O documento discute a importância dos processos de negócio nas organizações e sua diferença em relação às funções de negócio. Explica que os processos de negócio evoluíram das funções de negócio tradicionais e atravessam várias áreas funcionais, ao contrário das funções que são centradas nos "silos funcionais". Também define os conceitos de processo, subprocesso e tarefa, e como a modelagem de processos é usada para identificar e representar visualmente os processos de uma organização.
1 a importância dos processos de negócio nas organizações e sua diferença em relação a funções de negócio
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A importância dos processos de negócio
nas organizações e sua diferença em
relação a funções de negócio
Carlos André de Sousa Rocha
Para uma compreensão mais adequada de como e por que algumas organizações
atualmente buscam estruturar suas atividades por meio de Processos de
Negócios, você precisa entender como esses processos evoluíram das
tradicionais Funções Empresariais.
O conceito de Função Empresarial data da década de 1920, inserido por Frederick
Taylor, e está diretamente ligado à especialização de atividades e profissionais em
torno de áreas ou departamentos de uma organização especializada na execução
de determinadas funcionalidades do negócio, isto é, centradas nos “silos
funcionais” (SORDI, 2006).
Então, que tal saber como as Funções Empresariais estão
caminhando para os Processos de Negócio?
Sordi (2006) afirma que um aspecto bem característico de diversas organizações
é a utilização de uma estrutura organizacional baseada na concepção de “silos
funcionais”. Nas palavras do autor, os “silos” executam e gerenciam um conjunto
de atividades bastante específicas e especializadas (SORDI, 2006, p. XIII).
Nas décadas de 1980 e 1990, implantou-se e impulsionou-se o movimento pela
Qualidade Total, que propagou para as décadas seguintes um grande movimento
pela especialização das áreas funcionais visando suas competências básicas
(SORDI, 2006).
As propostas para melhoria de Processos de Negócio, como BPR (Business Process
Reengineering - Reengenharia de Processos de Negócio) e BPD (Business Process
Design - Desenho de Processos de Negócio) na década de 1990, direcionaram as
organizações cada vez mais aos processos de negócio. Esse tipo de organização
difere das que se pautavam pelos tradicionais “silos funcionais”, uma vez que
preza pela redução de interferências e perdas consequentes das comunicações
entre organizações, áreas funcionais e níveis hierárquicos (SORDI, 2006).
Já no final da década de 1980, as organizações iniciaram um processo de
mudança em que a medida de performance organizacional, baseado nas
atividades das unidades organizacionais, passa para uma medida alicerçada
Introdução à gestão de processos de negócio
2. 18
nos objetivos dos processos de negócios. Os colaboradores passam agora a lidar
com os processos da empresa e não mais apenas com tarefas pontuais (DUTRA
JUNIOR, [entre 2001 e 2011]b).
Porém, Baldam e outros (2007) afirmam que uma organização com uma gestão
unicamente baseada em processos se trata de uma idealização e que a visão
funcional continua coexistindo com a baseada em processos.
Mas e os Processos de Negócio? O que são? Como eles
são criados e executados dentro de uma organização?
Como a Modelagem de Processos é utilizada para a
identificação dos processos?
As organizações operacionalizadas e geridas utilizando processos de negócio
são intituladas de organizações “Orientadas a Processos”. As tradicionais que
operam por meio de áreas funcionais hierárquicas são denominadas “Orientadas,
baseadas, a Funções” (SORDI, 2006).
Dávalos (2006) mostra que a visão organizacional tradicional é baseada em
organogramas funcionais, conduzindo a uma forma de operacionalização e gestão
baseadas em um modelo vertical de negócios.
Dessa forma, a administração organizacional para Brache e Rummler (1994 apud
DÁVALOS, 2006, p. 52)
passa a ser sustentada por silos (estrutura fechada) que impede a
resolução de assuntos nos escalões inferiores, sendo necessário
que o gerente daquele nível discuta a solução do problema
com o gerente do outro silo para posteriormente, comunicar a
solução para a área onde o trabalho será executado.
A visão baseada em processos de negócios prevê um fluxo de atividades que
atinge diferentes áreas funcionais de uma organização e até mesmo diferentes
organizações, gerando um determinado resultado para os seus clientes (SORDI,
2006). Dávalos (2006) complementa essa ideia ao dizer que esse modelo, dito
horizontal, permite observar que uma atividade transpõe fronteiras funcionais,
produzindo relacionamentos internos entre um fornecedor e um cliente
interessados em produtos e serviços.
