con formatos estándares debidamente graficados y aplicados. − Los talleres de capacitación deben de ser explicados por la Organización ejecutora CRITERIOS DE ACEPTACIÓN − El Sistema de Gestión de Seguridad de la Información incluye guías y manuales de fácil entendimiento, claro y que no suponga un aumento considerable de tiempo, costo y alcance para su aplicación.
  60. 60. 60 CAPITULO VI GESTIÓN DE NEGOCIOS ELECTRÓNICOS
  61. 61. 61 6.1. ¿QUE ES EBUSINESS? Es un concepto que se utiliza para denominar la ejecución de los procesos de negocio de las organizaciones, combinando el amplio alcance de Internet con la Tecnología de Información. 6.2. ¿QUÉ ES EL CONTRATO ELECTRÓNICO? El contrato electrónico es el intercambio telemático de información entre personas que da a una relación comercial, consistente en la entrega en línea de bienes intangibles o en un pedido electrónico de bienes tangibles 6.3. ¿QUÉ ES EL COMERCIO ELECTRÓNICO? − Es una nueva forma de hacer negocios. − Utiliza al Internet como principal herramienta de difusión. − Mejora las relaciones de negocios. − Encaja en la globalización de los negocios. − Es una evolución en la forma en que las compañías consumidores interactúan. − Requiere de un marco legal que garantice su seguridad. 6.4. ¿CUÁLES SON LOS BENEFICIOS DEL COMERCIO ELECTRÓNICO? − Mayor alcance de clientes. − Comercialización personalizada. − Mejora las relaciones entre socios. − Eliminación de las barreras físicas y temporales. − Reducción en la fuerza de trabajo. − Reducción de errores. − Mejora en los tiempos de respuesta a los clientes. − Reducción en los medios de distribución. − Mejora en la integración de los procesos de negocio. − Mayor alcance de clientes. 6.5. ¿CUALES SON LAS PARTES DE UN PLAN DE NEGOCIOS ELECTRÓNICOS? − Definición de la cadena de valor. − Visión, misión, objetivos y metas. − Análisis de competencias Internas y Mercerizadas. − Análisis F.O.D.A. − Definición y selección de Iniciativas e-Business. − Implementación.
  62. 62. 62 6.6. ¿QUE ES UNA CADENA DE SUMINISTROS? ACEVEDO 200115 , Afirma que: “una cadena de suministro es una red global usada para suministrar productos y servicios desde la materia prima hasta el cliente final a través de un flujo diseñado de información, distribución física y efectivo”. Una cadena de suministro consta de tres partes: el suministro, la fabricación y la distribución. La parte del suministro se concentra en cómo, dónde y cuándo se consiguen y suministran las materias primas para fabricación. La Fabricación convierte estas materias primas en productos terminados y la Distribución se asegura de que dichos productos finales llegan al consumidor a través de una red de distribuidores, almacenes y comercios minoristas. Se dice que la cadena comienza con los proveedores de tus proveedores y termina con los clientes de tus clientes. 6.7. ¿QUÉ ES GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS? ACEVEDO 200116 , Indica que: “la Gestión de la Cadena de Suministros Suplí Chain Management (SCM) es la integración de diversos procesos del negocio y de otras organizaciones, desde el usuario final hasta los proveedores originales, que proporcionan productos, servicios e informaciones que agregan valor para el cliente”. 15 ACEVEDO J. (2001). Gestión de la Cadena de Suministro. La habana. pág. 2. 16 ACEVEDO J. (2001). Ob. Cit. pág. 3.
