Este documento presenta información sobre la administración estratégica y su proceso. Explica que la administración estratégica comprende herramientas para aproximarse al futuro de una organización de manera más efectiva. También describe los diferentes enfoques estratégicos, como la formulación, implementación y evaluación de planes estratégicos, y el uso de herramientas como el Balanced Scorecard.

1. ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DEL LITORAL
ESPAE
ESTRATEGIA COMPETITIVA
Instructor: ING. NELSON CEVALLOS BRAVO
GUAYAQUIL - ECUADOR
1

2. PERSPECTIVA DE LA MATERIA
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
La administración estratégica es un área de la
administración gerencial que comprende un
conjunto de herramientas administrativas que sirven
para aproximarnos de mejor manera al futuro
FORMULACIÓN DEL
IMPLEMENTACIÓN EVALUACIÓN
PLAN ESTRATÉGICO
ESTRATEGIA EJECUCIÓN
COMPETITIVA (Balanced Scorecard)
3

3. LA ESTRATEGIA
1960
ENFOCADA A LA
2002
CASOS
ORGANIZCIÓN
MAPAS TEORÍA DE
SISTEMAS
1968
ESTRATÉGICOS
2004
PLANEACION
1970
ESTRATÉGICA
POLÍTICA
EMPRESARIAL
ALINEAMIENTO
2005
1980
ESTRATEGIA
1985
COMPETITIVA
BALANCED
EVOLUCIÓN DE LA MATERIA
SCORECARD
1992
¿QUÉ ES
ESTRATEGIA?
1996
4
2000

4. La administración estratégica hoy en día cuenta con
herramientas genéricas tanto para la formulación
como para la ejecución las cuales pueden ser
aplicadas a cualquier organización con fines o sin
fines de lucro.
5

5. ENFOQUE DE LA MATERIA
ENFOQUES
AMBIENTE EXTERNO - FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR
TEORÍA DE LAS ORGANIZACIONES
-SISTEMICO Y DE PROCESOS
NIVEL DE ANALISIS DE LA -ESTRATEGIA COMPETITIVA manejo estratégico
ORGANIZACIÓN Y de la organización)
CORPORATIVO -PROCESOS
Organización -(Contabilidad Administrativa; calidad total,
NIVEL DE ANALISIS DE Administración de la producción,
GRUPO Reingeniería, logística, etc.)
(COMPORTAMIENTO DEPARTAMENTO C
CEO
ORGANIZACIONAL)
NIVEL DE ANALISIS ADMINISTRACION DE
INDIVIDUAL (Psicología RECURSOS HUMANOS
Industrial)
DEPARTAMENTO A
DEPARTAMENTO B DEPARTAMENTO C
Organización C
Organización B Organización D
6
NIVELES DE ANALISIS Y ENFOQUES DE ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES

6. Sin una descripción sistémica de la estrategia
los ejecutivos no pueden comunicarla con
facilidad, ni entre si ni a los empleados. Sin
una comprensión compartida de la estrategia,
los ejecutivos no pueden generar alineación
entorno a ella.
7

7. Programa Resumido
1. Introducción
2. Tendencias y enfoques estratégicos de los negocios
3. El proceso de Administración estratégica
4. Metodología de formulación e implementación de un plan
estratégico
5. Misión y Metas
6. El Ambiente Externo
7. Ventaja Competitiva, recursos, capacidades y habilidades
8. Formulación de la ventaja competitiva mediante estrategias
a nivel funcional
9. Estrategias a nivel de negocio
10. El Balanced Scorecard
11. Estrategia a nivel de negocios y ambiente de la industria.
12. Estrategia Global
13. Estrategia corporativa 8

8. ¿COMO ACCEDER A LA PÁGINA WEB DE LA FIMCP
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Clic en Ingeniería Mecánica
Clic en Nelson Cevallos Bravo
Clic en Estrategia Competitiva.
9

9. MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Misión y
Metas
Análisis Externo SelecciónEstratégica Análisis Interno
Oportunidades FODA Fortalezas y
y Amenazas Debilidades
Estrategia a
ETAPA DE FORMULACIÓN
nivel funcional
DEL PLAN ESTRATÉGICO
Estrategia a
Retroalimentación
ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN
DEL PLAN ESTRATÉGICO nivel de negocios
ETAPA DE EVALUACIÓN
DEL PLAN ESTRATÉGICO
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementación de la
Estrategia
Diseño de la Conflicto, Política Diseño de
Estructura y Cambio Sistemas de Control
Organizacional
Adecuación de la Estrategia,
La Estructura y los Controles 10

10. BIBLIOGRAFIA
 Administración Estratégica Charles Hill - G. Jones; 3era.
Edición. Mc. Graw-Hill
 Planeación Estratégica Aplicada, Leonard D. Goodstein, T.M.
Nolan, J.W.
 Creating and Implementing Your Strategic Plan, J. M. Bryson,
F. K. Alston.
 Administración Estratégica; Thompson- Strickland- 11ª.
Edición- Irwin- McGraw-Hill
 Conceptos de Administración Estratégica, Novena Edición
FRED R. DAVID. PRENTICE HALL.
 Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard); R. Kaplan, D.
Norton; arvard Business School Press
 Mapas Estratégicos; R. Kaplan, D. Norton; Harvard Business
School Press.
11

11. A QUIEN VA DIRIGIDO
Alta Gerencia
Gerencia Media
Gerencia Operativa
•METODOLOGIA
Aplicaciones Exposición de conceptos y herramientas por parte
del instructor y aplicación de los conceptos y herramientas, por
parte de los participantes, mediante el análisis de casos durante el
desarrollo del curso.
Exposición de videos.
Análisis del caso Amárican Airlines 2002 como parte de la nota
del examen parcial.
Elaboración de un proyecto en equipo de una empresa real como
parte de la nota del examen final
12

12. POLÍTICA DEL CURSO Y EVALUACIÓN A SEGUIR
Primera evaluación: Lecciones 20%
Análisis de caso 30%
Examen 50%
Segunda evaluación: Lecciones 20%
Proyecto final 30%
Examen 50%
Tercera evaluación (El examen cubre toda la materia )100%
 La entrega de los trabajos asignados es puntual, serán
receptados en las fechas señaladas para la exposición de los
mismos.
Al final de clase se controlará la asistencia del estudiante.
13

13. ESTRUCTURA DEL PROYECTO FINAL DEL CURSO
SE REALIZARA UN PROYECTO FINAL EN EQUIPOS NO MAYORES A
CINCO INTEGRANTES, EL CUAL CONSISTIRA EN LA ELABORACION DE
UN PLAN ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA DONDE SE UTILICEN LAS
HERRAMIENTAS PROPORCIONADAS DURANTE EL CURSO.
EL PROYECTO DEBERA INCLUIR:
1.- DESCRIPCION DE LA EMPRESA
1. Nombre de la empresa.
2. Actividad que realiza
3. Localización
4. Figura legal
5. Importancia económica en la región 14

14. 2.- ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
2.1 Inicio (breve descripción de su formación y fecha de inicio)
2.2 Evolución (breve descripción de la forma como ha llegado a ser
como es actualmente).
3.- ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATEGICO
Elaborar el Plan Estratégico siguiendo el proceso de administración
estratégica hasta llegar a la estrategia a nivel de negocio o estrategia
global, en el caso de que la empresa desarrolle esta última actividad.
Su estructura tendrá los siguientes elemento
a) MISION - Definición del negocio
- Visión (metas y objetivos)
- Valores Filosóficos
15

15. b) ANALISIS EXTERNO
b.1 Análisis del macroambiente (Escenarios)
b.2 Análisis de la industria:
-5 fuerzas de Porter
-Ciclo de vida industrial
-Estructura competitiva
-Grupos estratégicos
b.2.2 Análisis del mercado
Necesidades del cliente
Diseñar las características del producto
Seleccionar el grupo de clientes que va a atender
Establecer como va a satisfacer las necesidades del cliente
(habilidades distintivas)
En base al análisis anterior establecer las amenazas y
16
oportunidades

16. c) ANALISIS INTERNO
Hacer un análisis de las fortalezas y debilidades. Aplicar las
estrategias a nivel funcional, la cadena de valor, indicando
que bloques genéricos de formación de ventaja competitiva
está aplicando la empresa.
d)En base al análisis anterior, formular las estrategia a nivel
de negocios, indicando si es de bajo costo, diferenciación o
concentración.
e) Elaborar un breve plan de actividades a cumplir para
lograr las metas y objetivos trazados.
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES PARA LA
IMPLANTACIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO.
5. BIBLIOGRAFIA
6. ANEXOS
17

17. • OBJETIVOS GENERALES:
• Conocer las diferentes herramientas y enfoques integrados
hacia la administración estratégica.
• Identificar y explotar las estrategias competitivas para
lograr las metas organizacionales.
• Desarrollar habilidades para evaluar en forma integral la
situación de una empresa.
• Desarrollar habilidades para resolver problemas con
enfoque hacia el proceso.
• Desarrollar habilidades para mejorar la toma de decisiones
en la empresa.
• OBJETIVOS ESPECIFICOS:
 A través del modelo del proceso de administración
estratégica se dará un enfoque integrador en la toma de
decisiones de una empresa.
18

