trabajo de administracion

1. UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA
La Universidad Católica de Loja
Gisela Peña
Alex Ramón
Jhazmin Pauta

2. Visión Omnipotente de la administración
Visión Simbólica de la administración
VISIÓN OMNIPOTENTE.-
Desde el punto de vista omnipotente alguien debe hacerse
responsable cuando el desempeño de las organizaciones es
deficiente y ese «alguien» es el Gerente.
VISIÓN SIMBÓLICA .-
La visón simbólica dice que la capacidad de un gerente de
afectar los resultados está influenciada y restringida por
factores externos.

3. Es un sistema de significados e ideas que comparten los integrantes de
una organización y que determina en buena medida cómo se
comportan entre ellos y con la gente de afuera.
1.Percepción
2.Compartir
3.Descripción
Atención a los
Innovación detalles
de riesgos Orientación a
los resultados
CULTURA
Estabilidad ORGANIZACIONAL
Orientación a
las personas
Agresividad
Orientación a
los equipos

4. :
Es muy importante para:
Detectar problemas dentro de la organización (hospitales o cualquier
otro establecimiento de salud) y luego poder ofrecer solución a estos
problemas.
Integrar al personal bajo los objetivos que persigue la organización
(bajo la misión que tiene esa organización)
Poder formar equipos de trabajo dentro de la organización, que puedan
interrelacionarse y hacer mas fácil el trabajo.
Buscar las necesidades del personal para satisfacerlas en de la manera
posible, para que se sientan motivados en su centro laboral.
Son los valores fundamentales que están profundamente
arraigados y son muy compartidos.

5. Los fundadores de la empresa no están restringidos por clientes o
enfoques anteriores y pueden establecer la cultura formando una
imagen de lo que quieren que sea la organización.
Historias y anécdotas
Ritos
Símbolos materiales
Lenguaje
Define lo que pueden hacer y lo que no
La cultura influye en las decisiones gerenciales referentes a:
planeación, organización, dirección, control

6. Creación de una cultura ética.
Creación de una cultura de Innovación.
Creación de una cultura sensible al cliente.
Creación que apoya la diversidad.
Espiritualidad y cultura organizacional-. Tienen 5
características espirituales.
• Fuerte sentido del propósito
• Enfoque en el desarrollo individual
• Confianza y sinceridad
• Otorgamiento de facultades de decisión a los empleados
• Tolerancia frente a la expresión de los empleados

7. El entorno, son todas aquellas fuerzas que pueden cambiar o
modificar el desempeño de una organización. Básicamente
existen dos tipos de entornos, el interno (también se le conoce
como micro entorno) y el externo (o macro entorno).

8. El entorno especifico.-
Incluye fuerzas externas que afectan directamente las decisiones y
acciones de los gerentes y tienen importancia directa para el logro de
los objetivos de la organización. Se puede decir que las fuerzas
que componen el entorno específico son:
Los clientes
Proveedores
Competencia
Grupos de presión
El entorno general.-
Hace referencia a los factores:
Económicos Políticos Legales Socioculturales, demográficos,
tecnológicos globales

9. El entorno afecta a los clientes por:
Evaluación de la incertidumbre ambiental.
Grado de cambio: si los componentes del ambiente de una organización
cambian con frecuencia, el entorno es dinámico.
Complejidad ambiental: refiere al número de componentes del entorno de
la organización y la cantidad de la información que ella tiene de los
mismos.
Administración de las relaciones entre las partes interesadas.
Son todas las entidades del ambiente externo afectadas por las decisiones
y acciones de la organización.
Ejemplos de partes interesadas:
· empleados · sindicatos
· accionistas · comunidades
· proveedores · medios
·gobiernos · asociaciones comerciales e industriales
·competencia · activistas sociales y políticos
· clientes

10. EVALUACIÓN DE LA INCERTIDUMBRE AMBIENTAL.
Grado de cambio
GRADO DE CAMBIO
Estable Dinámico
Primer Cuadrante Segundo Cuadrante
Entorno estable y previsible Entorno dinámico e impredecible
GRADO DE COMPLEJIDAD
Pocos componentes en el entorno Pocos componentes en el entorno
Componentes parecidos y Componentes parecidos, pero en
permanentes cambio
Necesidad mínima de conocimientos continuo
profundos de los componentes Necesidad mínima de conocimientos
profundos de los componentes
Tercer cuadrante Cuarto cuadrante
Entorno estable y previsible Entorno dinámico e impredecible
Muchos componentes en el entorno Muchos componentes en el entorno
Componentes desiguales y Componentes desiguales y en
permanentes cambio
Gran necesidad de conocimientos continuo
profundos de los componentes Gran necesidad de conocimientos
profundos de los componentes

11. BIBLIOGRAFIA:
http://www.geocities.com/amirhali/_fpclass/cultura_organi
zacional.htm
http://www.taringa.net/posts/apuntes-y-
monografias/8043214/Ambiente-externo-de-las-
organizaciones.html
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-
2/gerencia-entorno-ambiente-externo-
organizaciones.htm