  63. 63. 63 Grafico Nº: 02 Cadena de Suministros Gráfico Nº: 03 Cadena de Suministros de Inversiones Unifarma S.A. LABORATORIO TRANSFORMACION ALMACENALMACEN INVERSIONES UNIFARMA S.A. PROCESAMIENTO PEDIDOSSALIDAS DISTRIBUCION AGRICULTOR SOCIOS CLIENTES INVERSIONES UNIFARMA PROVEEDOR CLIENTE SCM - INVERSIONES UNIFARMA S.A. PROVEEDOR DE MI PROVEEDOR CLIENTE DE MI CLIENTE
  64. 64. 64 En la Revista ESPACIOPYME17 describen que la gestión de la cadena de suministro (SCM – Supply Chain Management) es el término utilizado para describir el conjunto de procesos de producción y logística cuyo objetivo final es la entrega de un producto a un cliente. Esto quiere decir, que la cadena de suministro incluye las actividades asociadas desde la obtención de materiales para la transformación del producto, hasta su colocación en el mercado. TADILLO 200818 . Indica que puede entenderse como el esfuerzo en colaboración entre los miembros de un sistema de producción: clientes, fabricantes y proveedores, diseño, implantado y gestionando procesos que añaden valor para satisfacer las necesidades reales del cliente final. Así el objetivo principal es la integración, sincronización y optimización de todas las actividades estratégicas y operativas para lograr la mayor rentabilidad posible a todos los integrantes de una cadena desde el proveedor primario hasta el consumidor final. La Gestión de la Cadena de Suministro: Es un conjunto de enfoques y herramientas utilizadas para integrar eficientemente a proveedores, empresas manufactureras, centros de distribución y locales de venta de modo que los bienes sean producidos y distribuidos en las cantidades correctas, a los lugares correctos y en los momentos correctos, a fin de minimizar los costos en el sistema global, satisfaciendo, al mismo tiempo los requerimientos de nivel de servicio. Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente final el producto apropiado, en el lugar correcto y en el tiempo exacto, al precio requerido y con el menor costo posible. Ejemplo. Imaginemos que hemos decidido crear una empresa textil que fabrique camisas para hombres. Estamos convencidos del éxito de antemano, pues somos expertos en el corte y confección de camisas, conocemos las tendencias de la moda y hasta hemos alquilado una nave industrial equipada para hacer una camisa en sólo 60 minutos ¿Hace falta pensar en algo más? ¡La cadena de suministro! Disponer de la materia prima para la fabricación de tus productos es crucial, y es triste saber una vez puesto en marcha tu negocio, que contar con los textiles para fabricar nuestras camisas tardarán unas 5 semanas de fabricación desde el pedido a nuestro proveedor, más quizás otras 9 semanas de transporte. Y eso sin contar con las 3 semanas que tardaremos en colocar nuestras camisas en tiendas distribuidoras a lo largo del país. ¿Cómo podemos mantener controlados los procesos que involucran la fabricación de nuestras camisas? La 17 ESPACIOPYME S.A. Supply Chain Management pág. 2 18 TADILLO E. (2008). Visión universitaria, La gestión de las cadenas de suministro.
  65. 65. 65 respuesta está en tener una adecuada gestión de la cadena de suministro. 6.8. ¿CUALES SON LOS PRINCIPIOS PARA LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS? La empresa Accenture, a propuesto una lista de siente principios, basado en su experiencia de mejora de la cadena de suministros en más de 100 empresas industriales, distribuidoras y detallistas. La implementación de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar qué es lo que los clientes demandan y cómo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer estas demandas rápido, barato y mejor. Principio No. 1: Segmente los clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente. Principio No. 2: Adecue la red de logística a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de clientes. Principio No. 3: Esté atento a las señales del mercado y alinee la planeación de la demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronósticos consistentes y la asignación óptima de los recursos. Principio No. 4: Busque diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente. Principio No. 5: Maneje estratégicamente las fuentes de suministro. Principio No. 6: Desarrolle una estrategia tecnológica para toda la cadena de suministros. Principio No. 7: Adopte mediciones del desempeño para todos los canales. 6.9. ¿CUAL ES LA RELACIÓN DE LA TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS Y LA CADENA DE SUMINISTRO? La utilización de la Teoría General de los Sistemas es el modelo ideal para explicar el funcionamiento de las cadenas de suministro, pues busca identificar las bases teórico-metodológicas que influyen en la estructuración y organización de la cadena y los tipos de relaciones entre sus integrantes.

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