18. Capítulo 1
INTRODUCCIÓN
19

19. CAPITULO I
INTRODUCCION
 Los cambios en los medio ambientes en las
organizaciones es cada vez más dinámico
 Las empresas requieren eliminar subjetividad
en la toma de decisiones, manteniendo una
visión de largo plazo
 manejo global de una empresa. Debe
evolucionar del manejo de un departamento
funcional a otro modo de dirección: EL
MANEJO ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA
20

20. DE LA GERENCIA OPERATIVA A LA
GERENCIA ESTRATEGICA
El comportamiento operativo se encarga del
proceso interno de transformación de recursos
que ingresan a la organización.
Se conoce como comportamiento estratégico al
proceso de interacción de una empresa u
organización con su medio ambiente
acompañado de cambios de la organización
para adaptarse al mismo.
21

21. CAPITULO 2
TENDENCIAS Y ENFOQUES
ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS
22

22. EL COMERCIO ELECTRÓNICO HA CAMBIADO LA
NATURALEZA DE LOS NEGOCIOS DE MANERA PROFUNDA.
LA RECESIÓN MUNDIAL Y LA GUERRA CONTRA EL
TERRORISMO HAN DADO INICIO A UN MUNDO DE
NEGOCIOS RADICALMENTE DISTINTO Y MUCHO MÁS
COMPLEJO DE LO QUE ERA HACE SÓLO DOS AÑOS.
MILES DE ALIANZAS Y ASOCIACIONES ESTRATÉGICAS SE
FORMARON DEL AÑO 2000 AL 2002.
CIENTOS DE EMPRESAS SE DECLARARON EN QUIEBRA.
LAS TASAS DE INTERÉS CAYERON A SUS NIVELES MÁS
BAJOS EN 50 AÑOS.
LA REDUCCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN, LA
REINGIENERÍA E INNUMERABLES ADQUISICIONES Y
LIQUIDACIONES ALTERARON EN FORMA PERMANENTE EL
23
PANORAMA CORPORATIVO.

23. MILES PROSPERARON Y OTRAS TANTAS
FRACASARON.
MUCHAS EMPRESAS DE MANUFACTURA SE
CONVIERTIERON EN PROVEEDORAS DE
COMERCIO ELECTRÓNICOS Y MUCHAS EMPRESAS
RIVALES SE ASOCIARON.
LAS VENTAJAS COMPETITIVA MANTENIDAS
DURANTE LARGO TIEMPO SE EROSIONARON Y
DIERON LUGAR A OTRAS NUEVAS.
TANTOS LOS RETOS COMO LAS OPORTUNIDADES
QUE ENFRENTA LAS EMPRESAS DE CUALQUIER
TAMAÑO SON MAYORES QUE NUNCA.
HOY ES DIFICIL DETERMINAR LA PROCEDENCIA
DE MANUFACTURA DE MUCHOS PRODUCTOS.
24

24. LA DINAMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES EN LOS
NEGOCIOS:
El modelo industrial dominó el mundo económico durante el siglo XX.
El cambio tecnológico que ha tenido la informática permite
procesar y tener información en cualquier momento en tiempo
real.
 El mundo es más competitivo y muchos de los competidores
vienen de fuera de la tradicional industria a la que pertenecemos.
Los márgenes de ganancia son más estrechos.
Los clientes son menos leales, pero más sofisticados y
demandantes.
Estamos compitiendo en una economía global; geográficamente
las fronteras comerciales están desapareciendo.
Las ventajas competitivas de los productos y la tecnología tienen
un ciclo de vida más corto.
Somos testigos de megatendencias en tres áreas básicas:
económica, técnica y sociocultural, que están cambiando el 25
modelo tradicional.

25. TENDENCIAS Y ENFOQUES
ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS
MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS
AREA TRADICIONAL NUEVO MODELO
ERA INDUSTRIAL ERA DE LA
INFORMACION
ECONOMICA Enfoque a la producción Enfoque al cliente
Mercado y abastecedores Mercados y abaste-
estables cedores cambiantes
Competencia doméstica Competencia
Internacional
TECNICA Tecnología mecánica Tecnología electrónica
Innovación tecnológica Innovación tecnológica
pronosticable por 10 años rápida no pronosticable
Promedio de vida de 18
meses
26

26. TENDENCIAS Y ENFOQUES
ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS
MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS
AREA ERA INDUSTRIAL ERA DE LA INFORMACIÓN
Estructura jerárquica con Enfoque hacia el proceso.
SOCIO
trabajos y roles autoritarios Fuerza de trabajo con
CULTURAL más habilidades en el lugar
Enfoque hacia las tareas y
actividades de trabajo. (Multi-
Fuerza de trabajo estable y habilidades).
homogénea Estructura horizontal con
Trabajo basado en la participación de empleados.
responsabilidad individual Trabajo basado en la
Empleados considerados responsabilidad de equipo
como mano de obra Empleados considerados
como "Mente de Obra".
27

27. Detecte & Responda vs. Fabrique & Venda
 Detecte y responda está relacionado al modelo de la era de la información, las
decisiones se toman de acuerdo a las condiciones actuales del mercado y las
necesidades del cliente
 Fabrique & venda está relacionado al modelo de la era industrial, las decisiones se
toman basado en operaciones eficientes y economías de escala.
Era industrial Era de la Información
Fabrique y Venda Detecte & responda
Productos Mentalidad Servicios
Inmerso en las
Inmerso en el Conocimiento Personas y
producto (Know-how) procesos
Producción en Personalización
Procesos
masa En masa
Flexibilidad y
Prioridad
Eficiencia Capacidad de
organizacional
respuesta
Retorno adecuado y 28
Margen y volumen Utilidad
Ampliación de servicios

28. En la era industrial, las estrategias se
basaban en el producto. Las empresas
tenían éxito aplicando procesos de gestión
operativa eficientes e innovación de
productos
La nueva economía ha destacado la importancia
de las relaciones con los clientes. Los procesos
de innovación y gestión operativa siguen siendo
importantes para el éxito estratégico, pero es la
evolución de las computadoras, sobre todo el
internet y los programas de base de datos, la que
ha trasladado el equilibrio de fuerzas de los
productores a los clientes.
29

29. CAMBIOS ECONÓMICOS
 PRODUCTO INTERNO BRUTO (P.I.B.)
 INFLACIÓN
INDICE DE PRECIOS AL CONSUMIDOR
CAUSAS DE LA INFLACIÓN:
Los salarios aumentan más rápido que la productividad.
La esperanza de que la inflación continúe en el futuro.
Los aumentos salariales en una industria ejercen presión en
otras.
Los aumentos en el costo de la energía y otros servicios
públicos.
 TASAS DE INTERÉS
 APERTURA COMERCIAL
 POLITICA DE IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES
 IMPUESTO 30

30. CARACTERISTICAS MAS COMUNES DE LAS
EMPRESAS A NIVEL MUNDIAL
 Enfoque hacia un mercado globalizado
 Claridad de visión, liderazgo y dirección
 Énfasis en el cliente
 Innovación y respuesta rápida al cambio de
necesidades
 Orientada a metas con resultados medibles
 Equipos orientados hacia la mejora continua
 Estructura jerárquica minimizada
 Fuerza de trabajo "empowerizada", autocrítica
y dispuesta a aprender.
 Rentable
31

31. CAPÍTULO 3
EL PROCESO DE
ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA
32

32. MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Misión y
Metas
Análisis Externo SelecciónEstratégica Análisis Interno
Oportunidades FODA Fortalezas y
y Amenazas Debilidades
Estrategia a
ETAPA DE FORMULACIÓN
nivel funcional
DEL PLAN ESTRATÉGICO
Estrategia a
Retroalimentación
ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN
DEL PLAN ESTRATÉGICO nivel de negocios
ETAPA DE EVALUACIÓN
DEL PLAN ESTRATÉGICO
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementación de la
Estrategia
Diseño de la Conflicto, Política Diseño de
Estructura y Cambio Sistemas de Control
Organizacional
Adecuación de la Estrategia,
La Estructura y los Controles 33

33. PLANEAR
TOMA
CONTROLAR
DE ORGANIZAR
DECISIONES
DIRIGIR
34

34. Modelo alterno de administración estratégica
FORMULACION EJECUCION EVALUACION
DE ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA
Identificar
Realizar amenazas
auditoría Fijar metas
externa 1. Gerencia
Identificar 2. Mercadeo
oportunidades Fijar 3. Finanzas
objetivos 4. Producción
5. Investigación
y desarrollo Medir y
Asignar evaluar
Recursos resultados
Identificar Fijar
misión misión de la
actual compañía
objetivos y
estrategias Fijar políticas
Identificar 1. Gerencia
debilidades 2. Mercadeo
Fijar 3. Finanzas
Realizar
Estrategias 4. Producción
auditoría
5.Investigación
interna Identificar y desarrollo
fortalezas
Retroalimentación
35

35. ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
Misión y
Metas
Análisis Externo Selección Análisis Interno
Oportunidades Estratégica Fortalezas y
y Amenazas FODA Debilidades
36