12. PENSEMOS EN CUESTIONES
ADMINISTRATIVAS
 1.- Consulte la figura 3-3 ¿Cómo diferiría el trabajo de un gerente de primera línea en estas dos
organizaciones? ¿Y el trabajo de un gerente de nivel alto?
 La primera es una organización tradicional con un tipo de gerente omnipresente, los directivos de la
organización están al tanto de todo lo que ocurre y poseen un control total, lo que los hace penalizar
las faltas. De primera línea este tipo de gerente en una organización como de este tipo se
desenvolvería perfectamente bien ya que lo enfoques que emplearía son características que esta
organización posee; incluso viene una frase de un gerente de nivel bajo que dice: “si algo funciona
bien, no lo modifiques” ya que un este tipo de gerentes no toman riesgo ni decisiones que den un
cambio radical a la organización por miedo de ser criticados y sus ideas no aceptadas. Pienso que si
esta organización tuvo una administración de un gerente de alto nivel el cabio de un gerente de este
tipo llevaría la empresa de pique. El desempeño tal vez no sea bueno ya que este tipo de
organización requiere de toma de riesgos, hacer cambios brucos en las organizaciones. Toma de
decisiones para modificar la empresa y que la producción aumente, pero este tipo de gerente es como
muy conformista y le da miedo arriesgar y crecer. Además cuando pensaría en tomar decisiones de
esta dimensión temen que no sean aceptadas.
 Los directivos de la segunda organización, son directivos modernos cuya principal misión es servir
como motivador para sus subordinados, apoyándolos y guiándolos en el quehacer diario. De nivel alto
tal vez su administración sería buena, pero a lo mejor sería difícil estar en un ambiente donde se
quisiera explotar muchos recursos, hacer cambios e implantar nuevas técnicas que serían
riesgosas para la organización , y para esto están presentes los gerentes de primera línea para
supervisar y vigilar que todo se lleve de manera correcta para el buen desempeño y cumplimiento de
las tareas asignadas a sus subordinados.

13.  2.- Describa una cultura efectiva para (a) un entorno relativamente estable y
(b) un entorno dinámico. Explique sus opciones
 A) una cultura eficaz para un ambiente estable es aquella en la cual los
empleados adquieren los valores de la compañía y se inculcan valores de
trabajo en equipo; y así no solo contribuir con su autoestima sino a
motivarlos para que en su campo laboral den lo mejor de sí porque ellos son
base de su empresa.
 b) para un ambiente dinámico se debe impartir y enseñar al personal una
cultura con poca aversión al riesgo y tolerancia al fracaso donde se estimule
constantemente el mejorar el desempeño en pos de una mejora para toda la
organización.
 3.- Los salones de clases tienen culturas. Describa la cultura del suyo,
utilizando las sietes dimensiones de la cultura organizacional. ¿La cultura
limita a su profesor? ¿De qué manera?
 En mi salón de clases existen diferentes tipos de culturas debido a que hay
diferente tipo de personas y de pensamientos inclusive hasta mi profesor
también tiene ideas y pensamientos diferentes con respecto a los demás.
Relacionándolo con las diferentes dimensiones en mi clase, por ejemplo si
relaciono la Atención al cliente se basaría en que atentos sean mis
compañeros de clase, que prácticos sean a la hora de responder a mi
profesor o inclusive con otros compañeros. La orientación a resultados seria
que enfoque le dan los estudiantes a la hora de lograr con éxito pasar de
curso, una prueba, lección o un examen.

14.  4.- ¿Una cultura puede ser un estorbo para una organización?
Explique. Si es una cultura negativa (carencia de cultura) claro que
puede ser un estorbo.
 Por ejemplo, si se acostumbra a llegar tarde al lugar de trabajo, la
productividad de los factores se verá mermada. Esta si sería una
costumbre mala o estorbosa porque el rendimiento o desempeño ya no
es el mismo que al cumplir normas y obligaciones con puntualidad.
 5.- ¿Por qué es importante que los gerentes entiendan las fuerzas
externas que ejercen un influjo en ellos y en su organización?
 Simplemente porque si no lo hace, pondrá en riesgo el éxito de la
compañía, ya que estará ignorando factores claves para el desempeño
de esta.
 6.-“Las empresas se erigen con relaciones” ¿Qué cree que signifique
esta declaración? ¿Cuáles son las implicaciones para el manejo del
ambiente externo?
 La empresa está inserta en un entorno global, lo quiera o no, lo que
provoca que deba interrelacionarse con muchos actores de manera
directa como indirecta. Las implicancias saltan a la vista, ya que tendrá
forman lazos con agentes externos para poder desarrollarse
plenamente, esto implica una mayor relación con el entorno.