Pós-graduação
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A Tabela 1 mostra o cruzamento entre a visão operacional e a visão estratégica de
áreas funcionais de uma organização manufatureira e seus processos de negócio,
além de seus elementos externos na figura de fornecedores e clientes.
Tabela 1 – Participação das áreas funcionais nos processos de negócio.
Pesquisa e
Típico silo funcional Marketing Logística Produção Compras Finanças
Desenvolvimento
Processos de
Negócios
Gerenciamento do Gerenciamento Definir Definir Estratégia de Estratégia de Lucratividade
relacionamento de contas requerimento requerimento produção insumos
Cliente
com os clientes
Gerenciamento de Administração Serviço técnico Especificidades Coordenação Avaliação de Custo de
serviços a clientes de conta de desempenho de execução prioridades servir
Gerenciamento Planejamento Requerimento Previsão Planejamento Fontes Análise de
da demanda da demanda do processo da capacidade negociação
Acato de ordens Ofertas especiais Requerimento Planejamento Direcionamento Seleção de Custo da
de clientes do ambiente a rede da planta fornecedores distribuição
Gerenciamento do Especificidades do Estabilidade Critério de Planejamento Fornecimento Custo da
fluxo produtivo empacotamento do processo priorização da produção integrado manufatura
Gerenciamento do Registro dos Especificidades Fluxo das Planejamento Gerenciamento Custo dos
relacionamento pedidos dos materiais movimentações integrado de fornecedores materiais
com fornecedores
Desenvolvimento Plano de negócios Projeto do Requerimento Especificidades Especificidades Custo de P&D
e comercialização produto do movimento do processo dos materiais
de produtos
Gerenciamento Ciclo de vida Projeto do Logística Remanufatu Especificidades Custo e
das devoluções do produto produto reversa ramento dos materiais lucratividade
Fonte: Adaptado de Lambert et al. (2001 apud SORDI, 2006, p. 6).
Como você percebeu, as organizações orientadas a processos não podem possuir
a sua estrutura organizacional baseada apenas em um modelo hierárquico, já que
nesse modelo a visão de execução de atividades segue uma orientação localizada
em áreas funcionais com pouca interação entre si.
Importante
Os processos de negócio atravessam, por definição, várias áreas
funcionais, sendo necessária a interação entre essas áreas para que
um processo seja executado da melhor maneira possível e alcance
seu resultado esperado.
Introdução à gestão de processos de negócio
4. 20
Apesar de considerarmos a vantagem competitiva das organizações orientadas
a processos, Dutra Junior ([entre 2001 e 2011]a) alerta que uma empresa
orientada a processos não é fácil de ser criada, já que organizações tradicionais
oferecem uma resistência natural a processos integrados. Essas empresas
percebem uma mudança nesse nível como um equalizador de poder, uma vez
que as estruturas organizacionais e gerenciais são modificadas para lidar com os
seus processos de negócio.
Processos de negócio e Modelagem de processos
Toda organização, pequena, média, ou grande, executa uma série de atividades
que são responsáveis por produzir algum produto ou algum serviço aos seus
clientes. Partindo dessa premissa, você pode entender uma atividade como um
termo genérico para o trabalho que uma companhia ou organização executa via
processo de negócio.
Uma atividade pode ser atômica (pouca abrangência) ou não-atômica (grande
abrangência). Por exemplo: se uma empresa que deseja desenvolver um novo
sistema de software para o seu negócio de vendas pela Internet, uma atividade
não-atômica (geral) seria a de “Processo de Desenvolvimento de Software”, já
uma atividade atômica (específica) pode ser definida como a “Descrição dos
Requerimentos do Novo Sistema”. Você verá, a seguir, que a primeira atividade
é chamada de processo, já a segunda, de tarefa. Assim, uma atividade pode ser
tipificada como: processos, subprocessos ou tarefas (BALDAM et al., 2007, p. 19).
Ainda nas palavras de Baldam e outros (2007, p. 19), um processo é um
encadeamento de atividades executadas dentro de uma companhia ou
organização, que transforma entradas em saídas. Esse conceito está em
conformidade com o apresentado pelo Business Process Management Initiative
(BPMI.org). que conceitua processo como uma atividade realizada dentro de uma
companhia ou organização (BPMN, 2009, p. 32).