36. 2
RETROALIMENTACIÓN
8
SITUACIÓN
ANÁLISIS EXTERNO TIEMPO DESEADA EN
EL FUTURO VISIÓN
P.O
3 ASUNTOS
MAGNITUD DEL
OBJETIVO
P.O ESTRATÉGICOS
P.O
¿CÓMO?
4 OBJETIVOS
1 P.O EJECUCIÓN
ESTRATEGIAS
PLANES
SITUACIÓN OPERATIVOS
ACTUAL •PROGRAMAS ASIGNAR RECURSOS
5
MISIÓN P.E •PROYECTOS
6
ELABORAR LA MATRIZ
DE RESPONSABILIDAD
*
•ACTIVIDADES
ANÁLISIS INTERNO
7
EVALUACIÓN DE RESULTADOS
EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Si pudiésemos saber primero dónde estamos y hacia dónde vamos,
podríamos juzgar mejor qué hacer y cómo hacerlo”. 37
Abraham Lincoln

37. LOS 5 ELEMENTOS DE LA
PIRAMIDE OPERACIONAL
OBJETIVO
META
ESTRATEGIA
PROGRAMAS, PROYECTOS
ACCIÓN
38

38. CONSTRUCCIÓN DE LA PIRAMIDE
OPERACIONAL
¿ Qué? Objetivo
¿Cuánto y Cuándo?
¿Cómo Estrategia
General ?
¿ Cómo
Específico? Proyecto
¿Cómo Acción
Operativo?
39

39. La visión crea la imagen de destino de la
organización. La estrategia define la lógica para
alcanzar la visión. La visión debe también ser
cuantificada en términos generales.
40

40. FORMAS DE PROYECTARSE AL FUTURO
Existen dos formas de proyectar una organización hacia el futuro
SITUACIÓN
AMBIENTE EXTERNO DESEADA EN
EL FUTURO
MODELO DE AJUSTE VISIÓN
HERRAMIENTA FODA
INTENTO
ESTRATÉGICO
• Ser el primero
•Estar entre los
10 primeros
SITUACIÓN
ACTUAL
MISIÓN
41

41. EL INTENTO ESTRATÉGICO CONTRA EL AJUSTE
ESTRATÉGICO
EL MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA DESCRITO EN LA SECCIÓN
ANTERIOR ES CONOCIDO COMO EL MODELO DE
AJUSTE DE FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN
DE UNA ESTRATEGIA.
• EL MODELO DE AJUSTE :
SE ENFOCA MÁS A LA ADECUACIÓN DEL
AMBIENTE EXTERNO CON LOS RECURSOS Y
CAPACIDADES EXISTENTES.
42

42. •EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO:
INVOLUCRA EL ESTABLECIMIENTO DE METAS
AMBICIOSAS, ENFOCÁNDOSE MÁS INTERNAMENTE EN LA
GENERACIÓN DE NUEVOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE
LA EMPRESA QUE SON NECESARIOS PARA LOGRAR ESAS
METAS.
•LO QUE EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO
SUGIERE ES QUE EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA DEBE COMENZAR CON METAS DE DESAFÍO.
•EN LA PRÁCTICA LOS DOS ENFOQUES PARA LA
FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA NO SE EXCLUYEN
MUTUAMENTE, MAS BIEN SE COMPLEMENTAN.
43

43. MODELO DE PLANEACIÓN RACIONAL
OBJETIVOS
POLÍTICAS
PROGRAMAS
ACCIONES
(MODELO DEL INTENTO ESTRATÈGICO)
POLITICAS MAS GENERALES
PO ÍTICAS Y
PROGRAMAS
ASUNTOS DE
AREA
MODELO POL TICO DE TOMA DE DECISIONES
(MODELO DE AJUSTE) 44

44. MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA
SECTOR
OPORTUNIDADES INDUSTRIAL AMENAZAS
ASPECTOS PROVEEDORES
SOCIOCULTURALES
RECURSOS
HUMANOS
EMPRESA
FORTALEZAS
ESTRATEGIA
DEBILIDADES
SECTOR
FINANCIERO
ESTRATEGIA
ASPECTO
INTERNACIONAL
TECNOLOGIA
45

45. POR QUÉ PLANEAR?
• La planeación es la función principal de la administración.
•Indica la dirección que seguirá la organización.
•Examina los cursos de acción disponible.
•Una buena planeación conlleva:
•A una mejora en la toma de decisiones.
•Un incremento en la rentabilidad.
•Una disminución en el riesgo.
•La planeación es un proceso continuo que refleja y adapta los
cambios del ambiente externo.
•El desempeño de un gerente o una organización puede ser juzgado
mediante dos criterios:
•Eficacia: la habilidad para hacer las cosas correctas y lograrlas y
la eficiencia, que es la habilidad de usar los recursos óptimamente
para alcanzar las metas. 46

46. ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN
RECURSOS PRODUCTOS
Y
ENTRADAS ACTIVIDADES Y
ACTIVIDADES Y SERVICIOS
PROCESOS INTERNOS
PROCESOS INTERNOS SALIDAS
ENFOQUE POR
ENFOQUE POR ENFOQUE POR
RECURSOS DEL PROCESOS OBJETIVOS
SISTEMA
INTERNOS
ENFOQUES TRADICIONALES PARA
MEDIR LA EFICACIA
ORGANIZACIONAL
47

47. TIPOS DE PLANES
• Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes:
•El plan estratégico que es el plan general de la organización, el
cual es formulado por los actores clave de la misma.
•Los planes operativos son los instrumentos utilizados para
implementar el plan estratégico.
•PLANEACIÓN ESTRATEGICA: Es el proceso continuo y
sistemático de evaluar una organización mediante un análisis
interno y externo, definiendo los objetivos a largo plazo,
identificando metas cuantificables, desarrollando estrategias y
asignando recursos para alcanzar dichos objetivos.
•ADMINISTRACION ESTRATEGICA
•Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las
decisiones interfuncionales que permiten a la organización
alcanzar sus objetivos.
48

48. ¿QUE ES ESTRATEGIA?
EL ENFOQUE TRADICIONAL
Determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo
en una empresa, junto con la adopción de curso de acción y la
distribución de recursos necesarios para lograr estos
propósitos (A. Chandler de Harvard University.
NUEVO ENFOQUE
La estrategia es más de lo que una empresa intenta o planea
hacer, también es lo que realmente lleva a cabo. Las
estrategias son a menudo las respuestas emergentes a cir-
cunstancias no previstas.
49

49. ESTRATEGIAS EMERGENTES Y DELIBERADAS
Estrategia Estrategia
Estrategia realizada
deliberada
intentada
Estrategia Estrategia
No realizada emergente
50

50. EL LIDERAZGO ESTRATEGICO
•El liderazgo estratégico consiste en la capacidad de
articular una visión estratégica de la compañía y la
habilidad de motivar a los demás a participar en esa
visión.
• Los líderes estratégicos deben de tener las siguientes
características:
Visión, elocuencia y consistencia
Compromiso mediante ejemplificación con lo que
está haciendo
Mantenerse bien informado
51

51. Disponibilidad para delegar y dar poder
Astucia política; habilidad para lograr consensos de sus
ideas en vez de utilizar su autoridad para forzar las
ideas a través de ésta.
 Impulsar programas en forma gradual .
 Más que cualquier otra cualidad, las personas esperan
tener fe y confianza en los líderes.
 La credibilidad es el fundamento del liderazgo, sobre el
cual se pueden construir los grandes sueños del futuro y las
relaciones de colaboración; sin credibilidad los sueños se
desvanecen.
 Al hablar de liderazgo, los colaboradores realizan una
“evaluación” de los líderes, tomando en cuenta
experiencias pasadas respecto a las promesas realizadas.
52

52. CAPITULO 4
METODOLOGIA PARA LA FORMULACION E
IMPLEMENTACION DE UN PLAN
ESTRATEGICO
53

53. RETROALIMENTACION
8
¿DÓNDE QUIERO IR?
ESTABLECER TIEMPO EN
QUE SE LOGRAN LOS
ANÁLISIS EXTERNO TIEMPO 2 OBJETIVOS
(5 AÑOS)
5
4 AÑOS
MAGNITUD AÑOS
3
DEL OBJETIVO AÑOS
O PROBLEMA 2
AÑOS
1 AÑO IMPLEMENTAR PLAN
CÓMO QUEREMOS LLEGAR? 4 ESTRATÉGICO A TRAVES DE
1 3 PLANES OPERATIVOS
FORMULACION DEL PLAN
ESTRATEGICO *ESTABLECER PRIORIDADES
¿DÓNDE ESTOY?
*FORMULACION DE LA ESTRATEGIA 5 ASIGNAR RECURSOS
*ESTABLECER LA ESTRATEGIA A NIVEL
DE NEGOCIO ELABORAR MATRIZ DE
*DEFINIR POLÍTICAS PARA CADA AREA 6
RESPONSABILIDAD
FUNCIONAL
ANÁLISIS INTERNO *FORMULAR PROGRAMAS Y PROYECTOS.
7
EVALUACIÓN DE RESULTADOS
MODELO DEL PROCESO DE FORMULACION DEL PLAN ESTRATÉGICO DE UNA ORGANIZACION
54

54. EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA
FORMULACIÓN DEL
EJECUCIÓN EVALUACIÓN
PLAN ESTRATÉGICO
55

55. La mayoría de las organizaciones tienen dificultades
con la ejecución de planes
“Menos del 10% de las “Sólo el 15% de 794 programas
estrategias efectivamente revisados del Gobierno Federal
Formuladas son efectivamente de los Estados Unidos en el 2005
Ejecutadas” fueron catalogados como
efectivos
Fortune
Barron’s
Entre 1988 y 1998, sólo una de ocho compañías fue capaz de entregar un
crecimiento anual real del 5.5% en réditos y ganancias además de cubrir
el costo de capital
Chris Zook,
Profit From the Core
56

