Desde que surgiu na Procter & Gamble em 1931, pela mão de Neil McElroy, a função de Gestão de Produto tem servido de rampa de lançamento para uma carreira de sucesso. McElroy foi disso paradigma, tornando-se presidente da multinacional e, mais tarde, foi capa da “Time” como secretário de estado da Defesa dos Estados Unidos, em plena Guerra Fria. Isto deve-se à visão global que a Gestão de Produto permite, uma vez que exige uma grande interação com as diferentes áreas da empresa, criar e gerir relações humanas sem poder formal, proporcionando maiores capacidades de liderança. Estes fatores justificam o facto da Gestão de Produto ser uma das profissões de marketing e comercial mais procuradas, tal como comprovam os estudos “Barómetro de Profissões”, realizados pelo IPAM. No entanto, verifica-se que a Gestão de Produto é ainda difusa nas responsabilidades que lhe são atribuídas e na forma como as empresas e profissionais a encaram. Para a maioria dos jovens licenciados é também pouco clara a forma como poderão assumir este cargo e em que matéria ou bibliografia se poderão basear para a poder desempenhar com elevada performance. Com “Gestão de Produto em Portugal” – estudo exploratório que realizei com os alunos de Gestão de Marketing do IPAM Lisboa – essas conclusões tornam-se claras. A investigação quantitativa envolveu 35 entrevistas pessoais a diferentes Gestores de Produto e vem complementar uma abordagem mais qualitativa que realizámos desde 2008 junto de 70 gestores. O estudo abarca profissionais e empresas de diferentes sectores de atividade, diferente dimensão, nacionais e multinacionais. Globalmente constato que há ainda um longo caminho a percorrer até que a maioria das empresas considere as vantagens decorrentes da atribuição de responsabilidades integrais sobre um produto a um único gestor: ter alguém com uma visão dedicada e transversal, garantindo maior coerência e maximização do potencial de cada produto, em desfavor de uma descentralização de responsabilidades noutras áreas, realizada por especialistas em cada atividade, mas que não têm uma abordagem dedicada ao produto. Há também um percurso a seguir, não menos importante, para que os profissionais estejam suficientemente preparados para receber essas responsabilidades. Em conclusão, embora possam existir diferentes formas de encarar a Gestão de Produto, com este estudo constata-se que, de forma geral, se trata de uma função que exige e atribui elevadas competências, justificando o crescimento na procura por parte das empresas. No entanto, é também agora mais clara a necessidade de haver ainda um processo de aprendizagem e enriquecimento de ferramentas para profissionais e empresas, sem os quais considero que a gestão de produtos e serviços dificilmente maximizará os seus resultados.

1. Gestão de Produto em Portugal
Estudo Exploratório
Resultados
© Alexandre Teixeira Lourenço, Junho de 2011

2. • Estudo Realizado em Novembro e Dezembro de 2010 pelos alunos de Gestão de Produto do IPAM Lisboa, junto de 35 gestores de produto a trabalhar
em Portugal.
• O estudo foi realizado por alunos do 2º e 3º anos da licenciatura do IPAM Lisboa, utilizando para efeito questionário previamente definido pelo
coordenador, dividido numa parte quantitativa e noutra parte qualitativa. Em algumas situações foi possível efectuar também entrevista de profundidade.
Origem da Empresa
Dimensão da Empresa (nº Colab.)
11% Portugal
8% Alemanha
1a5 6%
34% EUA
23% 6% 10 a 20 6%
6% Suiça
20 a 50 3%
Inglaterra
50 a 100
8% 9% Itália
100 a 250
Japão
250 a 500 8%
11% 23% sem informação
29% + de 1000
sem informação
9% Sector de Actividade
Média = 820 colaboradores
3%3%
14% 6%
3% 8%
Sede da Empresa 3%
Computadores Livros
6%
8% Comunicações Impressão
sem
Porto
Bebidas Medicamentos
Lisboa informaç
ão 6% Higiene e Beleza Leite
17% Cafés Material Escritório
0% 20% 40% 60% 80% 100% 6% Electrónica Banca
8% Automóveis Produtos Quimicos
Página 2 2 3% 6%
sem informação
© Alexandre Teixeira Lourenço, 2011