Em outras palavras, um processo representa o que uma organização faz, o seu
trabalho, em uma determinada ordem para realizar um propósito ou objetivo
específico (WHITE; MIERS, 2008, p. 27). Um subprocesso é uma atividade contida
dentro de um processo (BPMN, 2009, p. 21) ou, na definição de Baldam et al.
(2007, p. 19), um subprocesso é um processo que está incluso em outro processo.
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E, finalmente, uma tarefa para Baldam et al. (2007, p. 20)
é uma atividade atômica que é incluída em um processo. Ela é
usada quando a atividade no processo não será mais refinada em
subprocessos dentro de um modelo de processos, sendo geralmente
executada por um usuário final, equipamento ou sistema.
Destacando ainda o conceito de processos, no contexto de uma organização um
processo pode ser tipificado em três grupos (SCHEER, 2006, apud BALDAM et al.,
2007, p. 22):
••Processos de Governança: envolvem processos como gerenciamento de
conformidades, gerenciamento de riscos, Business Inteligence, processos
de BPM (negócio), desenvolvimento de estratégias, desenvolvimento de
negócios e arquitetura empresarial.
••Processos de Gerenciamento (suporte e controle): abrangem as
atividades diárias e mais comuns de gerenciamento da organização como
gerenciamento financeiro, controladoria, gerenciamento de informação,
o BPM propriamente dito, gerenciamento de qualidade, gerenciamento
de recursos humanos, gerenciamento de ativos etc.
••Processos Operacionais: destinados a desenvolver a atividade fim
da empresa: Customer Relationship Management (CRM), logística,
desenvolvimento de produto, PCP (Planejamento e Controle de
Produção), gestão empresarial etc.
Você sabia?
“Organização” (departamento de governo, serviço público,
companhia comercial ou mercantil ou qualquer outra associação
de pessoas unidas por um interesse comum) pode ser definida por
sua estrutura, pela combinação de pessoas, máquinas e normas
de atuação (DÁVALOS, 2006, p. 42). Ballestro-Alvarez (1997 apud
DAVÁLOS, 2006, p. 42) complementa o conceito afirmando que ela
é tida como um complexo entremeado de canais por meio dos quais
produtos, serviços, recursos e fluxos de informação transitam de
um ponto a outro dentro da organização e também entre esta e seu
entorno. Já o conceito de “negócio” para (DÁVALOS, 2006, p. 47) é
um empreendimento, que pressupõe investimento e risco, pelo qual
a organização busca atender suas necessidades econômicas, além
da realização empresarial e social. Um negócio é constituído por
pessoas, processos e tecnologia de informação.
Introdução à gestão de processos de negócio
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Agora que você estudou os conceitos envolvendo processos, que tal
visualizar alguns exemplos da aplicação desses conceitos?
Imagine uma organização com uma área de Recursos Humanos que precisa
realizar o gerenciamento dos seus colaboradores. A Figura 1 mostra a relação
entre processos, subprocessos e tarefas.
<<Processo>>
<<Processo>> <<Processo>> Afastamento do
Recrutar empregado A valiação do empregado
empregado
<<subprocesso>> <<subprocesso>>
Treinar empregado Desempenho do
empregado
Tarefas: 1) imprimir teste; 2) agendar treinamento; 3) selecionar empregado
Figura 1 – Processos, subprocessos e tarefas para o negócio gerenciamento de RH
Fonte: Adaptado de Baldam (2007, p. 70).
Modelagem de Processos
Já vimos o que é processo e todos os conceitos envolvidos em sua definição, mas
o que significa “modelagem”? E “modelagem de processos”?
O OMG (2008) define modelagem como:
Desenho de aplicações de software antes da codificação. Modelagem
é uma Parte Essencial de grandes projetos de software, e útil para
médios e, até mesmo, pequenos projetos. Um modelo incorpora
o papel análogo no desenvolvimento de software que ante-
projetos e outras plantas (mapas de locais, elevações, modelos
físicos) incorporam no projeto de um arranha-céu. Usando um
modelo, aqueles responsáveis pelo sucesso de um projeto de
desenvolvimento de software podem ter assegurados que a
funcionalidade do negócio está completa e correta, as necessidades
do usuário final são alcançadas, e desenho de programas suportam
requerimentos escaláveis, robustos, seguros, extensíveis, e
outras características, antes da implementação em código.