56. Construir una competencia clave para la ejecución de la
estrategia crea una ventaja competitiva para las
organizaciones
1 de cada 10
9 de cada 10 fallan La brecha Tiene una
en ejecutar de Ventaja
estrategias ejecución competitiva
La brecha de la ejecución se cierra haciendo de la
ejecución de la estrategia una competencia clave
57

57. EJECUCIÓN
CAUSAS EXTERNAS
FODA
CAUSAS INTERNAS
ERROR
OBJETIVOS ORGA-
PLANEACIÓN RESULTADOS
REAJUSTES NIZACI-
ESTRATÉGICA
ESTRATEGIAS ÓN
EVALUACIÓN DE RESULTADOS
EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
58

58. LAS ESTRATEGIAS NOS INDICAN EL COMO LOGRAR LA
VISION Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
Del análisis de:
Fuerzas y Debilidades
Oportunidades y Amenazas
Se formula la estrategia de la organización y se derivan
los proyectos específicos
Objetivos
Responsables
Recursos
Seguimiento
indicadores de desempeño 59

59. PLAN
ESTRATEGICO DE
LA P.O P.O P.O P.O P.O P.O
UNIVERSIDAD2004 - 2004 2005 2006 2007 2008 2009
2009
HORIZONTE DE PLANEACION
Evaluación del Evaluación del plan
plan operativo ESTRATEGICO
ESQUEMA DE IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO
60

60. PASOS PREVIOS AL PROCESO DE
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
LAS SIGUIENTES PREGUNTAS SON COMUNES:
 ¿CUANTO COMPROMISO EXISTE CON EL
PROCESO DE PLANEACIÓN?
 ¿QUIÉN SE DEBE INVOLUCRAR?
 ¿DE QUE MANERA SE AJUSTA AL AÑO FISCAL
DE LA ORGANIZACIÓN AL PROCESO DE
PLANEACIÓN?
 ¿CUÁNTO TIEMPO EMPLEARÁ?
 ¿QUÉ INFORMACIÓN SE NECESITA PARA
PLANEAR DE MANERA EXITOSA?
 ¿QUIÉN NECESITA ANALIZAR LOS DATOS?
61

61. CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIÓN
• VENDER A NIVEL INTERNO EL PROCESO DE
PLANEACIÓN.
• LAS AUTORIDADES UTILIZAN EL PLAN
ESTRATÉGICO EN SUS DECISIONES
ADMINISTRATIVAS DIARIAS.
• LA COMUNIDAD NECESITA ESTAR INFORMADA
E INVOLUCRADA.
• ESTABLECER EL PROGRAMA DE PLANEACIÓN
Y LOS LUGARES.
62

62. RESPONSABILIDADES DEL CEO EN LA
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
 EL CEO DEBE ESTAR DISPUESTO A TRANSMITIR
NIVELES APROPIADOS DE RESPONSABILIDAD Y
AUTORIDAD AL EQUIPO DE PLANEACIÓN.
 EL CEO ES RESPONSABLE DE ASEGURAR QUE EXISTE UN
SISTEMA COMPLETO DE PUNTOS DE REFERENCIA Y
MEDICIÓN, PARA REGISTRAR EL PROGRESO DEL
PROCESO DE PLANEACIÓN Y SU IMPLEMENTACIÓN.
 EL CEO DEBE INFORMAR A TODOS LOS MIEMBROS DE
LA COMUNIDAD ACERCA DE LO QUE ESTÁ SUCEDIENDO
EN CUANTO AL AVANCE DEL PLAN ESTRATÉGICO.
63

63. DEFICIENCIAS EN LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
 INADECUADA PREPARACIÓN DE LOS
ADMINISTRADORES EN PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
 INSUFICIENCIA DE LA INFORMACIÓN DESTINADA A LA
ELABORACIÓN DE PLANES DE ACCIÓN.
 EXCESIVA VAGUEDAD DE LAS METAS DE LA
ORGANIZACIÓN.
 INEFICAZ REALIZACIÓN DE LAS EVALUACIONES DE LOS
PLANES ESTRATÉGICOS.
 INSUFICIENTE VINCULACIÓN ENTRE LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA Y CONTROL.
 DELEGAR LA PLANEACIÓN A UN “PLANIFICADOR” EN
VEZ DE INVOLUCRAR A TODAS LAS AUTORIDADES.
64

64. INFORMES DE LABORES
ESTABLECER UN SISTEMA
DE RENDICIÓN DE CUENTAS
65

65. FORTALEZAS INTERNAS
UNA FORTALEZA INTERNA SON LOS RECURSOS O
CAPACIDADES QUE AYUDAN A LA ORGANIZACION
A CUMPLIR CON SU MISIÓN ( ejemplos: adecuada
infraestructura, know how tecnológico, liderazgo,
capacitación del recurso humano)
FORTALEZA DESCRIPCIÓN PARA MANTENER O
CONSTRUIR UNA
FORTALEZA
F1
F2
F3
66

66. DEBILIDADES INTERNAS
LAS DEBILIDADES INTERNAS SON DEFICI-ENCIAS EN
RECURSOS Y CAPACDADES QUE IMPIDE A UNA
ORGANIZACIÓN CUMPLIR CON SUS MANDATOS Y MISIÓN. (
Ejemplos: falta de una efectiva comunicación, ausencia de una clara
misión, inadecuada estructura organizacional, estructura de salarios
no competitiva, inadecuada infraestructura de la organización )
DEBILIDADES DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA
MINIMIZAR O SUPERAR
DEBILIDADES
67

67. OPORTUNIDADES EXTERNAS
LAS OPORTUNIDADES EXTERNAS SON FACTORES O
SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA
ORGANIZACIÓN DE UNA FORMA FAVORABLE
(Ejemplos: nuevos segmentos de mercado, incremento de la
demanda, etc.)
OPORTUNIDAD DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA
SACAR VENTAJA DE LA
OPORTUNIDAD
68

68. AMENAZAS EXTERNAS
UNA AMENAZA EXTERNA SON FACTORES
EXTERNOS O SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR
EN FORMA NEGATIVA A LA ORGANIZACIÓN
(Ejemplos: incremento de impuestos, aumento de la
competencia, etc.)
AMENAZA DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA
MINIMIZAR O
SUPERAR LA
AMENAZA
A1
A2
A3
69

69. IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DE LOS
ASUNTOS ESTRATÉGICOS
UN ASUNTO ESTRATÉGICO ES UN AREA
FUNDAMENTAL O RETO QUE AFECTA A LOS
MANDATOS, MISIÓN, PRODUCTOS O NIVEL DE
SERVICIO, CLIENTES O USUARIOS, COSTOS,
FINANCIAMIENTO, ORGANIZACIÓN O
ADMINISTRACIÓN.
 EL PROPÓSITO DE ESTE PASO, ES IDENTIFICAR
Y FORMULAR LOS RETOS FUNDAMENTALES QUE
ENFRENTA LA ORGANIZACIÓN.
LA IDENTIFICACIÓN DE LOS ASUNTOS
ESTRATÉGICOS ES EL CORAZÓN DEL PROCESO DE
70
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.

70. LOS ASUNTOS ESTRATÉGICOS
GENERALMENTE CAEN EN TRES
CATEGORIAS:
 ASUNTOS CORRIENTES QUE PROBABLEMENTE
REQUIEREN ACCIÓN INMEDIATA. (LOGRAR
EXCELENCIA OPERATIVA)
 ASUNTOS QUE REQUIEREN ACCIÓN EN EL
FUTURO A MEDIANO PLAZO (INCREMENTAR EL
VALOR DE LOS CLIENTES)
 ASUNTOS EN LOS QUE SU SOLUCIÓN SON DE
LARGO PLAZO. (CREAR IMAGEN DE MARCA)
71

71. Objetivo estratégico : Mejoramiento de la calidad en la organización
Objetivo #1: Para diciembre del 2007, La Empresa contará con el diseño e
implementación de un sistema de Gestión de la Calidad que cumpla con los
requisitos de la norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia.
Metas Anuales:
2005 2006 2007 2008 2009
La Empresa habrá La Empresa La Empresa
realizado la alcanzó la alcanzó la
contratación de la certificación de certificación del
empresa esesora los sistemas de sistema de calidad
para el proyecto de gestión para las para dos nuevas
implantación del tres áreas esta- áreas y man-tiene la
Sistema de Gestión blecidas. certifi-cación de las
de Calidad primeras áreas
mejorando
continuamente el
sistema.
72

72. MATRIZ FODA
FORALEZAS DEBILIDADES
OBJETIVO 1. 1.
2. 2.
3. 3.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA DO
1. UTILIZAR LAS SUPERAR LAS
2. FORTALEZAS PARA DEBILIDADES
3. APROVECHAR LAS TOMANDO VENTAJA DE
OPORTUNIDADES LAS OPORTUNIDADES
AMENAZAS ESTRATEGIA FA ESTRATEGIA DA
1. APROVECHAR UNA MINIMIZAR LAS
2. FORTALEZA PARA DEBILIDADES Y
3. ENFRENTAR LAS ENFRENTAR LAS
AMENAZAS AMENAZAS
73