3. • As empresas em análise detêm em média 21 marcas e 12 gestores de produto cada, a
que corresponde um média de quase duas marcas por gestor.
• Há no entanto, algumas empresas que fogem significativamente a esta média, como é o
caso do sector farmacêutico, onde é possível encontrar situações de 18 marcas para um
gestor. Ao invés, há empresas de marca única, onde o rácio é totalmente inverso, com
cerca de 20 gestores para uma única marca (ex: Caixa Geral de Depósitos).
• De acordo com as empresas em análise, a função surgiu em Portugal durante os anos
80. Há no entanto casos, como as multinacionais, em que função surgiu bastante mais
cedo, como é o caso da Nestlé, cuja data de surgimento da função indicada foi de
1940, ou da Xerox -1965.
• Olhando na perspectiva do gestor e não da empresa, a média é de 5 marcas por gestor.
Nas empresas em análise a média é de 20 produtos por marca, o que significa uma
média de 100 produtos por gestor. Note-se porém que esta média elevada é bastante
suportada por empresas de electrónica e material de escritório, como a Staples e a
Pioneer.
Página 3 3
© Alexandre Teixeira Lourenço, 2011

4. 1000 Nº Marcas por Gestor
Nº Produtos por Gestor 250
91
100 47 51
34
18
10 6
2 3
2 2
1
1
Alemanha EUA Itália Portugal Suiça Japão
Medicamentos 17
4
Impressão 50
1
Higiene e Beleza 97
2
Electrónica 170
2
Banca 39
1
Alimentares 49
2
1 10 100 1000
Nº Produtos por Gestor Nº Marcas por Gestor
Página 4 4
© Alexandre Teixeira Lourenço, 2011

5. • Os gestores de produto analisados são em geral profissionais já com alguma
experiência (em média 11 anos de actividade profissional), que já estão na empresa há
algum tempo (média de 7 anos) e que só assumiram a função depois de adquir
conhecimentos práticos noutras funções.
• Complementando o referido acima, a sua idade é em média de 34 anos e só assumiram
a função há cerca de 4 anos.
• A maioria (47%) tem formação prévia em economia e gestão, mas é relevante o nº de
gestores formados em engenharia ou noutras áreas, representando estas últimas 23%
do total.
• A experiência prévia é na área de marketing (43%), mas são muitos também os
gestores que vieram da área comercial (39%).
• Actualmente cerca de 2 terços dos Gestores estão inseridos na área de Marketing e
auferem um rendimento anual médio de €34.460.
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© Alexandre Teixeira Lourenço, 2011

6. Antiguidade na Empresa
5 7 Antiguidade na Função
4 4 4
5 5
3
4
2 2 3
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2
1 1 1
0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
Anos
Anos
5
Anos de Carreira 46 1
41
40 1
3 Idade
4 39 1
38 3
3 3 3 36 2
34 1
2 2 2 33 2
32 5
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 31 1
30 1
0 0 0 0 0 0 29 1
28 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 27 1
26 1
Anos
Página 6 6
© Alexandre Teixeira Lourenço, 2011

7. Formação de Base Direcção Anterior
3%
12%
18% 47% 39%
43%
Economia/Gestão Comercial
Outra Nenhuma
23% Engenharia Marketing
15%
Marketing / Publicidade Outra
Direcção Actual
20% 17%
Comercial
Marketing
63%
Outra
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© Alexandre Teixeira Lourenço, 2011

8. • O gestor de produto é em geral o responsável pelo planeamento estratégico do produto.
• Entre as diversas actividades de gestão de produto, aquela que é menos frequente ser
atribuída ao Gestor de Produto é a de Gestão Logística e de Canais de Distribuição.
Responsabilidade do Gestor de Produto
Gestão Financeira do Produto
Gestão Logistica e de Canais de Distribuição
Acções de Comunicação e Publicidade
Preços e Condições Comerciais
Inovação / Desenvolvimento de Produtos
Planeamento Estratégico de Produto
Relatórios de análise de consumidor / estudos de mercado
Relatórios de análise de concorrência
Relatórios de análise de meio envolvente
- 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0
3. É o responsável
2. É o responsável, mas solicita a outra àrea
1. Partilha a responsabilidade com outra área
Página 8 8 0. Não é o responsável e aguarda que outra àrea decida/actue
© Alexandre Teixeira Lourenço, 2011

9. • Para além do plano de produto, que em geral é feito uma vez por ano, o gestor de
produto tem na comunicação e publicidade uma actividade de que é em geral também
responsável e onde a maioria dos gestores dedica mais tempo.
• De destacar também o peso dado por alguns gestores às actividades de
inovação/desenvolvimento de produtos e à definição de preços e condições comerciais.
Plano de Produto
Actividade a que dedica mais tempo
Semestral
27%
Gestão Logistica e de Canais de Distribuição
Relatórios de análise de consumidor / estudos de…
Anual
73% Relatórios de análise de concorrência
Inovação / Desenvolvimento de Produtos
Relatórios de análise de meio envolvente
Plano do Produto
Acções de Comunicação e Publicidade
Preços e Condições Comerciais
Planeamento Estratégico de Produto
0 5 10 15
Página 9 9 Nº de Gestores Entrevistados
© Alexandre Teixeira Lourenço, 2011