15.  7.- ¿Cuáles son los inconvenientes de las relaciones con las
partes interesadas?
 Los inconvenientes se manifiestan en las disyuntivas que
enfrenta la organización, es decir, no hay que olvidar que las
empresas buscan generar el máximo de ganancias, pero
muchas veces esto se contrapone a las partes interesadas
(como una jornada laboral extensa).Atentando así contra la
dignidad del empleado porque suelen a ver casos de trabajo
extra sin remuneración que la empresa solo busca para su
beneficio y ahí es cuando existen inconvenientes en la
situación laboral y en la productividad de la empresa.
 CAPITULO NUMERO 3
 LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL ENTORNO
 Disponible en:
 http://www.buenastareas.com/ensayos/Evidencia-
3/1660308.html
 http://www.buenastareas.com/ensayos/La-
Administraci%C3%B3n-En-Un-Entorno-Global/1954037.html

16. 1.- Consulte la figura 3.2 y la información de este caso y describa la
cultura de The Ritz-Carlton. ¿Por qué piensa que es este tipo de cultura
podría ser importante para un hotel de lujo? ¿Cuáles podrían ser las
desventajas de una cultura como esta?
INNOVACIÓN Y ATENCIÓN AL DETALLE.
ORIENTACIÓN A
TOMA DE RIESGOS.
RESULTADOS
CULTURA ORGANIZACIONAL.
ESTABILIDAD ORIENTACIÓN A
LA GENTE.
AGRESIVIDAD ORIENTACIÓN A
LOS EQUIPOS.
 Esta cultura no tendrá desventajas ya que estas son como actitudes de
la gente que la labora en estos hoteles, para ayudar a la mejora
continua del hotel estos servicios denotan excelencia en las personas q
laboran ahí, para prestar sus servicios de calidad yo pienso q debería
tomarse en cuenta todo esto ya q es de gran ayuda, demuestra orden y
cumplimiento de normas y que además ayuda a sobresalir de entre su
competencia.

17. 2.- ¿Qué desafíos cree que la compañía enfrentó al cambiar su cultura? ¿Qué
está haciendo The Ritz-Carlton para mantener esta nueva cultura?
 En cuanto a los desafíos que la compañía enfrentó al cambiar su cultura tenemos:
 En todo proceso de cambio cultural es indispensable brindar la capacitación necesaria
a todos los trabajadores y desde luego juega un papel trascendental el auto
convencimiento de los directivos del hotel y la concientización del factor humano en
cuanto a la necesidad de cambio.
 El Ritz Carlton realiza lo siguiente para mantener esta nueva cultura:
 Primero, los colaboradores de la cadena hotelera Ritz Carlton brindan al huésped una
cálida bienvenida y despedida de manera natural y auténtica, utilizando el nombre de
los huéspedes, de esta manera se crea una interacción más genuina entre el cliente y
el trabajador, dejando de lado el modo robótico.
 Segundo, los directivos de esta cadena hotelera han optado por dejar que los
trabajadores descubran anticipadamente la manera de satisfacer plenamente al
huésped.
 *El reconocer los aspectos culturales que se desean mantener, que se quieran mejorar
y los que son precisos cambiar.
 *Impacto en el mercado de manera positiva o negativa.
 *Que estos cambios culturales puedan brindar ambientes de trabajo altamente
productivos y motivadores.
 *Que todos los trabajadores puedan entender e incorporar los nuevos aspectos de la
cultura en la calidad y en la productividad de sus labores y metas organizacionales,
profesionales y personales.

18. 3.- ¿Qué tipo de persona cree usted que se sentiría más feliz y
triunfaría en esta cultura? ¿Cómo cree que los nuevos
empleados "aprenden" la cultura?
 Consideramos que el tipo de persona que se sentiría más feliz
y triunfaría en esta cultura es un ser humano que de cajón
tenga la vocación de servir al cliente, súper
atento, creativo, una persona orientada a los detalles y al
mejoramiento continuo, proactivo, que sea flexible a los
cambios del entorno, sociable y que tenga muchas ganas de
aprender y progresar.
 Primero todo colaborador tiene que firmar su promesa de
compromiso, asistir puntualmente a las reuniones diarias de
15 minutos para exponer sus historias motivacionales y para
tener bien en claro los objetivos y técnicas en la realización de
las operaciones del proceso de servició
 "Somos damas y caballeros que servimos a damas y
caballeros", lo cual significa que a pesar de las diferencias que
puedan haber entre el huésped y los colaboradores, los
trabajadores no son solamente sirvientes sino que tienen los
mismos valores que los clientes y ante todo se hace presente
siempre el respeto mutuo.

19. 4.- ¿Qué podría aprender otra organización del Ritz - Carlton
sobre la importancia de la cultura organizacional?
 Otra organización podría aprender del Ritz Carlton:
 -Como confiar en su personal y motivarlo a progresar día a día.
 -Pueden aprender acerca del benchmarking que posee la
cadena hotelera Ritz Carlton.
 -Toda empresa puede aprender a desarrollar las herramientas
adecuadas para que el personal pueda conocer, entender y
practicar los pilares que conforman la cultura
organizacional, con el fin de saborear el éxito empresarial.
 -Esta cadena hotelera nos brinda la oportunidad de poder
aprender a dejar una huella en la plena satisfacción del cliente y
así como también en la comunidad con los diferentes
programas de voluntariado para el desarrollo del turismo
sostenible.
 -De esta empresa rescatamos la importancia del trabajo en
equipo para llevar a cabo cada una de las etapas del proceso
del servició y por supuesto a amar lo que hacemos para un
mejor desarrollo empresarial.