73. Matriz FODA #3
Objetivo # 1 Área Gestión F1, F2,F4,F5 D1, D2, D4,
Administrativa Financiera Para D5,D6
diciembre del 2007, la Empresa contará
con el diseño e implementación de un
sistema de Gestión de la Calidad que
cumpla con los requisitos de la norma
ISO 9001:2000 y mejorar
continuamente su eficacia.
Para diciembre del
O 2005, culminar con el
proceso de contratación
de una empresa asesora
para la implantación
del sistema ISO 9001-
2000 ( A6,D1,-
D2,D4,D5,D6, F1, F2,
F4, F5).
A6
74

74. CONVERSIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS
Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES
OBJETIVO # 1 ESTRATEGIAS
GENERALES
ADMINISTRACIÓN PRODUCCIÓN FINANZAS MARKETING E I&D
RR. HH.
•Mejoras en calidad •Inversiones •Producto
•Reclutamiento, se- •Cadenas de valor •Financiamiento •Precio
lección contratación •Reducción de costos •Origen y asignación •Plaza
y capacitación. •Reducción en tiempo de fondos •Promoción
•Desarrollo •Incremento de la
organizacional productividad
75

75. CONVERSIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS
Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES
ESTRATEGIAS GENERALES
OBJETIVO # 1
ESTRATEGIAS DE PENETRACIÓN DE
AUMENTAR EL NIVEL MERCADO Y DESARROLLO DE
DE PARTICIPACIÓN EN PRODUCTOS
EL MERCADO DEL 15%
AL 20% PARA DIC. 2006 PAQUETE DE PRESTACIONES Y PLAN DE
CARRERA
ADMINISTRACIÓN PRODUCCIÓN FINANZAS MARKETING E I&D
RR. HH.
OBJETIVOS OBJETIVOS OBJETIVOS OBJETIVOS
DESARROLLAR INCREMENTAR EL OBTENER UN INCREMENTAR EL
PAQUETE DE VOLUMEN DE MARGEN BRUTO DE.... VOLUMEN DE
PRESTACIONES Y PRODUCCIÓN EN UN... OBTENER UN ROI VENTAS DE $ 15,000
PLAN DE CARRERA DE... A $25,000 PARA DIC.
ELABORAR 2006.
PRESUPUESTO DE INTRODUCIR AL
ESTRATEGIAS MENOS 2 NUEVOS
PRODUCTOS
76

76. ALINEAMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO CON EL AMBIENTE EXTERNO Y
CON LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN AMBIENTE
EXTERNO
ORGANIZACIÓN DESALINEADA SIN UN PLAN ESTRATÉGICO
AMBIENTE
EXTERNO
ORGANIZACIÓN QUE CUENTA CON UN PLAN ESTRATÉGICO PERO SUS MIENBROS NO SE
ENCUENTRAN ALINEADOS CON EL PLAN
AMBIENTE
EXTERNO
ORGANIZACIÓN QUE POSEE UN PLAN ESTRATÉGICO Y SUS MIENBROS SE
ENCUENTRAN ALINEADOS CON ESTE
77

77. PLAN ACCION
LIDERES PERSONAS PROCESOS RECURSOS
ESTRATEGIA
RECURSOS ACCION
LIDERES PERSONAS PROCESOS ESTRATEGIA
RECURSOS ACCION
PLAN PERSONAS PROCESOS ESTRATEGIA
LIDERES RECURSOS ACCION
PLAN PROCESOS ESTRATEGIA
PLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCION
ESTRATEGIA
PLAN ACCION
LIDERES PERSONAS PROCESOS
ESTRATEGIA
PLAN LIDERES PERSONAS PROCESOS RECURSOS
78

78. CUANDO SE EJECUTAN LOS PLANES ESTRAT ÉGICOS, SU CONTROL SE LO
REALIZA MEDIANTE LA MATRIZ DE RESPONSABILIDAD COMO SE MUESTRA
EN LA SIGUIENTE TABLA.
N° ACTIVIDAD RESPONSABLE RESPONS FECHA DE FECHA DE
ESPECÍFICO ABLE PRESENTACI APROBACIÓN DE
GENERAL ÓN DE PRO- PROPUESTA
PUESTAS
1 PROGRAM A DE GERENTE DE GERENTE FEB. 2005 MAR. 2005
CAPACITACIÓN DEL PRODUCCIÓN DE
PERSONAL DEL RECURSO
DEPARTAMENTO DE S
PRODUCCIÓN HUMANOS
2 PROYECTO DE GERENTES DE DIRECTOR MARZO 2005 ABRIL 2005
ADQUISICIÓN DE DEPAR- DE INFOR-
EQUIPOS DE TAMENTOS MÁTICA
INFORM ÁTICA FUNCIONALES
3 PROGRAM A DE GERENTE DE GERENTE ABRIL 2005 MAYO 2005
REDUCCIÓN DE PRODUCCIÓN DE I&D
COSTOS DE MANEJO
DE MATERIALES
79

79. Responsabilidad de los
Administradores a nivel Estrategia
Ejecutivo. De negocios
Influencia en dos
sentidos
Responsabilidad de Estrategias funcionales
Los jefes de las principales
(Investigación y desarrollo,
Actividades funcionales dentro
De un negocio.
Fabricación mercadotecnia,
Finanzas, recursos humanos, etc.)
Influencia en
dos sentidos
Responsabilidad de
Los administradores Estrategias de Operación
De la planta, de (regiones y distritos
Unidades geográficas
y de los supervisores
Plantas, departamentos
en un nivel inferior. Dentro de áreas funcionales)
LA PIRAMIDE DE LA CREACIÓN DE LA ESTRATEGIA
80
COMPAÑÍA DE UN SOLO NEGOCIO

80. SITUACIÓN
DESEADA
VISIÓN Y
OBJETIVOS PROMESAS
ESTRATEGIA
EJECUCIÓN
PLAN ESTRATÉGICO
DE LOS ACTORES
ACTIVIDADES A
CAPACITACIÓN
EVALUACIÓN Y
COMPROMISO
SEGUIMIENTO
PROCESOS Y
LIDERAZGO
RECURSOS
SITUACIÓN
REALIZAR
CLAVE
ACTUAL
RESULTADOS
ASPECTOS QUE SOPORTAN LA ESTRATEGIA DE UNA ORGANIZACIÓN81
PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS Y HACER REALIDAD LA VISIÓN

81. EL NUCLEO
DE LA  Elproceso de las personas
EJECUCIÓN El proceso de la estrategia a seguir
SE BASA EN El proceso de las operaciones
TRES
PROCESOS
ESENCIALES
LA EJECUCIÓN ES RESPONSABILIDAD DEL CEO
El CEO debe liderar y hacer que las actividades se realicen haciendo
seguimiento de los tres procesos esenciales: escogiendo otros líderes,
estableciendo el direccionamiento de la estrategia y conduciendo las
operaciones. Los líderes no pueden delegarlas independientemente del
tamaño de la universidad.
82

82. CAPITULO 5
MISION Y METAS
83

83. MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Misión y
Metas
Análisis Externo SelecciónEstratégica Análisis Interno
Oportunidades FODA Fortalezas y
y Amenazas Debilidades
Estrategia a
ETAPA DE FORMULACIÓN
nivel funcional
DEL PLAN ESTRATÉGICO
Estrategia a
Retroalimentación
ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN
DEL PLAN ESTRATÉGICO nivel de negocios
ETAPA DE EVALUACIÓN
DEL PLAN ESTRATÉGICO
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementación de la
Estrategia
Diseño de la Conflicto, Política Diseño de
Estructura y Cambio Sistemas de Control
Organizacional
Adecuación de la Estrategia,
La Estructura y los Controles 84

84. ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
Misión y
Metas
Análisis Externo Selección Análisis Interno
Oportunidades Estratégica Fortalezas y
y Amenazas FODA Debilidades
85

85. MISIÓN
Define el negocio de la organización, es la
razón de ser de la organización.
Responde a las siguientes preguntas:
 ¿Qué es? (Tipo organización)
 ¿Qué hace ? (Cuáles Necesidades del cliente se satisface)
 ¿A quién satisface? (Grupo de clientes que atiende)
 ¿Cómo lo satisface? (Mediante qué destrezas, habilidades distintivas)
86

86. MISIÓN
Debe ser un enunciado:
Claro: De fácil interpretación
Sencillo: para que todos la comprendan
Corto, para que se pueda recordar fácilmente
Compartido: Consensuado por las personas
de la organización
87

87. • PROPÓSITOS DE LA MISIÓN
Es un indicador clave de cómo una organización
visualiza las exigencias de su grupo de interés.
Establece el contexto organizacional dentro del cual
se realizarán las decisiones estratégicas.
Proporciona a una organización el enfoque y
dirección estratégica.
Todas las decisiones estratégicas surgen de la
Misión.
88

88. La misión debe estar orientada al consumidor
en vez de establecer una definición orientada
al producto.
Al definir la misión en base al cliente puede
proteger a la organización de ser sorprendida
por grandes cambios en el ambiente.
Un producto o un servicio se convierten en un
negocio cuando satisfacen una necesidad o un
deseo sin la necesidad o el deseo no hay
negocio.
Ejemplo: Nuestra misión es producir carretas
Debe decir:
Nuestra misión es satisfacer las necesidades del
transporte 89