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Pessoas geralmente utilizam modelos como base de discussões, como suporte
a comunicações e compreensão de referência. Na área de negócios, usamos
modelos como base para um detalhamento de como todas as atividades são
organizadas umas com as outras nas companhias a que elas pertencem. Assim,
modelos de processos são normalmente criados a partir das regras (operações) de
negócios dentro de uma organização (WHITE; MIERS, 2008).
Observando os fatos anteriormente apresentados sobre modelagem, permitimo-
nos assumir que ela tem a capacidade de capturar em seus modelos objetivos,
estratégias e regras de uma organização, assumindo que os maiores consumidores
desses modelos serão pessoas que necessitam de comunicação entre si. Desse
modo, essa modelagem ajuda as pessoas de uma companhia a formar um
conhecimento compartilhado interna e externamente (WHITE; MIERS, 2008).
A Figura 2 apresenta os modelos de processo que normalmente são criados
observando as operações de negócio de uma companhia.
A modelagem (desenho) permite que os processos identificados sejam
representados de uma maneira gráfica propiciando um entendimento e
visualização mais fáceis por parte de toda a organização.
Redesenho de
Captura de processos Análise de processos Suporte a processos
processos
Operações de negócio
Figura 2 – Importância dos modelos de processo em todas as fases de mudança de uma organização
Fonte: Adaptado de White e Miers (2008, p. 21).
Ferramentas Computer-Aided Software Engineering – Engenharia de Software
Auxiliada por Computador (CASE) permitem que os processos modelados sejam
mapeados para uma posterior codificação.
Pode-se dividir a modelagem de processos de negócio em duas fases
distintas: fase AS-IS e a fase TO-BE. A partir desse ponto, para simplificação,
elas serão conhecidas, respectivamente, por AI e TB.
Introdução à gestão de processos de negócio
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Garratt e outros (2007, p. 24) definem a fase AI como a “abordagem que permite
a captura, documentação, e entendimento dos processos atuais” e define a
fase TB como a “a fase na qual os processos podem ser modelados, permitindo
melhorias nos processos baseadas nas informações e análise dos processos
mapeados na fase AI”.
A fase AI “engloba o levantamento de dados do processo atual por meio
de técnicas de observação em campo, aplicação de questionário, leitura de
documentos e relatórios, utilização de softwares e entrevistas” (SORDI, 2006,
p. 165).
Sordi (2006, p. 165) destaca os dados levantados na fase AI:
••fluxo de atividades;
••regras de negócio;
••indicadores de desempenho atual (throughput, lead time, custo,
quantidade de erros etc.);
••estrutura organizacional envolvida;
••problemas e oportunidades reconhecidas;
••inputs ou insumos;
••produtos e serviços gerados e seus clientes;
••tecnologia empregada, principalmente sistemas de informação;
••informações manipuladas;
••recursos humanos envolvidos (quantitativo e qualitativo).
Muitos dos dados acima destacados pelo autor foram apresentados no template
para documentação de processos de negócio.
O levantamento dos dados da etapa AI é vital para que as melhorias sugeridas
sejam propostas baseadas no reconhecimento do estágio atual dos processos. A
etapa AI auxilia também em uma forma de integração entre as unidades funcionais
de uma organização tradicional, uma vez que poucos têm a visão ampla dos
processos de negócio (SORDI, 2006).
Sordi (2006, p. 166) destaca os principais resultados da fase AI:
••nivelar o conhecimento da equipe de projeto sobre os processos atuais.
Desta forma os pontos positivos e negativos dos processos ficam
evidentes permitindo sugestões de melhorias;
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••permitir que a própria organização conheça os seus processos atuais,
além de propiciar uma integração entre as suas unidades funcionais;
••permitir que a organização tenha parâmetros para a avaliação de
desempenho dos possíveis novos processos de negócio, já que consegue
comparar o desempenho com os processos antigos.
A fase AI permite uma investigação detalhada da situação atual dos processos
de negócio, permitindo que a organização decida de maneira mais eficiente e
eficaz que mudanças propor aos processos atuais; perceba a necessidade de
novos processos e até mesmo sugera a exclusão de processos ineficazes. Dando
continuidade à modelagem dos processos, após a fase AI, a organização precisa
implementar a fase TB.