10. • O gestores entrevistados recebem em média 65 e-mails por dia e enviam cerca de 50.
Estão diariamente duas horas em reunião e viajam 3 vezes por mês.
emails diários
18 Horas Semanais em Reunião
16
14
12 10% 1a5
10 33%
17% 6 a 10
8
11 a 15
6
17% 16 a 20
4
2 21 a 25
23%
0
0-25 26-50 51-75 76-100 + de 100
Recebidos Enviados
8
7
Nº de Viagens por mês
6
Nº de Gestores
5
4
3
2
1
0
0 1 2 3 4 8 10 15
Página 10
© Alexandre Teixeira Lourenço, 2011 Nº de Viagens

11. • A área Comercial é sem duvida aquela com quem os gestores de produto mais
interagem (66% dos entrevistados dizem ser a área com quem mais se relaciona).
• A falta de tempo/disponibilidade e as diferentes formas de pensar são as principais
dificuldades no relacionamento com outras áreas.
Principal Dificuldade no
Área com que mais se Relacionamento com outras áreas
relaciona
Logistica
3% 1. Diferentes formas de pensar
Outra 12
17% 10
8
6
Marketing 2. Pessoas com muitos anos de
5. Outra dificuldade 4
14% casa, pouco abertas a mudança
Comercia 2
l 0
66%
3. Não ter “poder” formal sobre
4. Falta de tempo/disponibilidade
as diferentes áreas
Página 11
© Alexandre Teixeira Lourenço, 2011

12. • O principal “segredo” é a partilha de objectivos a nível transversal. Mas envolver as
outras pessoas na gestão de produto e ter um elevado nível de empatia é também
muito importante.
• Claro que vários gestores não revelam o seu “segredo”, talvez porque também aqui
seja “a alma do negócio”.
Ser afável sem perder o
foco no objectivo
9
Todas as areas deverao 8 Transformar as iniciativas
partilhar os objectivos 7 de Gestão de Produto em
transversais da empresa 6 iniciativas da empresa.
5
4
3
Proactividade e 2 Perceber e respeitar as
empreendorismo 1 prioridades dos outros
0
Envolver as pessoas na
Outros "segredos"
gestão de produto
Empatia (olhar na
Ouvir e respeitar
perspectiva do outro)
Página 12
© Alexandre Teixeira Lourenço, 2011

13. • A maioria dos Gestores de Produto entrevistados considera ter um grau de autonomia
elevado, na medida em que podem tomar “per si” a maioria das decisões.
• No entanto, boa parte deles não têm autonomia relativa a aprovação de valores e, em
média, o valor máximo para aprovação é relativamente baixo (€4.548 não considerando
os que responderam budget ou total).
Valor Máximo que pode autorizar
Grau de Autonomia
Nula. Não 12
posso tomar
Total. Posso
Nº de Gestroes de Produto
decisões 10
tomar todas
sobre o Baixa. Posso
as decisões.
produto tomar
3% 8
3% algumas
decisões.
26% 6
4
2
Elevada.
Posso tomar a 0
maioria das
decisões.
68%
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© Alexandre Teixeira Lourenço, 2011

14. • Os 35 gestores entrevistados são todos avaliados. Na grande maioria são avaliados por
factores qualitativos (91%), mas é também significativo o número de gestores avaliado
pelo cumprimento do volume de vendas previsto (89%), sucesso das acções
(86%), resultados (83%), cumprimento de orçamento (83%) e prazos (83%).
• A quota de mercado é, em termos comparativos, menos utilizada (69%) como elemento
de avaliação do trabalho de um gestor de produto.
91%
89%
86%
83% 83% 83%
69%
Por cumprimento Volume de Vendas Quota de Mercado Resultados Cumprimento do Taxas de sucesso Factores
dos prazos Financeiros / Orçamento das acções qualitativos
previstos. Margem realizadas
Página 14
© Alexandre Teixeira Lourenço, 2011