89. No me ofrezcas.......
 No me ofrezcas cosas
 No me ofrezcas ropa. Ofréceme que me vea bien.
 No me ofrezcas zapatos. Ofréceme comodidad
para mis pies y el placer de caminar.
 No me ofrezcas una casa. Ofréceme seguridad,
confort y lugar que sea feliz.
 No me ofrezcas libros. Ofréceme horas de placer
y el beneficio del conocimiento.
 No me ofrezcas herramientas. Ofréceme el
beneficio y el placer de hacer cosas bellas.
 No me ofrezcas cosas. Ofréceme ideas,
emociones, ambiente, sentimientos y beneficios.
 Por favor, no me ofrezcas cosas.
90

90. LOS GRUPOS DE INTERES Y LA MISION
Luego de establecer la misión de la organización se consideran los
diversos grupos de interés de la compañía. Los grupos de interés
son individuos o grupos o bien sea dentro o fuera de la
organización, que posean algún derecho sobre ellas. Sus intereses
deben tenerse en cuenta cuando se formula la exposición de la
misión.
PETICIONARIOS EXPOSICION DE LA PETICIONARIOS
INTERNOS MISION EXTERNOS
Definición del negocio Clientes
Funcionarios Metas principales Proveedores
Ejecutivos Principios filosóficos Gobierno
Junta Directiva Competidores
Accionistas Comunidades Locales
Empleados FORMULACION DE Público en General
ESTRATEGIAS
Guiada por la exposición de la
Misión.
LA RELACION ENTRE LA MISIÓN, LOS GRUPOS DE
INTERES Y LAS ESTRATEGIAS
91

91. EJEMPLOS DE MISIONES
•JABONERÍA NACIONAL S.A. FABRICA DE ACEITES LA FABORITA
S.A.
NUESTRA MISIÓN ESENCIAL ES LA DE PRODUCIR LOS MEJORES
BIENES Y PROPORCIONAR LOS MEJORES SERVICIOS, LLEGANDO A
CADA VEZ MÁS CLIENTES Y, A TRAVÉS DE ELLOS, A CADA VEZ MÁS
CONSUMIDORES, AL MEJOR PRECIO POSIBLE, Y SUSTENTANDO
NUESTRO ACCIONAR EN LA ÉTICA EMPRESARIAL Y LA CONFIANZA
EN NUESTROS COLABORADORES, A QUIENES CONSIDERAMOS EL
EJE CENTRAL DE NUESTRO ÉXITO. LA EFICIENCIA Y
PRODUCTIVIDAD SON NUESTRAS ARMAS PARA SATISFACER A
TODO AQUEL QUE REQUIERE DE NOSOTROS, QUE COMPRA UN
PRODUCTO NUESTRO, O QUE SIMPLEMENTE, SE RELACIONA, DE
CUALQUIER MANERA, CON NUESTRA ORGANIZACIÓN. SOMOS,
PUES, LÍDERES POR SER LOS MEJORES.
• MISIÓN DE LA FABRICA LA UNIVERSAL
ELABORAR Y COMERCIALIZAR PRODUCTOS ALIMENTICIOS DE
CONSUMO MASIVO, SATISFACIENDO LAS NECESIDADES DE
NUESTROS CONSUMIDORES CON CALIDAD, PRECIO Y SERVICIO, A
TRAVÉS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL ASPECTO
TECNOLÓGICO Y HUMANO.
92

92. MISION DEL BANCO CONTINENTAL
SOMOS UN BANCO PRIVADO, CON UN RECURSO HUMANO
CAPAZ Y MOTIVADO, ORIENTADO AL SERVICIO Y
COMPROMETIDO A TRAVÉS DE NUESTROS CLIENTES CON
EL DESARROLLO DEL PAÍS, CON PRESENCIA EN TODOS
LOS SEGMENTOS DEL MERCADO FINANCIERO Y CON
ÉNFACIS EN LOS NEGOCIOS MEDIANOS.
PACIFICTEL
SER UNA EMPRESA ORIENTADA AL CLIENTE, EFICIENTE
QUE RETRIBUYA A SUS ACCIONISTAS CON UN RECURSO
HUMANO MOTIVADO CAPACITADO Y CAPAZ DE
COMPARTIR LA VISIÓN.
MISIÓN DE LA CRUZ ROJA INTERNACIONAL
SERVIR A LOS MÁS VULNERABLES
93

93. EJEMPLOS DE MISIÓN
Somos una empresa de servicios aéreos que
satisface las necesidades del mercado nacional con
servicios de alta calidad y puntualidad. Contamos
con un equipo moderno y confiable; recurso humano
competente, que generan altos estándares de
seguridad; dentro de una gestión eficiente y rentable.
94

94. EJEMPLOS DE MISIÓN
FERRERO DEL ECUADOR es una empresa
productora, exportadora y comercializadora de
especialidades únicas de confitería para América
Latina, aplicamos una rigurosa política de frescura,
que garantiza la fidelidad de los consumidores;
contamos con un equipo humano comprometido y
eficientes sistema de gestión que nos aseguran
una privilegiada posición competitiva.
95

95. MISIÓN DE LA ESPOL
 FORMAR PROFESIONALES DE EXELENCIA,
LÍDERES, EMPRENDEDORES, CON SÓLIDOS
VALORES MORALES Y ÉTICOS QUE CONTRI-
BUYAN AL DESARROLLO DEL PAIS, PARA
MEJORAR LO EN LO SOCIAL, ECONÓMICO,
AMBIENTAL Y POLÍTICO. HACER
INVESTIGACIÓN, TRANSFERENCIA DE
TECNOLOGÍA Y EXTENSIÓN DE CALIDAD PARA
SERVIR A LA SOCIEDAD. (2003)
96

96. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE MONTERREY
• EL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE MONTERREY ES UN SISTEMA
UNIVERSITARIO QUE TIENE COMO MISIÓN
FORMAR PERSONAS COMPROMETIDAS CON EL
DESARROLLO DE LA COMUNIDAD PARA
MEJORARLA EN LO SOCIAL, EN LO ECONÓMICO Y
EN LO POLÍTICO Y QUE SEAN COMPETITIVAS
INTERNACIONALMENTE EN SU AREA DE
CONOCIMIENTO. LA MISIÓN INCLUYE HACER
INVESTIGACIÓN Y EXTENSIÓN RELEVANTES PARA
EL DESARROLLO SOSTENIBLE DEL PAÍS
97

97. Avis Rent-a-car
Nuestro negocio es el arrendamiento de automóviles.
Nuestra misión es la satisfacción total del cliente.
Otis elevator Nuestra misión es proporcionar a cualquier
cliente un medio para mover personas y cosas en cualquier
dirección y en distancias cortas, con mayor confiabilidad
que cualquier empresa similar en el mundo.
American Red crossLa misión de American Red Cross es
mejorar la calidad de la vida humana, incrementar la
confianza en uno mismo y la preocupación por los demás,
así como ayudar a las personas a evitar las urgencias,
prepararse para ellas y hacerles frente. 98

98. ENFOQUE DEL BALANCED SCORECARD
MISIÓN
Grupo Bancario de la Comunidad de Allfirst
Nuestro éxito proviene de la entrega de
brandes servicios financieros, lo cual es todo
concerniente a desarrollar y manejar
constantes relaciones y ser un lugar para
trabajar
99

99. ¿Qué es la Visión de una organización?
La Visión describe lo que la organización habrá logrado
en el futuro. Es decir, la visión establece lo que la
organización aspira a ser.
UNA VISIÓN:
MOTIVA EL CAMBIO
PROVEE DIRECCIÓN GUÍA Y ENERGÍA
SIN UNA VISIÓN:
INCERTIDUMBRE
ANSIEDAD ( NO SABEMOS ADÓNDE VAMOS).
BAJA MOTIVACIÓN
100

100. Con la visión, se determina llevar a la organización
de un situación actual a una situación deseada :
Situación
Deseada
Situación
Actual
Una visión bien elegida y una misión del negocio a
largo plazo preparan a una compañía para el futuro
101

101. PLAN ACCION
LIDERES PERSONAS PROCESOS RECURSOS
ESTRATEGIA
RECURSOS ACCION
LIDERES PERSONAS PROCESOS ESTRATEGIA
RECURSOS ACCION
PLAN PERSONAS PROCESOS ESTRATEGIA
LIDERES RECURSOS ACCION
PLAN PROCESOS ESTRATEGIA
PLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCION
ESTRATEGIA
PLAN ACCION
LIDERES PERSONAS PROCESOS
ESTRATEGIA
PLAN LIDERES PERSONAS PROCESOS RECURSOS
102

102. La visión crea la imagen de destino de la
organización. La estrategia define la lógica para
alcanzar la visión. La visión debe también ser
cuantificada en términos generales.
LA VISION DE SER UNA GUIA PARA LA ACCION
103

103. REQUISITOS DE LA VISIÓN
 QUE SEA COMPARTIDA
 CON PROPÓSITOS CLAROS
 QUE SEA RETADORA
 CONGRUENTE CON LA MISIÓN
 QUE SEA POSITIVA
LOS ADMINISTRADORES NECESITAN COMUNICAR LA VISIÓN
EN PALABRAS QUE INDUZCAN LA ACEPTACIÓN DE LOS
EMPLEADOS, QUE DESARROLLEN EL ORGULLO DE SEN-
TIRSE PARTE DE LA COMPAÑÍA Y CREEN UN PODEROSO
SENTIDO DEL PROPÓSITO ORGANIZACIONAL. LA VISIÓN
ESTRATÉGICA EN UN LENGUAJE ATRACTIVO, PROVOCA
EMOCIÓN Y ESTUSIASMO: TIENE UN ENORME VALOR
MOTIVACIONAL; ELEVA LOS PENSAMIENTOS POR ENCIMA
DE LA RUTINA DIARIA DEL NEGOCIO.
Kodak
Ser la mejor del mundo en lo que se refiere a la producción de
104
imágenes químicas y electrónicas.