Sharp (2003, p. 85) divide a fase TB em duas etapas: caracterizar os processos TB,
desenhar os processos TB.
Para descrever a caracterização dos processos TB, deve-se, de acordo com Sharp
(2003, p. 85):
a. realizar uma avaliação final dos processos AI:
-- considerando os elementos: fluxo das atividades dos processos,
TI, motivação e métricas, recursos humanos, políticas e regras,
facilidades ou outros;
-- coletando ideias para os processos TB, uma vez que esse passo
envolve o acesso às informações da fase AI para auxiliar na geração
de ideias para os processos da fase TB.
b. decidir uma direção: abandonar, manter, melhorar, redesenhar, ou
terceirizar os processos AI;
c. opcionalmente, avaliar cada etapa individual dos processos, por exemplo,
é necessário?, foi concluída pelo executor correto?, e assim por diante;
d. desenvolver ideias adicionais para as características dos novos processos,
para incrementar aquelas identificadas durante a avaliação final dos
processos AI;
e. rejeitar algumas ideias por serem impraticáveis, ilegais, conflitar com a
cultura ou direcionamentos da organização etc.
f. avaliar ideias promissoras por meio de referências cruzadas. Exemplo:
uma mudança em um processo pode requerer uma mudança na
definição de um trabalho, que consequentemente requer mudanças
para recrutamento e treinamento, e também mudanças nas métricas de
compensação e desempenho do próprio processo;
Introdução à gestão de processos de negócio
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g. baseando-se na avaliação, selecionar as características chave do processo
TB e documentá-las;
h. desenvolver e revisar o modelo de dados conceitual.
Para descrever o desenho dos processos TB, Sharp (2003, p. 86) afirma:
É realmente simples dar seguimento a esta etapa se todas as etapas
prévias foram bem trabalhadas, já que os elementos fundamentais dos
novos processos foram identificados paralelamente às avaliações e
documentações das características chave dos processos TB, juntamente
com os novos processos que foram identificados a partir da fase AI.
Nessa fase, as seguintes etapas são realizadas, segundo Sharp (2003, p. 86):
••desenhar o fluxo de atividades dos processos TB;
••avançar pelos diferentes níveis de detalhes dos processos;
••avaliar e checar a viabilidade para cada nível de detalhe;
•• revisar, ou avançar para o próximo nível de detalhe de um processo;
Lusk (2008) esclarece que as razões para a documentação dos processos de
negócio é a variedade, e os diferentes níveis de detalhes existentes. Algumas
razões incluem:
••prova de conformidade financeira e operacional;
••prover um melhor entendimento do negócio;
••prover um melhor entendimento dos sistemas;
••garantir aplicação consistente dos processos;
••garantir aplicação consistente das regras de negócio;
••prover os meios para estabelecer avaliação de desempenho no
monitoramento e na medição dos processos e seus resultados;
••verificação e validação das regras de negócio;
••oportunidades para melhoria do negócio;
••criação de especificações para sistemas novos ou aprimorados;
••treinamento nas regras e lógica dos processos;
••criação de apoios, suportes ao trabalho na organização.
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Lusk (2008) complementa que, considerando o nível de detalhe e o tipo de
documentação de processos requeridos, as perguntas, a seguir mencionadas,
devem ser respondidas:
••ela será usada principalmente para entender o estado atual do negócio?
••ela será usada como entrada para especificações funcionais ou técnicas?
••ela será usada para ou como entrada para manuais de treinamento?
••ela será usada para ou como entrada para manuais dos stakeholders?
••a documentação do processo é uma entrega temporária ou final
do projeto?
••se não for uma entrega, ele suporta uma entrega?
••a empresa possui padrões?
••a documentação vai ser atualizada regularmente?
••recursos estarão disponíveis para manter a documentação dos
processos atuais?
••a documentação será formalmente finalizada pelo usuário do negócio
(stakeholder)?
••qual o público interessado na documentação?
••qual o nível de detalhes requeridos para alcançar os objetivos?
••o custo de análise suportaria o nível de detalhes?
Logo, os diferentes níveis de detalhes, citados nas etapas do desenho
dos processos TB, estão diretamente ligados às razões existentes para a
documentação desses processos, observando-se quais perguntas devem ser
respondidas em consequência dos níveis de detalhes abordados.
Referências
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Introdução à gestão de processos de negócio
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