15. • A maioria dos gestores considera essencial para o sucesso na função conhecer bem o
mercado e o produto. Na sua actuação, a proactividade e o dinamismo são factores
essenciais para o sucesso.
Conhecer bem o
mercado
10 Saber ouvir os
outros
8 20
6 Conhecer bem o Ser proactivo e
Outra competência 15 Ser organizado
produto dinâmico
4 10
2 5
0 Ser aberto à
0 Outra
mudança / fléxivel
Bom conhecimento Ter bastante
da história da conhecimento Ter boa gestão de
empresa analítico financeiro Ser Trabalhador
stress
Ser Pragmático
Bons
conhecimentos de
gestão e de…
Página 15
© Alexandre Teixeira Lourenço, 2011

16. • Para a boa prática da função, os gestores entrevistados recomendam aos mais novos
três aspectos essenciais:
• Enfoque no Cliente;
• Ser ousado e inovar no trabalho;
• Ir para a rua / sair do gabinete.
Ser ousado e inovar no Ir para a rua / sair do
Enfoque no cliente
seu trabalho gabinete
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Página 16
© Alexandre Teixeira Lourenço, 2011

17. É fundamental saber a história
do produto e da marca e tudo o
que a envolveu e a envolve. É É fundamental saber o comportamento
importante até saber que da marca no passado, como reagiu a
A nível da evolução do produto e acções e iniciativas foram determinadas acções, a
das tecnologias é essencial saber feitas no passado com esse tendências, a ambientes
as diferenças em relação aos produto/marca. Algumas delas concorrenciais, etc. "isto já fizemos
modelos anteriores de forma a podem ser úteis para os dias de e funcionou/não funcionou", por
posicionar os novos produtos face hoje. ( exemplo, faz parte da história da
aos antigos e face à concorrência. marca e influencia sua gestão.
Gestor Unilever, Grande Consumo)
(Gestor Pioneer, Electrónica) (Gestor Novartis, Farmacêutica)
Devemos conhecer a história do
Conhecendo a história do produto e o produto para entendê-lo ainda
background permite-nos identificar melhor, e conseguir situá-lo. Por
mais rapidamente as oportunidades exemplo, para saber porque
pois conhecemos os territórios de razôes surgiu um determinado
cada produto e as suas vantagens produto. Foi para rivalizar com a
competitivas "naturais". Exemplo: empresa X que já nos tinha
ligação da marca BUONDI ao Surf há ultrapassada na pesquisa? Ou foi
mais de 20 anos. para responder à determinadas
expectativas dos clientes que até
(Gestor Nestlé, Grande Consumo) aí, não eram respondidas?
(Gestor Wella, Higiene e Beleza)
Página 17
© Alexandre Teixeira Lourenço, 2011

18. • Mais de um terço dos gestores de produto entrevistados não têm qualquer livro de
referência para a função. Os restantes indicam em geral um livro não especifico e não
suficientemente abrangente sobre a Função de Gestão de Produto.
Estratégia e O Futuro da Os 10 pecados Strategic Brand
Competividade de Gestão de Gary mortais do Management, Kevi
Luis Cardoso Hamel marketing de Philip n Keller
3% 3% Kotler 3%
3%
Mavericks no
trabalho.
"Winning at 3%
New Products"
3%
Quem mexeu
no meu Queijo
3%
e-Commerce
Não tem
3%
Consumer
34%
Behavior
(Solomon)
3%
Buyology
3%
Blue Ocean
Strategy
3%
The five
temptations of a
CEO: A leadership
fable Mercator
3% Marketing 11%
Management
Retail (Kotler e Keller)
Management: Manual da CCI 11%
A Strategic - Câmara de
Approach Comércio
3% Internacional
6%
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© Alexandre Teixeira Lourenço, 2011

19. • A maior parte dos Gestores entrevistados têm uma referência pessoal para o exercício
da função (embora a maior fatia diga que não tenha). É em geral um colega ou ex-
colega de trabalho ou uma chefia (actual ou do passado). Note-se porém a menção a
Steve Jobs, como a grande referência a nível internacional para o exercício da função.
Steve Jobs
CEO e Fundador Seth Godin Ingvar Kamprad
Apple “Guru” de Gestão Fundador
IKEA
Colega ou Ex-Colega
Não tem Steve Jobs
(n.i.)
Chefe ou Ex-Chefe (n.i.)
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
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© Alexandre Teixeira Lourenço, 2011

20. • A multiplicidade de respostas sobre este tema demonstra que não existe ainda nas
empresas a actuar em Portugal um padrão claro de qual a forma e conteúdos que as
empresas deverão fornecer aos Gestores de Produto (actuais ou potenciais).
• Destaque-se o facto de algumas situações privilegiarem uma passagem pelas vendas, e
ser evidente a necessidade de auto-aprendizagem. “Tenho auto-
formação, diversos meios
“O percurso normal é começar na para realizar (serviço de e-
área de vendas como comercial e “Acabei por lançar-me no mundo do trabalho como comercial, e learning), formação
ao longo do tempo e conforme penso que foi aí que tudo começou. Diria que foi sobretudo aí que presencial (cursos de
vai adquirindo mais comecei a desenvolver as minhas competências para a função de formação) e troca de
conhecimentos sobre a empresa gestão de produto, porque ao fim ao cabo, foi aí que comecei a experiências entre
e os produtos passar a ser relacionar-me com clientes e com os produtos. Tinha que profissionais.”
responsável por um tipo de conhecer os produtos que vendia, compreender as suas Gestor de Produto Caixa
produto.” vantagens e desvantagens. Transmitir esta mesma sabedoria aos Geral de Depósitos
Gestor de Produto Linde meus clientes, para levá-los a optar pelo que vendia, etc...
Basicamente, pode se dizer que foi assim que comecei a
desenvolver as minhas capacidades. E claro que os
conhecimentos que tinha adquirido nos meus estudos “Não existe uma formação
Plano de estágio inicial. contribuíram, mas o saber fazer que tenho actualmente deve-se especifica para o
Formação contínua. sobretudo à uma aprendizagem feita aos poucos e poucos no desempenho da função
Workshops internacionais mundo do trabalho.” dentro da empresa”
específicos de cada marca. Gestor de Produto Wella Gestor de Produto Zimmer
Gestor de Produto
Beiesdorf
Cabe-nos a nós, no Plano anual
Pouco apoio a nível de de formação, orientar os
formação, mas penso que a nossos pedidos de formação A Empresa dá formação em
companhia está a fazer um para cursos que têm como modelos direccionados, como
esforço para alterar essa objectivo a melhoria dos nossos Gestão de Marcas, Gestão do
situação. skills. Tempo, Liderança, Técnicas de
Gestor Jaba Recordati Gestor de Produto Unilever Vendas.
Gestor de Produto Sogenave
Página 20
© Alexandre Teixeira Lourenço, 2011

21. • As respostas a esta questão aberta foram muito pouco estruturadas. Nota-se porém uma
tendência para a existência de uma carreira tipo para a Função de Gestão de
Produto, embora tal só seja viável para empresas com alguma dimensão e/ou
multinacionais.
Carreira
Internacional
Área Director Geral
Comercial
Director Marketing
Business Unit Manager / Group Brand
Manager
Gestor de Produto Sénior
Gestor de Produto / Brand Manager
Gestor de Produto Júnior / Assistant Brand Manager
Página 21 Trainee / Estagiário
© Alexandre Teixeira Lourenço, 2011

22. • A maioria dos respondentes efectuou uma lista de funções para responder a esta questão.
No entanto, alguns objectivos merecem destaque:
Acompanhar a vida do produto
desde entrada em gama até á
saída.
Dar a conhecer o produto
Definir a estratégia do
produto e saber como
Ser o Pai/Mãe dos produtos
comunicar o mesmo.
Ser o owner/responsável da
É acompanhar o
marca/produtos
produto a 200 %.
É trazer valor acrescentado
Exceder as expectativas para o Grupo, contribuir para
dos clientes internos e os bons resultados e mais
externos valias
Ajudar as vendas a fluir
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© Alexandre Teixeira Lourenço, 2011

23. Componente técnica do
produto
2% Pressão para
Os imprevistos descida de
preços A Concorrência
5%
2% 7%
Ausencia de Dados
de Mercado
Budget 2%
Passar pouco tempo reduzido
no terreno 9%
5%
Constantes mudanças no
mercado Gestão de Tempo /
9% Prioridades
25%
Atrasos nos projectos
2%
Falta de poder de decisão /
dependencia de outros
9%
Relação com outras àreas
da empresa
23%
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© Alexandre Teixeira Lourenço, 2011

24. Não é monótono, cada "Venham mais
dia é um dia novo, é produtos"!
absorver
intensamente, experim
entar, paixões e
criatividade.
Capacidade
de adaptação É um trabalho
a qualquer muito
momento gratificante, onde
sentimos que
podemos fazer a
diferença e mudar
o rumo dos
Página 24 acontecimentos.
© Alexandre Teixeira Lourenço, 2011

25. Gestão de Produto em Portugal
Estudo Exploratório
Resultados
Alexandre Teixeira Lourenço
alexlour@sapo.pt