104. EJEMPLOS DE VISIÓN
SER RECONOCIDOS COMO MODELO DE
ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL CAPAZ DE
PROPORCIONAR EXPERIENCIAS DE GUSTO
INIGUALABLES.
105

105. VISIÓN DEL BANCO CONTINENTAL
EN EL AÑO 2002 NOS VEMOS POSICIONADOS COMO EL PRIMER
BANCO EN CALIDAD Y TRANSPARENCIA, VIVIENDO UNA SÓLIDA
CULTURA DE EXELENCIA EN EL SERVICIO, BASADA EN ESTÁDARES
INTERNACIONALES DE CUMPLIMIENTO, Y CON UNA ORGANIZACIÓN
FLEXIBLE, EFICIENTE Y MODERNA. NOS VEMOS BRINDANDO A
NUESTROS CLIENTES LA MAYOR SATISFACCIÓN A SUS NECESIDADES
FINANCIERAS, LOGRANDO SER SU PRINCIPAL BANCO A TRAVÉS DE
PRODUCTOS Y SERVICIOS PERSONALIZADOS, FÁCILES DE USAR, Y
ASÍ SER UNO DE LOS BANCOS MÁS RENTABLES DEL PAÍS.
VISIÓN DE SONY
EN LA DÉCADA DE LOS 50 LA META DE SONY ERA “ CONVERTIRSE EN
LA COMPAÑÍA MÁS CONOCIDA POR CAMBIAR LA IMAGEN DE MALA
CALIDAD QUE TENÍAN LOS PRODUCTOS JAPONESES A NIVEL
MUNDIAL”. SONY HIZO REALIDAD ESTA META AL DECIR: DE AQUÍ A
CINCO AÑOS, EL NOMBRE DE NUESTRA MARCA SERÁ TAN CONOCIDA
COMO CUALQUIER OTRA EN EL MUNDO Y SIGNIFICARÁ CALIDAD
“MADE IN JAPAN” SIGNIFICARÁ ALGO BUENO, NO ALGO DE MALA
CALIDAD.
106

106. VISIÓN DE LA ESPOL(1998)
En el año 2010 la espol habría alcanzado los macro resultados
siguientes:
 Estar entre las mejores universidades de América
Latina por su trabajo en docencia, investigación y uso de
tecnología de punta; además, habrá culminado el
Proceso de Acreditación Internacional ante la Southern
Association of Colleges and Schools (SACS).
 Los profesionales politécnicos liderarán las mejores
empresas del país y dirigirán los más altos organismos
públicos;
 Todos los profesores politécnicos tendrán, por lo
menos, una maestría, el 60% deberá poseer título de
PhD, participarán en redes temáticas, serán reconocidos
por sus alumnos como maestros a ser emulados, y la
sociedad acudirá a ellos en busca de soluciones; 107

107. Los Programas de Postgrado tendrán demanda
internacional y sus docentes serán profesores titulares de la
ESPOL;
 El Estado, los sectores productivos y la sociedad
reconocerán a la ESPOL como su gran orientadora y la
consultarán en las grandes decisiones nacionales;
 La ESPOL liderará en el Ecuador la educación a
distancia utilizando tecnología satelital, televisión e Internet,
entre otras;
 Los estudiantes serán jóvenes emprendedores, con alta
autoestima, capacidad para el autoaprendizaje y con
decisión para superarse académicamente;
 La administración politécnica se ejecutará bajo los más
modernos principios de gestión, descentralización y
desconcentración; y,
 La situación financiera institucional se sustentará en la
autogeneración de recursos y en los réditos de los fondos 108
patrimoniales.

108. VISION 2003 DE LA ESPOL
SER LÍDER Y REFERENTE DE LA EDUCACIÓN
SUPERIOR DE AMÉRICA LATINA
McDonald s Corporation
La visión de McDonald s es dominar la industria global de servicios
de alimentos. El dominio global significa establecer el estándar de
desempeño para la satisfacción del cliente, al mismo tiempo que se
incrementan la participación de mercado y la lucratividad por
medio de nuestras estrategias de conveniencia, valor y ejecución.
Microsoft Corporation
Nuestra visión impulsa todo lo que hacemos: una computadora en
cada escritorio y en cada hogar, que utilice el mejor software como
instrumento que confiere poder.
Compaq Computer Ser la principal proveedora de PC s y de
109
servidores para todo tipo de clientes.

109. FILOSOFIA CORPORATIVA
Plantea la manera como la organización intenta desarrollar sus
actividades, reflejando el reconocimiento de su responsabilidad social y
ética.
La filosofía corporativa incluye: principios, valores, aspiraciones,
prioridades filosóficas, fundamentales e ideales con los cuales se
comprometen quienes toman las decisiones estratégicas. En otras palabras
la filosofía corporativa constituye el marco moral y de valores de la
empresa.
Muchas organizaciones establecen un credo filosófico, el cual constituye
la base para establecer su cultura corporativa.
 Si una organización desea establecer los valores, la forma de empezar es
contestando las siguientes preguntas: “Como deseamos conducir la
organización” “Como deseamos tratar a los grupos de interés” “Que es lo
que valoramos”
 Los VALORES deben ser considerados como el código de ética
de la organización, son los patrones de comportamiento de la
organizacion.
El éxito verdadero no viene del proclamar valores, sino de
110
ponerlos en práctica todos los días

110. EJEMPLOS DE VALORES
• TRABAJO EN EQUIPO
• LEALTAD – COMPROMISO
• INICIATIVA
• DESARROLLO HUMANO
• ÉTICA PROFESIONAL
111

111. VALORES DE LA ESPOL
2003
Los valores que más se practican en la espol son:
 Compromiso con la excelencia académica: La excelencia
académica es una meta superior, permanente y cotidiana.
 Mística de Trabajo: Trabajar y cumplir para que la Espol amplíe
su prestigio.
 Responsabilidad: cumplir con calidad y a tiempo todas las tareas
institucionales.
 Honestidad: Manejar los asuntos personales e institucionales con
integridad y probidad.
 Imparcialidad: Independencia en las decisiones institucionales.
Las relaciones con nuestros aliados estratégicos son entre pares y
de colaboración recíproca, y tienen la finalidad la búsqueda de la
verdad y el desarrollo integral del Ecuador
112

112. CREDO DE JOHNSON & JOHNSON
CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD ESTÁ AL
LADO DE LOS MÉDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A
LAS MADRES, PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN
NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS
PARA SATISFACER SUS NECESIDADES DEBE SER DE ÓPTIMA
CALIDAD. CONSTÁNTEMENTE DEBEMOS PROCURAR REDUCIR
NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE MANTENER PRECIOS
RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES DEBEN
ATENDERSE DE MANERA RÁPIDA Y PRECISA. NUESTROS
PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA
OPORTUNIDAD DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA.
SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS
HOMBRES Y MUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO
EL MUNDO. CADA UNO DE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMO
UN INDIVIDUO. DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCER
SUS MÉRITOS. DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA
REMUNERACIÓN DEBE SER JUSTA
113

113. Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO, CLARAS, ORDENADAS
Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER LA LIBERTAD PARA
EXPRESAR SUS SUGERENCIAS Y RECLAMOS.
SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES
VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL IGUAL QUE DEL MUNDO ENTERO.
DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS
Y LAS DE CARIDAD Y ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS.
DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS CÍVICOS Y MEJORAR LA
SALUD Y LA EDUCACIÓN. DEBEMOS MANTENER EN ORDEN LA
PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL PRIVILEGIO DE UTILIZAR,
PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES
• NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL ESTÁ AL LADO DE LOS ACCIONISTAS.
LOS NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA UTILIDAD. DEBEMOS
EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA DEBE DAR PRIORIDAD A LA
INVESTIGACIÓN, DESARROLLAR PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR
LOS ERRORES QUE SE COMETAN. LA COMPAÑÍA DEBE COMPRAR
MAQUINARIA NUEVA, SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR
NUEVOS PRODUCTOS. LA ORGANIZACIÓN DEBE CREAR RESERVAS PARA
ÉPOCAS DIFÍCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS PRINCIPIOS,
LOS ACCIONISTAS TENDRÁN UNA UTILIDAD JUSTA.
JOHNSON & JOHNSON
114

114. LAS CINCO TAREAS BÁSICAS DE LA
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
La estrategia de la organización es el “Plan de Acción” que
tiene la administración para conducir a la organización a
un mejor desempeño (competir con éxito, satisfacer a los
clientes, etc.). Este plan de acción se basa en el análisis
FODA que se verá en el próximo capítulo.
El proceso de creación e implementación del Plan estratégico
se compones de cinco tareas administrativas
correlacionadas:
1) Desarrollar una visión estratégica de lo que será la
situación de la organización en el futuro y hacia donde se
dirige la organización.
2) Determinar objetivos, es decir, convertir la visión
estratégica es resultados específicos del desempeño que
115
deberá lograr la compañía.

115. 3)Crear una estrategia, con el fin de lograr los
resultados deseados.
4)Implementar y ejecutar el plan estratégico de una
manera eficiente y efectiva.
5)Evaluar el plan estratégico y efectuar los ajustes
correctivos.
116

116. LAS CINCO TAREAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Evaluar el
Desarrollar desempeño,
Crear una
Una visión Implementar y Supervisar los
Determinar Estrategia para
estratégica Ejecutar la Nuevos
objetivos el logro de los
y la misión estrategia Desarrollos e
objetivos
del negocio Iniciar ajustes
correctivos
Revisar según Revisar según Mejorar Mejorar Reiniciar las
Sea Sea Cambiar según Cambiar según Tareas 1,2,3
necesario necesario Sea necesario Sea necesario o 4 según sea
necesario
117

117. Futuro
VISIÓN
ASUNTOS ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS
¿Qué?
beneficios
amplitud
¿Cómo? ¿cuánto?
FODA ¿cuándo?
ESTRATEGIA
Presente
MISIÓN PLAN ESTRATÉGICO
VALORES FILOSÓFICOS
Pasado
Tiempo
PROCESO PARA DESARROLLAR LA 118
ESTRATEGIA

118. La visión estratégica establece el posicionamiento de la
empresa en el futuro. En el caso que la misión de la
empresa no solo establezca una definición clara del
negocio actual sino que también indique hacia dónde se
dirige en los próximos años, conlleva a que los conceptos
de misión y visión estratégica se fusionen
beneficios
Futuro VISIÓN
amplitud
La misión es útil para definir el
negocio en el cual se encuentra la
compañía y la necesidades de los
Presente clientes a los que trata de servir.
Pero el simple hecho de establecer
con claridad lo que está haciendo el
día de hoy, no dice nada del futuro
MISIÓN de la compañía, ni incorpora un
Pasado sentido de cambio necesario y de
una dirección a largo plazo.
Tiempo
PROCESO PARA DESARROLLAR LA 119
ESTRATEGIA

119. El desarrollo de una visión
Proceso de estratégica del futuro es
Planeación un requisito previo para
Estratégica un liderazgo estratégico
VISIÓN efectivo. Un administrador
beneficios
Futuro no puede tener éxito como
amplitud
líder de una organización
o como creador de una
estrategia sin haber
Presente llegado primero a algunas
conclusiones
sensatamente razonadas
acerca de hacia dónde
MISIÓN necesita dirigirse la
Pasado empresa.
Tiempo
PROCESO PARA DESARROLLAR LA 120
ESTRATEGIA

120. El propósito del
Proceso de establecimiento de
Planeación VISIÓN objetivos es convertir los
Estratégica lineamientos
objetivos administrativos de la visión
beneficios
Futuro estratégica y de la misión
amplitud
estratégica del negocio en
indicadores de desempeño
específicos, algo por medio
Presente de lo cual se pueda evaluar
el progreso de la
organización.” resultados
MISIÓN sobresalientes dependen de
Pasado objetivos sobresalientes”
Tiempo
PROCESO PARA DESARROLLAR LA 121
ESTRATEGIA

121. Desde una perspectiva global
Proceso de de la compañía, se requieren
Planeación VISIÓN dos tipos muy diferentes de
Estratégica criterios de desempeño: los
objetivos que se relacionan con el
beneficios
Futuro desempeño financiero y
amplitud
los que se relacionan con el
desempeño estratégico. El
logro de resultados
Presente financieros aceptables es
decisivo sin ellos peligra la
aspiración de una compañía al
Pasado logro de su visión, así como su
MISIÓN
bienestar a largo plazo y su
supervivencia.
Tiempo
PROCESO PARA DESARROLLAR LA 122
ESTRATEGIA

122. También se debe prestar
Proceso de atención al bienestar
Planeación VISIÓN estratégico de una compañía,
Estratégica a su competitividad y su
objetivos posición de negocios general
beneficios
Futuro a largo plazo.
amplitud
Los objetivos financieros
son los resultados tales como
Presente aumento de las ganancias, una
utilidad aceptable sobre la
inversión, un buen flujo de
Pasado efectivo o crédito comercial.
MISIÓN
Tiempo
PROCESO PARA DESARROLLAR LA 123
ESTRATEGIA

123. Los objetivos estratégicos dirigen
Proceso de sus esfuerzos hacia resultados tales
Planeación VISIÓN
como incremento de la participación de
mercado, situarse a la delantera de los
Estratégica competidores clave en la calidad del
objetivos producto, el servicio al cliente o a la
beneficios
Futuro innovación, lograr costos generales
amplitud
más bajos que los rivales, incrementar
la reputación de la compañía con los
clientes, ejercer un liderazgo
tecnológico, lograr una ventaja
Presente competitiva sustentable. los objetivos
estratégicos pretenden que los
administradores no solo presenten un
Pasado buen desempeño financiero, sino que
MISIÓN también mejoren las fortalezas
competitivas de la organización y los
prospectos de negocios a largo plazo.
Tiempo
PROCESO PARA DESARROLLAR LA 124
ESTRATEGIA

124. Proceso de
Planeación VISIÓN Una compañía muy rara
Estratégica
objetivos vez prospera debido a
acciones repetidas de la
beneficios
Futuro
amplitud
administración que
alientan un mejor
Presente desempeño a corto
plazo que a largo plazo.
Pasado
MISIÓN
Tiempo
PROCESO PARA DESARROLLAR LA 125
ESTRATEGIA

125. Proceso de Planeación
Estratégica Cuando no existe una
estrategia corporativa, los
VISIÓN administradores no cuentan
Futuro con un marco de referencia
beneficios
amplitud
para que las diferentes
Estrategia decisiones sean tomadas
de manera coherente tanto
Presente a nivel corporativo como a
nivel de los departamentos
funcionales. Los objetivos
Pasado son los fines y la estrategia
MISIÓN
es el medio para lograrlos.
Tiempo
PROCESO PARA DESARROLLAR LA 126
ESTRATEGIA

126. Proceso de Planeación Las estrategias de la
Estratégica compañía conciernen al
como: cómo lograr el
VISIÓN crecimiento del negocio,
Futuro cómo satisfacer a los clientes,
beneficios
amplitud
cómo superar a la
Estrategia competencia de los rivales,
cómo responder a las
Presente condiciones cambiantes del
mercado, cómo administrar
cada parte funcional del
Pasado negocio para lograr los
MISIÓN objetivos estratégicos y
financieros de la organización
Tiempo
PROCESO PARA DESARROLLAR LA 127
ESTRATEGIA

127. CAPÍTULO 6
EL AMBIENTE EXTERNO
128

128. MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Misión y
Metas
Análisis Externo SelecciónEstratégica Análisis Interno
Oportunidades FODA Fortalezas y
y Amenazas Debilidades
Estrategia a
ETAPA DE FORMULACIÓN
nivel funcional
DEL PLAN ESTRATÉGICO
Estrategia a
Retroalimentación
ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN
DEL PLAN ESTRATÉGICO nivel de negocios
ETAPA DE EVALUACIÓN
DEL PLAN ESTRATÉGICO
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementación de la
Estrategia
Diseño de la Conflicto, Política Diseño de
Estructura y Cambio Sistemas de Control
Organizacional
Adecuación de la Estrategia,
La Estructura y los Controles 129

129. EL AMBIENTE EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN
Por lo general, las organizaciones fracasan cuando su estrategia ya
no se adecua al ambiente en el que operan. Por lo tanto, las
organizaciones deben comprender las fuerzas que manejan la
competencia en la industria donde operan.
El análisis del ambiente es el segundo paso para el desarrollo de un
plan estratégico. El medio ambiente se puede dividir en varios
niveles dependiendo del grado de control que se pueda tener sobre él
así como la complejidad de las variables existentes
El principal tema de éste capítulo es que para que una empresa
tenga éxito debe, bien sea, ajustar su estrategia al ambiente
industrial donde opera o estar en capacidad de reformarlo para
lograr su ventaja mediante una estrategia escogida. Por lo general,
las empresas fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al 130
ambiente externo

130. Creación de un
Reformar el ambiente
nuevo ambiente
mediante la selección de
una estrategia donde éste se ajuste
El éxito a la estrategia
competitivo
requiere
Ajustarse al ambiente
existente
CONDICIONES PARA EL LOGRO DEL ÉXITO COMPETITIVO
131

131. TIPOS DE VARIABLES
Controlables: Son aquellos factores sobre los cuales
la empresa puede influir.
Incontrolables: Son factores a los cuáles están
supeditadas las acciones de la empresa y que muy
difícilmente va a poder influenciar.
132

132. Para analizar el medio ambiente externo, se lo divide en tres niveles:
MACRO-AMBIENTE
INDUSTRIA
MERCADO
ORGANIZACIÓN
133

133. ASPECTOS SOCIOCULTURALES
MACRO AMBIENTE
POLITICO Y LEGAL DE LA EMPRESA
RECURSOS
INDUSTRIA HUMANOS
GOBIERNO
MERCADO
ORGANIZACIÓN
ECONOMIA SECTOR
INDUSTRIAL
TECNOLOGIA ASPECTO
DEMOGRAFICO INTERNACIONAL
134
MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN